以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者餘勝海
作者| 餘勝海，資深媒體人、知名财經作家
來源 | 華夏基石e洞察,管理洞察
咨詢合作| 13699120588
本文編自《用好人，分好錢：華爲知識型員工管理之道》一書（經作者授權發布），文章僅代表作者觀點
華爲未來人力資源管理總的體系要進行結構性調整，把原來人力資源部具體管人的權限拿出來，建立一個總幹部部，把決策權、管理權、執行權分開。要讓懂業務（人力資源專業管理能力+主航道業務洞察水平等）、有能力的人員上位擔責，不懂的要趕快補課。人力資源優化變革的主力部隊，應該在一線實踐中表現優秀、具有很強洞察力與思維力的指揮員群體或專業人員群體中産生。——任正非
華爲管理幹部任職資格管理體系
任正非說："華爲的成功，從很大意義上講就是人力資源的成功。"而在華爲人力資源實踐中，其幹部管理、任職資格管理和績效管理體系最受追捧。
華爲一直把人力資源管理工作作爲經營戰略重心之一。可以說，完善的人力資源管理制度爲華爲的可持續發展提供着源源不斷的動力。而幹部任職資格管理體系則是華爲一項最具特色、最爲完善的人力資源管理制度。
華爲幹部任職資格管理體系是1996年在美國HAY咨詢公司的幫助下建立起來的。幹部任職資格是以實際工作爲基礎的職業資格，它強調的是"能幹什麽"，而不是"知道什麽"。其目标是推動各級幹部不斷地提高自己的崗位實際工作能力，以适應管理工作和公司發展的需要。它是公司推進管理工作規範化，管理者職業化，從而提高工作績效的重要手段。
一、管理幹部任職資格分級
華爲将管理者定義爲從事以人員管理爲主要工作的人員。按照管理層級，可細分爲三級監督者、四級管理者、五級領導者三級。其中，三級監督者指率領一組人員從事某項具體的專業/技術工作的人，本人既是監督者又是執行者之一；四級管理者指對所轄部門的工作質量、時效、成本負完全的責任，并參與所轄工作的戰略方向、資源分配、成本及時間要求的制訂，下屬至少含三級監督者及普通員工數人的人；五級領導者則需要對企業某個運作過程或某項職能負完全的責任，參與制訂公司長期戰略及宏觀指導。
二、管理幹部任職資格考評
1. 管理幹部任職資格考評方式
華爲管理幹部任職資格考評有以下幾種方式：基本條件考察、工作行爲認證、績效考核等。幹部任職資格管理的目标是推動各級幹部不斷提高自己的崗位實際工作能力，以适應管理工作和公司發展的需要，所以幹部任職資格考評以行爲認證爲主，以績效考核成績爲基礎，幹部任職資格行爲認證結果是管理者獲得相應資格證書的主要依據，而年度績效考核等級爲C（含）以下的管理者不能獲得相應的證書。同時根據具體崗位要求，還要考察幹部的品德、素質及經驗，特别是其在工作中持續不斷的沖勁及挑戰新領域的決心和行動。
華爲管理幹部任職資格考評主要以其直接主管及流程主管的考評爲主，以任職資格專業工作人員的考評爲輔。考核認證以相應的任職資格标準爲依據，将人與标準比，而非人與人比。
考評認證堅持三個原則：
（1）客觀公正，即标準客觀，判斷客觀全面。
（2）促進改進，即認證不僅能評判達标與否，更重要的是能促進改進，形成規範化工作的習慣。
（3）有序可行，即遵循工作的内在規律。
2. 管理幹部任職資格認證評審體系
任職資格認證評審是華爲任職資格管理人員對任職資格認證程序的審核和認證結果的評議。它是華爲任職資格認證質量保證體系中的重要一環。它的主要目的在于保證認證質量，提高認證者的專業能力。資格評審分爲二級評審，包括部門級和公司級。部門級評審是由各系統任職資格管理處負責組織，旨在保證本系統内各部門對标準掌握的一緻性。公司級評審則由公司任職資格管理部負責組織，以保證公司各系統對标準掌握的一緻性。公司級評審通過後，由人力資源委員會最終審核頒證。任職資格證書的有效期爲兩年，每兩年公司組織一次資格複審或标準修訂，複審通過，證書将繼續有效。
