The following article is from 華營管理私塾 Author 孫老師
來源 | 華營，管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
談及經營管理，很多人會想到财務管理，其實兩者有很大的不同。
經營管理主要從業務視角出發，把實現商業目标和結果落地作爲重心，體現了業務主管的責任和價值，以及管理能力。
财經管理更多是從 CFO 視角出發，體現出對業務管理的支撐，它不僅看财務數字，更要站在業務視角思考問題。隻有把管理層培養成有經營意識的人，企業才會更具生命力和發展前景。
經營管理
應基于外部市場洞察形成戰略
經營管理的起點是基于外部市場洞察形成戰略。市場洞察有很多種：客戶洞察、行業洞察、财經洞察等。這些洞察對經營管理非常重要，我們要基于市場洞察來制定戰略。制定戰略後要在公司内部達成戰略共識，隻有大家充分理解并支持，團隊的積極性才能被充分調動起來。
同時，我們也要制定年度業務計劃并形成業務預算。從 SP 到 BP，把所有的市場線索和機會點都列出來，形成今年的工作目标，其中包含的增長目标和相應的财務預算就非常重要。因爲有了預算，才能讓戰略目标更清晰。
在這個環節中，還有最重要的一步：管理執行與監控。戰略執行其實就是一個經營管理的過程，從某種意義上，戰略執行比戰略制定更重要。因此，我們要做例行的審視，每半年要做全面的審視，年底要看 KPI 的完成情況，看高管 PBC 績效指數，并且要嚴格執行。
其實企業的經營管理就是把戰略目标變成結果。其中包含了對戰略目标的理解，戰略目标計劃的管理等，通過戰略管理确保公司能把戰略執行落地。在某種程度上，我們學華爲學的就是過程管理。
經營管理的 " 望遠鏡 " 與 " 放大鏡 "
幫助我們找到更多的增長機會
隻有當你具備了市場洞察能力，能夠把市場空間管理清晰的時候，你才能看到更多的增長機會。
我們經常用" 望遠鏡 " 和 " 放大鏡 "來形容經營管理。
◆經營管理的 " 望遠鏡 " 是指做經營管理必須看到三層空間，即整體空間、可參與的空間、目标市場空間。
◆經營管理的 " 放大鏡 " 是指把未來 3~5 年的空間映射到第二年時，能通過線索管理打開細分市場，看到更多的潛在線索。但潛在線索轉化成實際線索時需要進行引導，當客戶的想法接近我們方案的時候，就是我們的線索轉爲銷售機會點的最佳時機，最後通過對機會點的有效管理達成訂單增長。
實現可持續高質量增長
主管要從銷售視角轉向經營視角
有很多公司認爲業績就是訂貨合同，但如果一個合同沒有收入或者不能确認收入，那麽這個合同就形同虛設，包括利潤回款也是如此。我們進行經營管理，就是要實現高質量的增長。
這裏給大家分享一個案例：
B 國市場規模巨大，華爲經過漫長的準備，終于在 3G 時代來臨的時候成功突破市場格局，獲得了較大的市場份額。但當時有兩大痛點導緻 B 國市場處于虧損狀态：
痛點一：合同質量差，客戶驗收等條款比較苛刻；
痛點二：當地稅法複雜，交付成本高。
針對這些問題，一線團隊做了以下措施：
措施一：提升合同質量。
措施二：提升合同履行效率。
措施三：降低 E2E 交付成本。
通過上述措施，最後我們實現了利潤轉正和持續增長。在華爲，一直有這樣幾句話：持續有效增長，當期看财務指标；中期看财務指标背後的能力提升；長期看格局，以及商業生态環境的健康、産業的可持續發展等。
這個案例告訴我們：隻有建立持續增長的商業目标，才能牽引整個團隊解決關鍵問題，這就要求主管要從銷售視角轉向經營視角，充分理解什麽是可持續增長。
企業經營管理，五大提升之道
目前國内企業在經營管理上主要存在以下問題：
●缺少戰略輸入，戰略管理與經營管理是兩張皮；
●缺乏高質量的年度經營計劃和全面預算管理，資源沒有對準戰略；
●責任定位不清晰，不能構築内部協同關系；
●缺乏項目管理經驗，無法實現端到端的項目利潤管控；
●缺乏經營管理的抓手，經營分析缺方法、工具、流程。
如何解決提升呢？企業要做好以下幾件事：
➣提升之道一：戰略執行要閉環，經營管理要下沉。
關于經營管理，任總有兩句話：第一句是戰略執行要閉環，第二句是經營管理要下沉。
關于戰略執行閉環，華爲有其獨到之處。首先在戰略上要達成共識，目标制定自下而上與自上而下相結合；其次，戰略有預算管理，有資源和組織保障，各個部門高效協同；最後，還有過程管理和結果評估，最終形成了閉環管理。
所謂經營管理下沉，即從集團層面到 BU、再到區域市場，到每一個國家市場。
➣提升之道二：要形成 " 業務 - 财務 - 業務 " 的循環。
我們經營分析的模型來自于 BLM，當我們從 BLM 模型的左半部分到右半部分的時候，内在的邏輯主要體現在機會和風險上，隻有把這些要素進行有效洞察，才能回答以下問題：
●現有的市場、客戶、産品如何增長？
●爲了實現增長，需要開拓哪些新的市場、産品和客戶？
●影響我們目标達成的主要風險是什麽？
●如何尋找戰略制高點和機會點？
●我們需要維持什麽樣的投資策略 ......
