圖片來源 @視覺中國
文｜20 社
12 月 29 日，阿裡巴巴集團發布郵件宣布進行新一輪組織架構調整。
相較于往年雙 11 大促後的例行調整，此次公布的調整範圍有限，主要涉及 B 系：集團 CEO 張勇将出任阿裡雲總裁，原阿裡雲總裁張建鋒轉而負責達摩院。原阿裡巴巴 CTO 程立離職，吳澤明接替程立擔任阿裡巴巴 CTO。另外，蔣芳将接替童文紅，擔任阿裡巴巴 CPO（首席人力官）。
集團 CEO 親自帶隊負責某一業務，已經成為今年下半年以來的新趨勢。這項業務往往是對于集團今後發展至關重要的 " 第二曲線 "，需要能夠打破内部藩籬調動資源的人來掌舵。阿裡雲于阿裡而言，正是此類業務。
需要奮進的當然不光是阿裡雲。在社交媒體上，關于中國數字商業闆塊，也就是天貓淘寶的調整，并不那麼引人關注。但根據 20 社得到的消息，最近一輪組織架構調整中，這個阿裡核心業務的動作也不小。
一名阿裡前員工透露，雙 11、雙 12 結束後，淘寶天貓正在推進新一輪的組織架構調整。年初已經融合的淘寶天貓各個類目中，服飾行業 BC 重新拆分。原屬淘寶的服飾行業的個體商家部分拆出來後，與潮玩行業、家居行業的個體商家部分合并，組成一個新的大闆塊。
相較年初以來轟轟烈烈的淘寶天貓大融合趨勢，這一最新調整相當于一個主動回調的平衡動作。
在 2021 年的組織架構調整後，張勇已經從之前接受接近 20 名集團高管彙報業務，調整為和 4 個分管大總裁對接，分别是戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡；從 2015 年提出的中台式戰略升級為 " 多元化治理 "，從之前的集中走向相對分散。目前看來，多元化治理的格局依然沒有劇烈改變。隻不過原本坐鎮中帳的張勇，拿過了張建鋒的令旗親自下場指揮。
張勇在今年年初做全年展望的時候，寫下的關鍵字是 " 定 "，而如今張勇往業務側跨進了一步，給新一年定下的關鍵字是 " 進 "。不管是過去一年深受損失大客戶之苦的阿裡雲，還是大規模縮減了營銷的核心商業，在未來一年的策略想必會更加強調攻勢。
B、C 再拆分
在該名前員工眼中，這一輪淘寶和天貓的調整，更像是回到了融合前的狀态。
上一輪組織架構的調整邏輯是 " 合并 "。去年 12 月 6 日，阿裡巴巴集團董事會主席兼 CEO 張勇發布内部信，宣布升級多元化治理體系，新整合設立中國數字商業、海外數字商業兩大業務闆塊。
其中，大淘寶（包括淘寶、天貓、阿裡媽媽），B2C 零售事業群、淘菜菜、淘特和 1688 等業務，都被整合到一起，共同形成 " 中國數字商業闆塊 "，由戴珊分管。
原本同時管理淘寶、天貓的蔣凡，則被派去分管 " 海外數字商業闆塊 "，整合全球速賣通和國際貿易（ICBU）兩個海外業務，以及 Lazada 等面向海外市場的多家子公司。
淘寶、天貓合并後，一個行業隻有一位負責人，實行品類總經理負責制。可以想象，兩者合并後，淘寶天貓裁去了不少職能重合的人員，實現降本增效。這一大型架構調整在 618 前基本完成。
不過，當時的合并依然留了一個後退空間。那就是雖然行業合并運營，但是淘寶、天貓的品牌依然各自獨立，市場部分開運行。根據《晚點 LatePost》報道，這是張勇向戴珊強烈建議的。
盡管用戶使用的主要界面是淘寶，但可以看到這次合并中，行業 1 号位，基本上都由天貓牽頭：消費電子負責人為原來天貓的行業負責人何春雷（花名铉清）、家裝家居是天貓的徐重（花名恩重）、快速消費品的負責人是此前在天貓國際事業部的呂建美（花名夢姑）。
其中有一個例外，就是服飾時尚行業的 1 号位，由淘寶的陳利娜（花名喬喬）擔任。根據 20 社了解，淘寶的服飾行業一直非常強勢，是唯一 GMV 體量比天貓更大的行業。
現在這樣把行業單獨再次拆分出來的做法，一位阿裡内部人士認為是融合過程中發現了新的問題。" 當時 B、C 合并的時候，上頭的想法應該是，既然之前蔣凡也在一起管，從組織架構來說問題應該不大，而且都是在淘寶天貓這個大池子裡，用戶都習慣在淘寶 app 上使用 "，該人士回憶，" 但其實大家磨合過程還是挺痛苦的 "。
痛苦的原因是，B、C 之間業務運營邏輯，還是有着不小的區别。天貓更重視把規模做大，吸收和運營品牌、服務成熟企業；而淘寶雖然也重視成交額，卻也同樣重視推動趨勢和風潮，在品上的精力花的不小。從結果來看，淘寶的運營邏輯相對更加有效。
但可以肯定的是，再次拆分，依然是在降本和增效這一大邏輯下進行的。服飾、家居、潮玩等業務組合，可能是為了面對消費者進行更靈活、更有針對性的運營，從而進行的更有進攻性的組織調整。
電商蟄伏求變，雲業務更緊迫