三、管理幹部任職資格行爲标準
1）任職資格标準
華爲幹部任職資格标準是從管理者（有直接下屬至少一人）稱職勝任的角度出發，以工作結果和行爲表現爲判斷依據的技能标準。它是指完成管理工作的成功行爲，反映了公司對職業經理人的技能要求。
華爲建立管理幹部任職資格标準主要遵循的原則是：①源于工作：标準級别的劃分和标準的内容都從實際工作中來，而不能僅從技能本身進行推理；②結果導向：達标評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少爲獲得資格而額外增加的工作。
2）三級管理幹部任職資格标準
三級管理（也稱管理三級）幹部任職資格标準适用于率領一組人員從事某項具體的專業或技術工作的員工。員工必須達到某專業或技術資格标準二級資格标準（含）以上才能申請管理三級任職資格認證。在個人職業發展道路上，達到管理三級标準并擔任相應崗位是在華爲開始管理工作生涯的第一步。華爲管理三級任職資格标準共有六個單元（涉及13個方面）：第一單元是工作任務的管理，包括制訂工作計劃，組織實施工作計劃，指導和控制工作計劃的實施；第二單元是組織氛圍的建設，包括在組織内部建立和保持良好的工作關系，創造、培育和維持良好的外部工作關系；第三單元是環境資源的管理，包括建立工作環境，保持和維護良好的工作環境；第四單元是決策信息的提供，包括收集、調研和選擇所需信息，處理并提供所需信息；第五單元是工作流程的制訂、實施和優化，包括制訂流程及對流程進行實施和優化；第六單元是績效的改進，包括挖掘個人潛力，提高自身績效，幫助下屬提高績效。
針對每一單元的每一方面，任職資格标準都給出了具體的行爲标準和所需要的基本知識。例如，第一單元中"制訂工作計劃"的行爲标準和基礎知識如下。
行爲标準：
（1）根據上級部門的規劃或部署，與上級共同制訂部門的目标，明确各項工作任務和改進方向。
（2）根據工作的優先順序分配資源（包括人、财、物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理的利用。
（3）與相關人員商讨，面向目标，在公司規定範圍内确定執行計劃的具體工作方法和活動。
（4）根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，并設計相應的監控點及防範措施。
基礎知識：
（1）上級部門的目标及重要性優先順序。
（2）SMART原則和5W2H原則，PDCA循環。
（3）專業領域的相關技術。
（4）制訂工作計劃的方法及工具（PERT、GANTT等）。
（5）目标優化順序變更及未預見情況的處理方法。
（6）時間管理方法。
（7）協調資源和任務的方法。
（8）本部門工作任務的風險及預防措施。
（9）本崗位的工作角色和職責。
（10）下屬的工作角色與職責。
（11）與工作有關的公司章程與規定。
（12）本部門工作任務的特點及業務流程與運作方式。
（13）本部門資源狀況。
3）四級管理幹部任職資格标準