當我們在思考經營管理的時候，有這樣兩句話：沒有結合業務戰略的财務數字是電話号碼；沒有财務數字的業務戰略是講故事。
想讓戰略可量化管理，我們就需要 " 業務—财務—業務 " 的融合。在華爲，做經營管理和戰略規劃都是由 CEO 和 CFO 共同投入，隻有業務與财務融合，我們才能形成有效的閉環管理。
➣提升之道三：形成責任互鎖的三維責任中心。
在公司龐大的管理體系下，如何讓每個人權責分明？華爲的做法是建立客戶維度、産品維度、區域維度的三維責任中心，這樣才能實現相互協調，保障公司戰略執行落地。
➣提升之道四：上下結合的全面預算。
全面預算就是公司年度經營活動的依據，它不是财務問題，而是管理手段，是業務計劃的一種貨币化體現，全面預算就是自上而下（經營目标下達）與自下而上（業務預算）這兩者的協同。
全面預算負責牽引資源，在實現對機會的捕捉上是非常有價值的。因爲各級主管都要控制資源和協調資源，把資源投到關鍵的業務方向上去，全面預算是一個非常關鍵的管理方法。全面預算不是一個财務預算，而是把業務目标跟預算相結合，實現經營增長的一個工具。
➣提升之道五：做好項目 " 概、預、核、決 " 四算。
項目概算、預算、核算、決算是項目經營管理中的關鍵活動。其中概算是設計項目利潤的過程，預算和核算是管理增收節點的過程，決算是傳承經驗的過程。項目四算拉通的服務對象是系統部以及各類項目組，價值在于支撐項目層面的經營管理。
華爲配備了很多财務人員（PFC），任總說财務人員最重要的修煉和積累就是項目管理。現在也有很多人想了解華爲公司的人才是怎麽培養的，其實所有人員招到華爲公司來，前面幾個月都是要到客戶現場上去實操積累經驗的。
此外，預測能力能體現經營管理的水平，經營分析會是戰略落地的抓手。因此，做好經營管理，還要在預測和經營分析會上下功夫。
預測是經營的靈魂
▇ 01
什麽是預測
預測能力最能體現經營管理的水平。什麽是預測呢？
預測的定義：以業務計劃爲載體并服務于業務計劃，是業務計劃的一種貨币表現方式，包括了交付、采購、産品開發等全面的管理，是對業務計劃目标和預測的概括。
預測，對一個管理者來說是非常關鍵的事情。二十多年前任總和市場體系開會時，經常問我們：爲什麽要做預測？要做多長時間的預算？
華爲公司有很多設備都要有芯片，而芯片的采購周期通常是 12~18 個月。因此，爲了保障貨源能夠持續供應給客戶，公司就需要準備 12~18 個月的中長期預測。這對當時的銷售部門來說是一個不小的挑戰。
相信很多企業也有同樣的問題：預測分析不準，對于能否完成目标心裏存疑。那到底是什麽原因導緻預測不準呢？
第一，業務和财務沒有融合，這是預測不準的核心原因。
第二，缺乏預測的意識和責任。
第三，缺乏預測方法論和數據的積累。
從某種程度上來說，預測能力本質上就是經營管理水平的體現。
▇ 02
如何形成預測管理能力？
具體來講有以下幾點：
第一，盯住年度目标，按月滾動預測。
第二，機會是預測的基礎，機會清單管理。
第三，按區域、客戶、産品三個維度展開預測。
第四，形成預測運營環，每周、每月召開一線銷售會議、交付會議和拉通會議，把各種信息拉通進行評估。
第五，把 " 預測可信度 " 作爲各級主管管理能力的綜合體現。在沒有發生重大變化的情況下，如果短期内實際和預測發生較大的偏差，就說明主管能力不行，通過這樣的指标來衡量主管的管理水平。
這裏再分享一個案例，當時我們有一個市場，其經營指标下滑，每個月指标都有偏差，導緻未能達成全年經營目标。
我們的解決措施是：
1. 提升預測正确率：拉通業務計劃與預測，開展滾動預測與經營任務令。
2. 改善交易質量：改善簽約模式，做好計劃集成管理，發貨對準交付。
