文｜江小花
2023 年汽車市場不樂觀，至少上半年非常不樂觀。
這是這個新年前後，我跟幾乎所有企業的高層領導們聊天的時候，大家比較一緻的一個看法。
上周，沃爾沃大中華區銷售公司總裁欽培吉，在沃爾沃媒體年終業績溝通會上坦言，沃爾沃在過去的一年裡，隻能說是活着，肯定不能說活得很好，說了也沒人信。好在沃爾沃比較務實，也比較紮實的保持住他的體系沒有崩，并且品牌在目标人群中的認可度也還在持續上升。品牌将成為沃爾沃渡過行業掙紮期，走進新時代的最靠譜的防火牆。
年終業績溝通會上，這樣的言辭并不多見，在現場聽講的我也是驚出了一身雞皮疙瘩。在過去的二十年裡，大多數企業無論那一年的年景好壞，到了年底也總會找出各種花式亮點來跟媒體做溝通。欽培吉這一次選擇實話實說，值得點贊，不過也反映出汽車行業确實面臨非常大的壓力。
壓力不光來自中國市場本身，還來自全球市場的對比。欽培吉說，這一年裡，他這個大中華區的銷售公司總裁，受到了來自全球總部的多次挑戰。
對沃爾沃而言，火熱的東盟、印度在過去一年裡基本上都實現了翻倍式增長，最好的地區增長率可以超過 5 倍。澳洲同樣實現了 5 倍的增長。美國雖然整體市場規模仍然縮減，但是豪華品牌量價齊飛。
欽培吉時常被靈魂拷問，為什麼中國市場價格已經壓到地闆了，但增長還是這麼困難？甚至保住份額還是這麼困難？
這大概是在剛剛過去的 2022 年，很多企業在年終總結的時候，想要問一問自己的問題。答案很複雜。
燃油車的車格在這一年裡被按在地上摩擦，雖然還占有 7 成上下的份額，雖然幾乎是所有車企能實現利潤的業務部分，但是幾乎沒什麼企業還在彰顯燃油車業務的成就。不代表趨勢的好東西，就連個東西也不是。
很多企業原本覺得，等我自己的智能電動車出來了，日子就好過啦，如同九十年代大家老說的等到 21 世紀日子就好了一般。當他們鼓起最大的勇氣一頭紮進電動車的洪流，本來期待的藍海，一寸都沒有出現，按照欽培吉的話說，大家就是從一片紅海，跳進了一片更紅的海。
時間走到 21 世紀 20 年代，在汽車這個現實主義邏輯主導百年的産業裡，企業的現實思考，遭遇了互聯網式的預期邏輯的巨大挑戰。
事兒就是這麼個事兒，産業在政策驅動下的升級，遭遇了新老汽車強國之間的份額之争，加上資本需求新的方向引發的争奪，疊加三年疫情經濟異常帶來的消費遇冷，未來十年或許是最重要的經濟闆塊之一的汽車産業，在 2023 年就走到了産業變革中必不可少的一環——月黑風高殺人夜。
雖然在前幾天的 2022 年總結文中，我站了李斌說的汽車不是赢者通吃邏輯的行業這一根本觀點，但是不是赢者通吃，不代表赢者誰都不吃，赢者自己走到下一屆成功學主角的路上，也肯定是血淚斑斑的。
不過，自主品牌，在這兩年份額連年增長，在去年份額已經突破了前所未有的 50%。看上去日子算是不錯的。甭管有沒有掙到錢，熱鬧算是掙到了，從前被國人鄙視的合資換不來市場、民營專門抄垃圾的中國汽車業，如今也有企業被稱為汽車界的華為了。
中國汽車産業至少呈現出了，成交均價快速提升，市場認可度快速提高，出口規模快速拉升的有奔頭的産業态勢。
所以，在這幾年時間裡，大家可以看一看，自主都已經多了多少個品牌出來了。大部分品牌旨在向上，沖擊從二十萬到一百萬的從未涉足過的價位段。當然也有一些因為主品牌向上了，新造出來維持當初基盤市場的低端新品牌。
但是，這些品牌絕大多數估計都活不了幾年。不管現在他看上去是個什麼光景。
為什麼這麼說呢？
因為，大多數品牌都隻是應時而生，不是應運而生。
也就是說，大多數新的自主品牌的誕生，不是市場、産業發展到合适的階段，企業自身發展有了足夠的支撐和迫切需要而出現的；而是在行業變化之中，體制限制之下，政策驅動之後産生的。這個産生邏輯，通常是一款暢銷車的産生邏輯，而不是一個新品牌的産生邏輯。