四級管理（也稱管理四級）幹部任職資格标準适用于公司的中層管理者，對所轄部門的工作質量、時效、成本負完全的責任，并參與所轄工作的戰略方向、資源分配、成本及時間要求的制訂，下屬至少含三級監督者及普通員工數人。達到管理三級水平（含）以上的員工可以申請管理四級任職資格認證，在個人職業發展道路上，達到管理四級标準并擔任相應崗位後可以繼續向公司級領導努力。華爲管理四級任職資格标準共有五個單元（涉及12個方面）：第一單元是目标的制訂與監控，包括制訂合理的目标與計劃，有效實施計劃，監控及評估工作活動；第二單元是組織氛圍建設，包括内部工作關系、外部工作關系；第三單元是工作資源管理，包括對現有資源的管理，資源的獲取、分配和控制；第四單元是影響與促進決策，包括進行決策，參與同級決策，促進上級決策；第五單元是績效的改進，包括本人及員工的績效改進、流程優化。
4）五級管理幹部任職資格标準
五級管理（也稱管理五級）幹部任職資格标準适用于公司的高層領導者，對企業某個運作過程或某項職能負完全的責任，參與制訂公司長期戰略及宏觀指導。達到管理四級水平（含）以上的員工可以申請管理五級任職資格認證。在個人職業發展道路上，達到管理五級标準并擔任相應崗位可以說是其管理工作生涯的一個裏程碑。
華爲管理五級任職資格标準共有五個單元（涉及14個方面）：第一單元是方針管理，包括參與公司目标、策略、方針的制訂，監督和檢查公司目标、策略與方針在本系統的實施；第二單元是組織與文化建設，包括設計本系統的組織結構及文化導向，建立本系統的組織結構并落實文化導向，評價組織結構的有效性及組織氛圍；第三單元是資源建設，包括制訂公司資源建設的方針，監督執行公司資源建設方針的有效性；第四單元是促成決策，包括就内部變動因素促成決策和就外部變動因素促成決策；第五單元是促進發展，包括個人發展及培養下屬，公司績效的改進，爲公司的長遠利益與合作夥伴締結利益共同體。
顯然，華爲的管理幹部任職資格管理體系借鑒了英國職業資格管理的思想和精髓，但它又不完全相同于英國職業資格管理，其最大的區别在于：它不是旨在取得資格證書，而是旨在提升管理者的個人工作技能，促進管理者在實際工作中不斷改進管理行爲，提升工作績效，從而培養出高素質的職業經理人隊伍，以便滿足公司高速發展的需要。同時，通過任職資格的認證面談可以發現管理工作中存在的問題，通過上下級共同分析研讨并尋求解決問題的方法，從而提高公司的整體營運能力，推動公司的管理水平邁上新台階。
華爲幹部後備隊管理辦法
華爲非常重視對幹部後備隊的培養，關鍵崗位的幹部都是有後備人選的。如果現任的幹部對工作投入不夠，公司很可能會立即換人。
任正非要求公司各級幹部要做好幹部後備隊的培養工作，幹部不是人力資源部門培養的，人力資源部門隻做引導，每個部門每年都有給公司輸送幹部的任務，這也是部門的考核指标。
任正非說："我們不缺‘兵’，不缺專家，我們什麽‘兵’、什麽專家都有，就缺能‘帶兵’打仗的‘将軍’。華爲管理者的能力還不夠高。未來5年，華爲的營業收入要達到1萬億元，這需要更高的領導力，需要更多的‘将軍’。"
因此，華爲根據公司的發展戰略，組建了幹部後備隊幹部培養、儲備資源池，培養了一支業務能力強，同時認同企業核心價值觀的幹部後備隊隊伍，爲企業的發展提供了人才保障。華爲的幹部後備隊幹部管理辦法值得管理者們學習借鑒。以下是2017年發布的《華爲幹部後備隊管理辦法》。
一、目的
幹部後備隊是公司根據戰略發展需要而組建的後備幹部培養、儲備的資源池。爲規範幹部後備隊的管理，明确幹部後備隊的選拔标準、選拔程序和培養方法，爲公司發展提供合格的後備幹部，特制訂此管理辦法。
二、定義
幹部後備隊分爲三級管理幹部後備隊、四級管理幹部後備隊、五級管理幹部後備隊、員工幹部預備隊四個層次進行培養。
（1）三級管理幹部後備隊：從優秀員工中選拔進入華爲大學培養，是三級管理者的候選資源池成員；
（2）四級管理幹部後備隊：從優秀的三級管理者和優秀的跨部門團隊核心成員中選拔進入華爲大學培養，是四級管理者的候選資源池成員；