3. 組織保障：成立經營小組，做到過程管理可管理、可監控，一張表拉通銷售項目的訂、發、收回管理。
經過一年運作，一線團隊最終實現了扭虧爲盈，正是由于實現了從忽視預測到重視預測的意識轉變，使得整個運作更加高效。
經營分析會是戰略落地的抓手
通過對不同企業的觀察，我們發現企業在經營分析會上會存在這些問題：
●經營分析報告質量差；
●沒有決議，開會效率低；
●開會時間很長，沒解決問題。
華爲有個著名的 " 一報一會 "，其實就是經營分析會和經營分析報告會。要進行分析、報告、評估和總結，其核心目的就是要抓住機會，分析機會，落實機會。
經營分析會通常有哪些人參與？
以華爲某個代表處爲例，參會人員應該包括：代表、CFO、銷售主管、産品主管、交付主管、人力資源主管、管理辦公室主任等等。他們的分工責任如下：
●代表：對代表處 KPI 負責，主持經營會議；
● CFO：負責經營管理的日常工作；
●銷售副代表：負責客戶群經營指标，對盈利、客戶關系和客戶滿意度負責；
●産品副代表：負責定價，主要對産品銷售毛利負責；
●交付副代表：負責交付銷售項目，主要對交付成本負責；
● HR 主管：對于人力資源的費用和成本負責；
●管理辦主任：對流程優化負責，優化流程确保經營目标的達成。
如何規範經營分析會？
1、層層開會。從基層經營單位往上開，逐漸收斂。層層分析差距并承諾目标及行動。
2、理清會議流程。CFO 總結階段經營結果，直指差距，點出問題；各業務單元暴露銷售、交付、成本等問題，直指差距，承諾下一階段目标和行動。
3、執行跟進。CEO 下發會議決議，通過記分牌跟進執行進展；并在下階段的經營分析會中展現決議執行結果。此外，還會派遣高管和專家去一線戰壕指導和參與戰鬥。
此外，在具體的事項上，例如從細分目标到預算，最後到行動計劃，财經分析、成本測算等等來綜合評定預算和最終跟蹤時，都要有明确責任人。
我們常說隻有一把手重視了，項目才能轉起來，光靠 CFO 是不夠的，所以說業務主管要承擔預算管理的第一責任人，隻有把預算、核算做好了，經營管理才能落地，CFO 才能發力，這是非常重要的一點。
開好經營會的組織能力要求
業務線領導，經營管理的第一負責人
經營管理最重要的是一把手的責任和意識。在這裏給大家介紹一下 STROBE 模型。
如圖所示，STROBE 模型包含五個角色：和諧有益商業環境的營造者、制定和執行戰略的領導者、全面運營結果的責任者、資源整合與設置的主導者、跨文化高績效團隊的開發者。
而要想把一個銷售主管轉化成一個經營主管，他就必須要具備應知應會的能力并且建立起上述角色。因此，華爲要求所有的行政主管、項目主管都要參加角色認知的培訓和學習，從而牽引所有幹部和項目經理的意識轉變。
CFO 體系及對 CFO 的要求
對 CFO 的要求總結爲 " 五懂 " 和 " 四有 "。其中 " 五懂 " 是指：懂戰略、懂産品、懂客戶、懂商業模式、懂項目經營；" 四有 " 是指：有高度、有深度、有溫度、有灰度。
" 五懂 " 相對容易一點，因爲其偏業務。" 四有 " 比較難，因爲它更多的是一種工作習慣、思維的轉變。
這要求我們 CFO 跟業務主管不能 " 穿一條褲子 "，又要合作氛圍融洽。CFO 需要了解業務，具備系統思維，既要敢于堅持原則，又要擅于堅持原則。所以任總說 CFO 懂業務就能成爲 CEO 的接班人。
隻有建立一個強大的 CFO 體系，才能既保障實現增長，同時對交易風險問題也有管理。
▇ 03
從 SP 到 BP 到 PP 的三層流程與管理體系
從 SP 到 BP 到 PP 的三層流程與管理體系其實就是戰略的制定過程，隻有構建這樣一個流程，我們才有規範，有了規範我們才能保證質量，有了質量我們才能談效率。（完）