比如，在 2016 年左右，領克的誕生，是吉利融合了沃爾沃的主要技術能力，企業又處在一個快速上量，快速積累資金和産品好感度的階段，在吉利汽車自身直接挑戰 20 萬元區間短期内比較困難的情況下，吉利推出了領克品牌，取得了比較好的效果。
這算是為數不多的新品牌應運而生的一個例子。即便是應運而生，事實上領克的發展也不是一帆風順的，甚至可以說是非常痛苦的。跟很多新勢力一樣，領克發展 6 年，至今面對的仍然是品牌存續的生存問題。
而很多新品牌的産生則完全是應時而生，甚至是應事而生。
在智能電動車補貼的初期，很多企業為了及時享受補貼政策，推出了一些技術初級、問題很多的電動車品牌。這就是典型的應事而生。這些品牌大多數如今已經煙消雲散了。
有些企業推出一個新的品牌，是為了應對智能電動車的發展。這幾乎是自主車企創建新品牌的最統一的一個類型，也是出現理由最充分的一類新品牌了。
和國際品牌不同，自主品牌大多選擇丢開原有品牌，新創立一個新的品牌，以迎接電動車時代的到來。國際品牌大多數則采用在原有品牌下拉出一個新能源産品系來。
自主車企這樣選擇的原因也是多元的。比如有些國有車企，這樣選擇是繞過龐大母公司改制面臨的國資流失風險的最佳途徑。而民營車企這樣做，也在很大程度上是為了比較輕省的解決老企業體制難調的難題。
當然，大家這樣選擇的一個統一的意圖就是國際品牌如今最為掙紮痛苦的問題——老的品牌資産向電氣化産品遷移非常困難。
沃爾沃的欽培吉在年終業績發布會上就主動提到了這個問題。
一方面，大家還在繼續生産銷售燃油車，一方面又要做出大力發展新能源車的表态；燃油車掙錢，但很多企業已經停止了後續開發的大投入，電動車則是銳意創新，唯恐人後；兩種車型在市場承諾、價格機制、産品指向等多個關鍵方面都有結構性差異，品牌描述的語言放到兩種車型上，矛盾立現。
所以欽培吉說，2023 年開始，沃爾沃會加速投放電動車，但具體的品牌策略，是跟着電動車走，還是維持現狀，至今也沒确定。
但是沃爾沃還比較幸運，電動車時代用戶對安全的關注度的提升，以及電車跟簡約質樸的北歐風格的天然契合，讓沃爾沃的品牌資産遷移，相比于其他品牌，還要容易一些。很多企業隻能放棄品牌本身，去做一個淩駕品牌之上的技術品牌，比如通用的奧特能。但仍然不能解決單一品牌内部燃油車和電動車的市場形象的撕裂。而奧迪的經銷商隻能在店門口拉出巨幅橫幅，告訴大家，我們這裡也是有電動車賣的。
國際車企對品牌和品牌資産的理解，以及自身的品牌厚度，決定了他們不可能像國内車企那樣能輕易決策為了電動車而另起爐竈。甚至很多國内車企，還存着趁着新能源化的東風，重新開始，消化之前品牌發展中的負面資産的念頭。
在短期内，國内所謂第三賽道的做法，對國際品牌堅守品牌資産的第二賽道有短期的優勢。比如，這樣的做法可以讓新品牌最大程度的甩掉大型企業的一些體制包袱，企業設置和決策上也有機會跟上新勢力優秀企業的快節奏，品牌對市場的教育也具有獨立性。
但是，這個做法的風險本身也很大。
比如，大量第三賽道電動車品牌的創建，迅速導緻了企業主品牌運行上的低效和尴尬。而這對一家大企業來說，是非常危險而嚴峻的挑戰。通常這是陷入困境，積重難返的企業才會做出的選擇，如今在中國汽車産業，卻成了優秀企業的自我修養。
電氣化是整個行業的趨勢，一個成功的汽車品牌，可以在電氣化的節奏上有自己的考慮和選擇，但是不積極擁抱電氣化肯定是不行的。用欽培吉的話說，沃爾沃可以放棄電氣化前 5%，甚至 25% 的用戶，但是沃爾沃肯定在為将來的全面電氣化做積極準備。
第三賽道品牌的創建，使得一個汽車集團内部資源，不管是電氣化技術體系，還是創新體制設置，以及人力資源，都迅速向新的品牌聚攏，最保守的第三賽道企業也至少獲得了集團的傾斜，并且這種效應具有長期性。