（3）五級管理幹部後備隊：從優秀的四級管理者和優秀的重量級跨部門團隊核心成員中選拔進入華爲大學培養，是五級管理者的候選資源池成員；
（4）員工幹部預備隊：是指在培訓各環節及上崗試用過程中持續表現優秀，并經過各培訓組織部門綜合考察評價選拔出來的優秀員工。員工幹部預備隊選拔的目的是對這些優秀新員工進行跟蹤考察和引導，促進他們在工作崗位中快速成長，公司對員工幹部預備隊不安排專門的管理技能培訓。
三、适用範圍
本管理辦法适用于華爲技術有限公司及華爲各全資子公司。
四、後備幹部的選拔
1. 選拔的基本原則
公司從如下員工或幹部中選拔幹部後備隊員：
（1）符合公司幹部四象限原則，績效優良、有責任感和使命感、敬業與奉獻、對公司忠誠并具備一定任職資格的中外員工和幹部。
（2）優秀特招人才參照上述标準可以直接選拔到相應幹部層級後備隊進行培養。
（3）品德作爲後備隊員選拔的一票否決條件。
2. 選拔組織
幹部後備隊的選拔組織工作，由公司人力資源部和華爲大學聯合組織。
各業務體系管理團隊對本體系幹部後備隊選拔工作集體負責，各業務體系管理團隊主任是本體系幹部後備隊選拔組織工作的第一責任人，對本體系選拔組織工作過程和選拔結果負責。
各業務體系幹部部作爲本體系幹部後備隊選拔執行機構，負責本體系具體選拔工作的組織落實。
公司人力資源部和華爲大學對各業務體系的選拔工作提供培訓支持。
公司各級管理者要本着對公司負責的态度，積極參與公司幹部後備隊的選拔推薦工作。
3. 選拔标準
（1）三級管理幹部後備隊選拔标準
a. 品德優秀且誠信檔案無不良記錄。
b. 績效一貫優良，績效評價在本業務體系内橫向排名前25%。
c. 任職資格爲管理二級普通等以上，工作态度優良。
d. 優先從優秀的一線團隊中選拔後備隊員。
e. 符合上述标準且參加過華爲A類培訓的員工優先考慮。
（2）四級管理幹部後備隊選拔标準
a. 原則上擔任三級管理崗位（含跨部門團隊核心成員）1年以上。
b. 品德優秀且誠信檔案無不良記錄。
c. 績效一貫優良，績效評價在本業務體系内橫向排名前25%。
d. 任職資格爲管理三級普通等或職業等。
e. 團隊組織氛圍好者優先。
f. 關鍵事件表現突出者優先。
（3）五級管理幹部後備隊選拔标準
a. 擔任管理四級崗位（含重量級跨部門團隊核心成員）3年以上。
b. 品德優秀且誠信檔案無不良記錄，勇于承擔責任與壓力。
c. 部門績效一貫良好，部門績效評價在本業務體系内排名前25%。
d. 任職資格爲管理四級普通等或職業等。
e. 具有不斷自我批判的精神和面向未來的戰略性思考能力。
（4）員工幹部預備隊選拔标準
a. 上進心強，品德優秀。
b. 入職培訓各環節表現優秀。
c. 上崗适應能力強，工作投入，認真負責，績效好。
d. 自願前往一線艱苦地區長期工作與鍛煉。
e. 有管理方面的潛力。
4. 選拔程序
（1）三級管理幹部後備隊選拔程序
根據三級管理幹部後備隊選拔标準，預備人選由兩名三級管理者共同推薦（每個推薦者需獨立給出推薦評價意見），經幹部部對推薦名單和推薦資料進行審查，報上一級管理團隊評議通過後，将名單交由公司人力資源部進行資格與程序審查，合格後入選三級管理幹部後備隊。
（2）四級管理幹部後備隊選拔程序
根據四級管理幹部後備隊選拔标準，預備人選由兩名四級管理者共同推薦（每個推薦者需獨立給出推薦評價意見），經幹部部對推薦名單和推薦資料進行審查，報上一級管理團隊評議通過後，将名單交由公司人力資源部進行資格審查，合格後入選四級管理幹部後備隊。
（3）五級管理幹部後備隊選拔程序