馬上體現了 " 進取心 " 的策略是，在即将到來的年貨節（12 月 29 日至 1 月 4 日），淘寶、天貓不再堅持滿減式促銷，而是變成官方直降，立減 5%-15%。
這意味着，從消費者體驗的這一側，天貓和淘寶的不同滿減湊單不再成為負擔，購物的體驗将更加簡潔順暢。
改善消費者體驗，重新從消費者的角度，而不是以往的商家中心角度規劃和組織業務，正是戴珊大刀闊斧改革的一條主線。這在很大程度上是抓住了矛盾的核心。過去一年，阿裡作為最成熟、最大的國内電商平台，需求側的問題遠比供給側更嚴峻。
2022 财年（截至自然年 2022 年 Q1），阿裡核心電商業務 GMV 首次負增長，用戶增長也摸到天花闆。而在上一季度，向來占最大營收比重的客戶管理費（廣告費和傭金等）同比下跌 7%，下跌幅度遠超 GMV 的下跌幅度（低于 5%）。
阿裡的困難一目了然。CEO 張勇在财報電話會上向分析師坦誠，由于社會消費持續低迷、疫情反複，業務運營依然遭遇巨大挑戰。零售業務中，以服裝、3C 數碼為代表的品類，每個季度的收入都在下跌。
另一個數據可作為佐證，在今年雙十一大促中，鞋服大類下的各個子類目下跌最普遍、幅度最大。鞋服可是阿裡最擅長的大品類。如此劇烈的需求收縮，無疑給阿裡原本的大淘寶合并同類項戰略帶來了額外的變數。服裝類目從整合重新走向 BC 拆分，或許是為了吸取老框架下更強的競争能力。
而從長遠來看，戴珊改革的兩條主線是有利于增強阿裡競争力的，勢必繼續執行。
其一是在内部組織結構做減法、提效率。
在這個過程中，讓流量分配更公平化是一個關鍵問題。淘寶孵化了天貓，并持續給天貓進行流量輸血，因為後者的預算更高，所以流量往往更傾斜向天貓，尤其在大促中。這在一定程度上推動了不少中小商家出淘的浪潮，把 " 省 " 的标簽帶到了拼多多。
在今年消費者端降本增效的一大浪潮中，拼多多成為了最大受益者之一。而拼多多的毛利潤爆表（上一季毛利潤率達到了近三年的新高 79.1%，廣告收入 284 億元，同比增速 58%；傭金收入 70 億元，同比增速達 102%），正揭示了另一個事實，中小商家們的廣告、傭金貢獻力依然不可小觑。
用張勇的話說，" 特定品類中最終業務量的結果，淘寶占多少，天貓占多少，應該是一個自然結果，而不是計劃經濟。" 讓流量惠及中小商家，搶回這一塊的主場，是阿裡的重要命題。
其二是在用戶原生流量上找增量。
淘寶、天貓守衛着阿裡 10 億的 AAC，這基本已經覆蓋了中國最多的主力消費群體。在不公布 GMV 和用戶數兩項指标後，阿裡如今特别強調另一個 " 核心資産 " 依然穩定——截至 2022 年 9 月 30 日止的 12 個月，在淘寶和天貓消費超過人民币 10000 元的消費者數維持在約 1.24 億，并有 98% 的留存率。中國互聯網最活躍的消費者依然停留在這一場域，隻是需要被更好地服務和激活。
而戴珊上一輪改革中，内容化的位置被拔高，淘寶直播負責人道放和逛逛負責人千城均直接向戴珊彙報，正是這一目的。提高淘系自身的 DAU，減少抖快在消費決策過程中的攔截。
除了服飾類目重新拆分等動作，今年中國核心商業沒有大調，也意味着過去一年的策略大概率會鞏固并延續。
在最新一季财報中，比核心商業更危急的，是原本被視為第二增長曲線的雲業務。自從 " 某海外大客戶 " 與阿裡雲分道揚镳，雲業務就進入了水逆期，增長從跌破 30% 水平線，到最新季度增長率更是跌到個位數。
研究機構 IDC 數據顯示，2022 年上半年，阿裡雲在中國公有雲市場的份額仍保持第一，但已從 2021 年上半年的 38.6% 降至 34.5%；華為雲第二，市場占有率為 11.6%；中國電信天翼雲的市場份額從 9.6% 增加至 11%，超越騰訊雲的 10.3%，成為第三。三大運營商的雲業務今年上半年增速均超過 100%，國資雲的迅速增長也給阿裡雲帶來巨大挑戰。
再加上阿裡雲今年爆出了兩次嚴重安全事故，亟需對業界給出一個交代，重塑品牌信任度。張勇在此次郵件中特别提到，" 對雲計算而言，穩定和安全是對客戶最基本的責任，我們要始終秉持敬畏之心，不辜負客戶的信任和依托。"
在去年的大調整中，阿裡雲幾乎是僅有的沒有大動的闆塊。某種程度上，今年的調整可以看做去年的後續和補充。
在經曆了競争環境和内部應對劇烈變化的兩年後，阿裡巴巴更加明确了自己需要的和自己能做的，也做好了準備。正如張勇所說的，" 随着社會進入到和疫情共處的新階段，随着國家對平台經濟指明了未來發展方向，我們更加确信，唯有發展才是硬道理，才能解決今天碰到的很多問題。"
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