而作為根基的主線品牌，則不同程度的失去了汽車品牌發展所必需的關鍵的前瞻性資源。無論在發展節奏還是發展預期上，都出現了不同程度的節奏混亂。在扯虎皮做大旗上價值的今天，主線品牌面臨的市場沖擊和崩塌速度遠快于企業高層們的預計。更麻煩的是，很多留在老品牌工作的人，會跟之前新媒體沖擊之下的傳統媒體一樣，産生一種向死而行的消極預期。
而新創建的新能源品牌，事實上既不可能完整繼承老品牌的品牌資産，也不可能在脫離了老品牌的支持下獨立快速搭建品牌基盤體系。哪怕它的勢頭一時很好。如果老品牌不能保持健康發展，它也會在不久的将來遭遇明顯的體系問題。長城在這件事情上做的最極端，所以哈弗吃不消的刹車也踩得最猛烈。
再比如吉利汽車，極氪的發展勢頭在交付第二年就快速被打開了，這不意外，以 30 萬級别，月交付穩定過萬，這個開局算是行業同類型企業的翹楚了。
但是，極氪的良好開局，對于吉利和領克的發展節奏是一次巨大的幹擾。我們無法僅從企業核心業務發展的利弊上來考量極氪創建的長期效應。但是有一點是肯定的，極氪需要一個健康的吉利，而一個健康的吉利，需要跟上電氣化的腳步。
這就是第三賽道給大型車企帶來的風險。相比于痛苦的品牌内自我進化，這種選擇有一定的賭博性。當然，不太野路子的賭博也是彎道超車、換道超車主題下的中國企業文化中的良性組成部分。
當然，其實第三賽道之外，這幾年出于對市場的擠占目的湧現出來的新品牌更多。良性的是一些針對有明确發展預期的市場領域設立的新品牌，比如皮卡。更多的則是針對一個自己原本夠不着，或者别人幹了效果挺好的市場而設立的新品牌。
之前自主車企的做法是通過快速的出相關産品來擠進新的細分市場的。多數自主品牌有這樣的邏輯，既然他幹得不錯，我又不比他差，那麼我為什麼不做呢，反正開發一台差不多的車又不需要太大投入，多賣一輛是一輛，為什麼不做呢？
現在車企似乎更傾向于新開一個品牌來完成類似的工作。這裡面很關鍵的一個原因，就是對資本的野望。自從車企打開了互聯網思維的天窗，資本的野望就快速随風而入，揮之不去。
針對一個市場出一款車型，當然操作好了可以多賣一些車，但這個思維顯然太不資本化了。一款車，特别是一款燃油車多賣幾台，是不會引起資本的興趣的。而獨立拉一個品牌出來，不管是燃油車還是電動車，一旦站住了腳，這就是一個獨立的新的融資項目呀。操作得當的話，我投入的全是我體系内的現有資源，拉上一點外部資金，項目就可以輕松啟動了。
這個類型的新品牌，死亡率一般都賽高賽高的。
一來，絕大多數企業，其實并沒有足夠的技術儲備，來支持多個品牌的發展。我們看到，一家車企但凡不是油、電的根本區隔，絕大多數品牌的技術、設計、調校資源都基本上是共用的，為了顯出些價格差異，多數企業隻能通過新技術投放的先後做區隔。而企業内部資源的争奪也決定了這種時間的先後，不能構成品牌差異。
二來，自主車企的成熟品牌和新品牌的品牌資産厚度都不夠。就這幾年，連保時捷用奧迪，奧迪用大衆的配件，都會被人拿出來吊打，自主車企的技術均沾，對品牌的支撐力就更難以服衆了。
三來，人力資源完全不夠用，缺口大到很多企業都隻能忽視的地步。不少企業的新品牌内部都是按照項目組的規格來布置的，實際操盤的就是企業内的中層幹部。且有企業對新品牌是按照獨立核算的項目或是子公司的規格來運營的，這當然是對的，但人力資源就更捉襟見肘，締造一個新品牌的創業熱情，就更普通了。很多新品牌項目的建立，在企業内部不但沒有取得想象之中倒逼集團增效改革的鲶魚效應，反而把有價值的企業文化城牆給沖垮了。
人力資源不夠的另一個角度，是自主車企還沒有建立起真正的融合性的企業文化，大量外來人才在自主車其中的總體實用效率仍然不高。團隊化的人才引進，最終結果即便不是不歡而散，也導緻了企業内部一定程度的撕裂和低效。
四來，這些問題導緻新品牌在産品上市之後，要麼無聲無息，要麼趁着第一波熱度整出個三五千的銷量，然後最多在一年，快一點的三個月之後，銷量直線墜落。這不光是純純的新品牌，就連不少被收購重啟的有一定品牌底子的煥新型品牌，也是如此。