根據五級管理幹部後備隊選拔标準，預備人選由兩名五級管理者成員共同推薦（每個推薦者需獨立給出推薦評價意見），經公司人力資源部對推薦名單和推薦材料進行審查，報公司人力資源委員會評議，合格後入選五級管理幹部後備隊。同時推薦者要簽名承諾對被推薦者三年的表現承擔連帶責任。
（4）員工幹部預備隊選拔程序
根據新員工在培訓期間的綜合表現及上崗中的表現來選拔，員工幹部預備隊預備人選由華爲大學、各培訓實習機構及各幹部部定期選拔。
5. 選拔周期
（1）各層級管理幹部後備隊和員工幹部預備隊：每年選拔一次，每半年複核一次。
（2）幹部後備隊是一個動态的資源池，在培養過程中不斷會有人轉出或被篩選出資源池；新幹部後備隊員可以不斷補充進池，但各級幹部後備隊的總體規模根據崗位配置需求保持相對穩定。
五、幹部後備隊的培養
1. 培養原則
（1）公司對幹部後備隊的培養采取培訓和崗位實戰相互結合、培訓與工作實踐循環推進的原則。
（2）華爲大學負責對幹部後備隊進行培訓，重在提高後備幹部的素質、能力、團隊領導力，更重要的是要培養後備幹部掌握科學的學習與工作方法。
（3）各業務部門負責在工作實踐中培養和鍛煉後備幹部，重點是要培訓和考察後備幹部的責任心、使命感、敬業精神與獻身精神、業務能力與績效貢獻。
2. 培養組織
（1）華爲大學對整體培養方案和培養過程負責，包括培養體系的規劃、設計與組織實施、過程評價、過程記錄和檔案記錄。
（2）業務部門負責在實踐中培養與考察幹部，包括後備幹部的崗位鍛煉與考察、跨部門鍛煉與考察、艱苦環境或挑戰項目的鍛煉與考察等。
（3）公司人力資源部幹部任職資格管理部門是幹部後備隊管理工作在人力資源部的接口部門，也是幹部後備隊工作在各業務體系的日常工作的接口部門；華爲大學重大項目部是幹部後備隊在華爲大學的接口部門，負責幹部後備隊培養的全過程管理，并負責爲各業務部門提供幹部後備隊培養信息記錄和過程文檔。
六、幹部後備隊的考察、評價與任用
1. 考察與評價原則
幹部後備隊在整個培養階段的綜合評價由華爲大學學員鑒定中心負責，綜合評價包括以下幾個方面：
（1）幹部後備隊在華爲大學培訓期間的考察與評價由華爲大學負責，考察與評價的重點是後備隊員對相關知識和技能的掌握情況，以及表現出來的領導潛質等。
（2）幹部後備隊在業務部門承擔本職崗位鍛煉時的考察與評價由各業務部門負責，各業務部門所在的幹部部負責周邊考察與評價，考察與評價的重點是績效、任職能力、工作态度等方面。
（3）幹部後備隊在參加跨部門項目鍛煉時的考察與評價由所在的跨部門項目組織部門負責，考察與評價的重點是崗位适應能力、合作意識、工作态度等方面。
（4）對幹部後備隊的品德考察貫穿整個培養過程，幹部後備隊的品德考察由公司組織幹部部負責。
2. 幹部後備隊的淘汰機制
淘汰機制始終貫穿幹部後備隊的培養過程，并與動态篩選機制結合，其規則如下：
（1）培養過程中觸及公司規定的高壓線者直接被淘汰出資源池。
（2）培養各階段考核和考察達不到标準者直接被淘汰出資源池。
（3）培養周期結束後綜合評價排名末尾5%者直接被淘汰出資源池。
3. 任用原則
（1）華爲大學學員鑒定中心根據綜合評價的結果，對學員的綜合表現進行排序，并将其作爲公司選拔任用幹部的決策依據。
（2）原則上新提拔的幹部必須從相應層級的幹部後備資源池中選拔。
七、職責分工
幹部後備隊的管理由公司人力資源委員會總體負責，公司人力資源部和華爲大學負責具體的組織實施工作，各業務體系幹部部負責具體的落實執行。具體工作分工如下。
（1）公司人力資源部：負責幹部後備隊的選拔标準、選拔程序等政策文件的制訂，選拔工作的組織啓動，三、四級幹部後備隊選拔程序的審查與五級幹部後備隊資格的審查等工作。
（2）華爲大學：負責幹部後備隊培養方案的制訂、培訓的組織實施、培養過程的考察與評價及幹部後備隊檔案管理等。
（3）公司組織幹部部：負責幹部後備隊思想品德的考察評價與幹部後備隊監察。
（4）各業務體系幹部部：負責本業務體系幹部後備隊的選拔組織、推薦名單與推薦資料的審查、崗位鍛煉的組織實施與考察等。
（5）各業務部門：負責本部門幹部後備隊的選拔提名、辦公會議評議、崗位培養及幹部任用提名等。
總幹部部，與人力資源部權責分離
華爲在2018年年初發起人力資源管理綱要2.0的公開讨論之後，任正非開始對人力資源管理體系進行重大調整，把原來在人力資源部的具體管人的權限分離出來，成立了由公司直接管理的華爲總幹部部，從此，華爲的人力資源體系分爲人力資源部體系和幹部部體系兩個系統。華爲人力資源部體系與幹部部體系的區别（一）如圖6-1所示。
圖6-1 華爲人力資源部體系與幹部部體系的區别（一）
華爲對人力資源部的職責進行了重新劃分，同時也明确了總幹部部的職責。
人力資源部的職責：負責規則的建議、執行和監管，負責考核支撐、員工招聘、全員學習與發展等人力資源專業支撐工作。
幹部部的職責：總幹部部重點負責後備幹部的選拔、培養、考核、彈劾。配股、調薪、獎金評定等日常人力資源管理工作也由幹部部負責，由各幹部部和各自業務主管讨論，形成發放清單，然後交給人力資源部共享服務部去執行。
2018年4月20日，任正非在華爲總幹部部及人力資源部組織運作優化溝通會上講話時提出："把原來在人力資源部具體管人的權限拿出來，建立一個總幹部部。華爲現在的人力資源部的權力中心化，容易‘指鹿爲馬’。未來華爲的人力資源體系分爲人力資源部體系和幹部部體系兩個系統，這樣可以更好地貼近業務，把人管好。"
華爲的人力資源部體系和幹部部體系這兩個系統，它們不是對立的關系，而是分工各有側重、相互協同的系統。在基層組織的層面上，兩個系統可以融合，以提高效率。
人力資源部體系和幹部部體系之間主要有兩個關系：
一是上下遊關系。任正非說："人力資源部體系負責把規則管好，幹部部體系統籌應用規則；各級幹部部是業務領導的助手。"這也就是說，幹部管理目前還做不到垂直的全模塊管理。從規則的流程角度來看，人力資源部體系屬于上遊，幹部部體系屬于下遊。
二是一體化關系。任正非的比喻非常精妙："人力資源部體系就像是長江的河道，其職責是管好兩側的堤壩；幹部部體系的職責是管好水裏的船和人，讓船及人在河道内的主航道裏航行、競逐。"華爲人力資源部體系與幹部部體系的區别（二）如圖6-2所示。
圖6-2 華爲人力資源部體系與幹部部體系的區别（二）
随着公司的發展，任正非深刻意識到，華爲現在的人力資源管控過度，幹部部來自業務一線的人員較少，對業務的具體運作、變化的戰略洞察知之甚少。如果大家隻是按部就班地去管，關鍵問題可能就得不到應有的重視與及時的解決，那肯定是不行的。因此，要對人力資源管理總的體系進行結構性的調整，把決策權、管理權、執行權分開，用政策激活這潭水。要讓懂業務、有能力的人員上位擔責，不懂的要趕快補課。人力資源優化變革的主力部隊，應該在一線實踐中表現優秀、具有很強洞察力與思維力的指揮員群體或專業人員群體中産生。
尤其是華爲以前的人力資源體系不僅管政策規則，具體的人也要管，權力過于中心化，導緻政策規則和人都沒有完全管好。因此，必須對人力資源體系進行調整。
按照華爲新的部署，總幹部部管理公司整個幹部隊伍，把幹部、專家、職員全部納入進來，面向不同業務和對象對幹部進行差異化管理。
總幹部部也是公司董事會幹部管理方面的支撐機構，對直管幹部、專家、高級職員進行考察、評價。總幹部部也要分層、分級去授權，幹部與人才任用工作應該由各部門主管與相應的幹部部負責執行。
按照任正非的說法，華爲總幹部部有如下3個作用：