很多新品牌起來也不知道怎麼起的，掉下來也不知道怎麼掉的，采訪的時候，很多回答都是我們用戶運營做得好啊。怎麼說呢。最近在改毒舌的毛病，就不說了吧。
最後，我看下來，其實多數車企對所謂資本的特性，以及資本運作的方式，都是很陌生的。雖然很多企業本來就是上市公司，但是從前藍籌股的資本操作方式，和如今他們野望的熱門賽道的資本操作方式基本沒什麼共同點。大家的資本能力還是在短期振作一下股價的層面上。對于一個新品牌從風險投資到最終二級市場上市，企業内部運作能力明顯不足。
資源不足、人才匮乏、資本不夠懂，勁頭不夠大，大多數機會主義色彩濃重的新品牌快速起步、快速發展、快速凋零的軌迹不難預料。
包括去年大火的比亞迪在内，中國優秀的汽車企業其實都應該更理性的看待自身的發展階段和産業環境現狀。
自主品牌滲透率首超 5 成，單車平均成交價格大幅提升，電動車市場百花齊放……這些當然都是自主品牌在這個階段上取得的出色成績。
但是，經曆了一輪快速發展的自主品牌企業，如今的發展風險，不是降低了，而是變大了。
多數沖破百萬級的自主品牌，都是在最近 5 年裡，經曆了翻倍，甚至三到四倍的增長完成的。在任何一個行業中，短期業務量的爆發，是多數企業上台階的必由之路。但是，在上了這個台階之後，優秀企業的發展軌迹确實是非常不同的，但共同的特點，都是遭遇了企業規模變化帶來的管理、品控、人力資源、成本控制、融資規格和渠道重構、風險管控、企業文化确立等命題，沒有一個好解決的，但也沒有一個繞得過去的。
在我看來，在如今的自主車企多品牌化中，有些優秀自主企業，不乏想通過平行鋪開攤子、擴大融資等自己比較熟悉的方法，來借助政府和資本對産業的重視，延遲或是避繞企業規模擴大所帶來的體系體制升級要求。
坦白說，這樣的做法可以理解，但危險性是很大的。自主品牌在完成了一輪上量升級之後，應該在外部環境的變化中保持更強的定力，把資源、人力更加集中的安置在企業主品牌和主線業務的夯實上。
很多企業可能在高速增長之後，都會患有停滞恐懼，這跟 GDP 單一維度評價下的基層政府的恐懼類似。其實，必要的停頓修整在這個節點上是非常關鍵的，便如當年的西柏坡。中國的成功企業家，被認可的心理需求顯著高于全球平均水平，屬于自己的場面和熱鬧的丢失，幾乎是不能容忍的。一方面是咱們文化中人情冷暖的份額較重，另一方面一個成功企業家要做到盡量維持場面好看，并且個人财富不斷累積，相比于思考企業的百年大計，還是要容易一些的。然而，能否在需要冷靜的時候保持冷靜，從來都是中國企業家是否最終成功的終極評價。
比如一家車企，銷量從二三十萬一年，突進到了一百五十萬甚至二百萬以上。那麼此時，對于這家企業，階段性的工作重點，一定是審視自身，看看自己的各個環節是不是配得上一百五十萬的規模，而不是直接奔着三百萬而去，認為盡快到了三百萬，那麼一百五十萬帶來的那些讓人頭疼牙酸的問題，就都不存在了。這是被多種管理學理論證僞了的邏輯，當然也是我們文化中把問題留給後人的機巧智慧。
尤其是對于很多我認為更有希望的民營汽車企業而言，在這個關鍵節點上，企業創始人的定力就顯得非常重要，面對資本的誘惑、面對外界的溢美、面對新勢力的沖擊，以及面對産業激蕩的風雲，一家千億規模的企業，保持自身内部的高效、積極，建立與産值匹配的文化，固化自身優勢形成護城河，強化主線品牌，對人力資源、市場熱情形成如今還遠沒有形成的虹吸效應，這些比坐擁七八十來個或自創、或收購來的品牌重要得多。如今的多品牌，絕大多數的歸宿，跟 2008 年前後創立，到 2013 年前後紛紛消失的那一批品牌，沒有本質上的差異。
中國車企的大大們接受采訪的時候都喜歡說一句，做汽車是長跑，所以咱不能中間有一段跑得快了，就覺得後面的路都能以這個速度跑完。