（1）爲董事會與幹部相關的決策事項做參謀。
（2）爲各級幹部部提供專家級指導。
（3）強化幹部部體系，将幹部管理職責徹底從人力資源部分離。
由此可見，華爲的成功不是因爲人力資源部門的強大，而是因爲它的每一次變革都是由高層提出并強力推動的。華爲高層絕不是跟大多數民營企業的高層那樣，隻提思路，然後把問題甩手扔給人力資源總監或人力資源經理。企業要想有更大的成功，需要在它的高層中至少有一位實踐管理的大師。
華爲幹部管理的八種方法
現代企業間的競争，其本質是精益化管理體系下的核心幹部管理梯隊之間的競争。任正非指出："我們正面臨曆史賦予的偉大使命，但我們缺乏大量經過正規訓練、經過考驗的幹部。華爲在發展過程中一直都缺幹部。幹部培養不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。"
那麽符合什麽樣的标準可以成爲幹部？成爲幹部後需要怎麽做？幹部如何繼續成長和發展？在過去的30多年中，華爲陸續完善了針對幹部群體的選、用、育、留等體系化建設，以及構建了片聯組織、幹部管理委員會、華爲大學、總幹部部等組織，建立了從任用制到選拔制的幹部晉升标準，設計了科學的幹部績效考核體系，加強了對幹部隊伍的培養與鍛煉，充分保證了幹部隊伍對企業發展的支撐作用，最終形成了一套行之有效的幹部管理體系。
筆者在華爲幹部管理實踐的基礎上，對華爲幹部管理實施方法和路徑進行了全面的梳理，總結出了華爲幹部管理的八種方法。
一、明确使命與責任
幹部的使命與責任就是踐行、傳承企業文化和價值觀，以企業文化和價值觀爲核心，管理價值創造、價值評估和價值分配事項，帶領團隊持續爲客戶創造價值，實現公司的商業成功和長期發展。
建立一套一以貫之、自上而下且适應各個不同體系的幹部選拔标準，可以保證公司不同的層級、不同的部門選拔出來的幹部具有一些共同的特征。華爲的幹部需要肩負六大使命與責任：
（1）幹部要擔負起企業文化和價值觀傳承的責任。
（2）洞察客戶需求，捕捉商業機會，促進業務增長。
（3）帶領團隊去實現組織目标，用兵狠，愛兵切。
（4）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾，在不斷改良中前進。
（5）站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程，加強職業化管理，降低内部運作成本。
（6）開展組織建設，幫助下屬成長。
二、建立幹部标準
（1）踐行企業核心價值觀是幹部的基本職責。
（2）品德與作風是幹部的資格底線。
（3）績效是必要條件和分水嶺。
（4）能力是持續取得績效的關鍵要素。
（5）經驗是對能力的驗證。
三、明确幹部管理
各個公司的幹部管理都有選拔、任用、培養、考核、評價、激勵制度，華爲的不同之處在于設立了一個後備幹部資源池。
華爲幹部管理的具體構架如下：
1. 資源線
區域是指揮中心，有作戰的權力、有選擇産品的權力、有合同決策的權力；業務集團（BG），協同區域作戰。
片聯負責推動幹部循環流動機制的形成，構建作戰氛圍。其最大的權力是幹部使用權，而不是作戰權，不直接管項目。
2. 業務線
ST（經營管理團隊）：ST成員是由所在BG區域的一級部門的一把手來組成的，主要是負責業務活動、業務事項。
AT（行政管理團隊）：AT成員是從ST中選拔出來的，AT的職權是對所有與人的評價相關的工作來行使權力，例如，幹部選拔評議、績效考核、調薪、股份發放等。
3. 專業線
人力資源部，負責人力資源規則和政策的制訂，屬于規則部門。
總幹部部，負責幹部任職資格評審和選拔等具體事項，屬于對口部門。
四、華爲幹部的"四力"
華爲幹部的"四力"是指幹部持續取得高績效所應該具備的四種能力。
第一，決斷領導力；第二，理解力；第三，執行力；第四，連接力，也就是合作能力。
五、幹部的考驗
在華爲的幹部管理體系中，考驗幹部主要從他在面對關鍵事件、突發事件、組織利益與個人利益沖突時的立場與行爲來觀察他的忠誠度和業務能力。
1. 忠誠度
華爲選拔核心員工首先會考察其在關鍵事件中表現出的忠誠度。核心員工的忠誠度必須經得起長時間的考驗。員工忠誠度主要體現在戰勝敵人、守住家業等關鍵事件上。
什麽是關鍵事件？關鍵事件發生在公司經營出現危機時，公司需要采取戰略性對策時，公司實施重大業務和員工管理政策調整時，公司業務發展需要員工在一定程度上犧牲個人短期利益時等。公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場，敢于爲公司利益而堅持原則。
2. 業務能力
核心員工必須具備一定的業務能力，能在公司發展面臨重大機遇或風險時，在不同層級的崗位上，發揮出一定的業務骨幹作用。
要注意，業務能力強的員工，并不一定就可以進入核心員工範圍。核心員工的忠誠度須經得起時間及關鍵事件的考驗。
六、幹部人才梯隊的搭建
1. 關鍵崗位群
目标關鍵崗位，可以借鑒IBM繼任計劃。比如，在市場體系中，有A和B這兩個關鍵崗位，這兩個關鍵崗位會覆蓋上百個崗位，所以需要進行"地毯式"地選拔人才。
2. 後備資源池
當一個目标崗位出現空缺的時候，從現在的這些崗位上的任職者中來挑選那些與崗位匹配度高的人員出來再進行選拔。
七、幹部的"轉身"和培養
華爲有一個新幹部90天"轉身"計劃，有點像"新官上任三把火"。這"三把火"是經過規劃和設計的，第一把"火"是讓你知道自己該幹什麽，第二把"火"是看看你能幹什麽，第三把"火"則是對你的成果進行審視。
1. 角色認知
角色認知是華爲新幹部們必修的培訓項目，從最基層的項目主管，到更高級别的區域業務領導人，都需要在90天内完成這個項目。
這個項目會幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔哪些關鍵角色（Who are you）；爲了履行好這些關鍵角色，你應該展現哪些關鍵行爲（How to do）；以及爲了支持這些行爲，你要提高哪些能力（Where you go）。
2. "轉身"
在90天内，華爲新幹部會被分配一位導師以外的管理教練，管理教練會幫助你分析，應從哪裏開始了解新的環境，如何識别該崗位的利益關系人并建立互動關系；他也會幫助你規劃90天"轉身"期内與上司的五次關鍵談話，并提供談話清單。
管理教練還會與你一起，找出那個能夠最快幫助你在新崗位上做出績效的方法，并幫助你努力達成。管理教練也會幫助你排除來自自己内心的障礙及來自外部的幹擾，确保讓你"轉身"成功。
3. 任前管理
90天之後，新幹部要帶着成果參加任前審視或轉正答辯的會議，有60分鍾的時間與包括人力資源在内的管理團隊成員進行互動。新幹部需要展示在過去的90天裏他和團隊做了什麽，帶來了哪些改變，創造了什麽價值，以及未來的業務策略。
這是一次非常關鍵的會議，隻有那些能夠笑着走出會議室的新幹部才有可能獲得繼續與新同事們共事的機會。
八、幹部管理的兩大關鍵點
（1）一緻性：華爲幹部管理體系持續運營近30年，其間沒做過大的調整，公司上下都能堅定不移地執行。
（2）前瞻性：幹部選拔"三權分立"，AT集體決策。從人才選拔、人才評價到人才發展各環節，具備足夠的前瞻性和先進性，可見該系統的頂層設計具有很強的科學性。
END
點擊下方卡片，關注管理智慧
喜歡這篇文章
請爲我點贊和在看
