" 消失的三十年 " 裏，日本在海外如何又打造出一個 " 日本 "？
對于一個經濟體的發展而言，引進科技的速度和使用科技的深度哪個才是關鍵？
" 來了都是深圳人 "，深圳在産業協作中，是如何讓産業協作深度和開放性共存的？
今天上午，全球科技創新産業專家、科技投資人，海銀資本創始合作人王煜全坐客混沌，爲大家講述在全球化的長期趨勢之下，中國企業出海所具備的優勢、面臨的挑戰，以及可借鑒的經驗、可選擇的道路，并從企業、産業、經濟和他定義的 " 技術與文化雙向選擇 " 的角度對未來三十年的發展進行了暢想。" 謀定而後動 "，從出海開始，讓我們一起走向全球化的輝煌未來。
他說：" 跨境電商現在很紅火，但很快就會煙消雲散……這兩年跨境電商會慢慢洗牌，五年之内跨境電商一定冷，這意味着 90% 從業者消失了，另外 10% 轉到了全球化。"
授課老師 | 王煜全 全球科技創新産業專家 海銀資本創始合夥人
編輯 | 混沌商業研究團隊
支持 | 混沌前沿課
爲什麽中國企業能出海？
日本過去幾十年 GDP 始終不增長，被稱爲 " 消失的三十年 "，但還有另一面往往不被人看到：日本在 " 消失的三十年 " 迅速展開全球化，現在日本海外企業的總收入加起來與本國 GDP 基本相當，可以說是在海外又打造了一個日本。全球化是一個長期的趨勢，我認爲現在是中國企業全球化的起點，我特别相信，我們也能用三四十年的時間在海外再造一個 " 中國 "。
1、供應鏈優勢
不管是電池、太陽能，還是光伏、電動車，甚至于越來越多的小家電，雖然是歐美企業發明的，但其産業鏈都掌握在中國人手裏。從生産到研發，再往前連調研都包了，所以我們的供應鏈優勢很明顯。
《中國出口之謎》這本書講得很好，我們沒有主導全球化，而是加入到人家主導的全球化系統裏面，隻要滿足他們的需求就好，出了問題不需要自己承擔責任，相對比較簡單。同時，可以借助他們的品牌和實力來擴張，在擴張中鍛煉出我們自己的優勢。
但需要注意的是，曆史的韻腳不是簡單的機械重複。線性地從曆史中推測未來是不可取的，一旦事件出現拐點這種重複就失效了。在供應鏈方面就出現了一個拐點，以前歐美并不介意中國加入全球供應鏈的環節中，因爲當時中國市場太小了，中國企業的加入提升了整個供應鏈的效率。但中國今天的市場足夠大了，供應鏈完整，歐美就開始慌了。
2、線上市場優勢
爲什麽劇情缺乏邏輯的短劇這麽流行？因爲它是在用戶的痛點上摩擦，讓你的情緒在最短的時間内得到釋放。歐美現在也開始流行短劇了，并且還是分批次的，一開始是中國短劇配上蹩腳的英文翻譯，後來已經開始由本地演員出演了。
這些都有賴于線上行爲，一旦找到了用戶需求，中國的電商就容易做了。過去是亞馬遜式地被動滿足需求，現在是抖音式地主動進行廣告精準推送，轉化率特别高。用戶下單越多，平台推送就會越準，這是一個良性循環。其實換個角度想，這也給用戶節省了時間，避免看了一堆不需要的東西最後才能買中。
美國的經濟學家 DiegoComin 說過一句話："一個經濟體的強弱不取決于它引入先進科技的速度，而是取決于使用先進科技的深度。" 無線互聯網、智能手機、二維碼、手機支付都不是我們發明的，但我們的使用程度最深。技術是國外的，但模式是中國的。中國出現了像抖音、拼多多、小紅書這樣越來越多的新玩法，并且越來越多的中國玩法在海外慢慢起來了。
科技是坦克，而能真正用好科技打出閃電戰的科技企業才是王者。因此，當科技潮流來的時候，我們不能隻關注科技，而應該去琢磨閃電戰。這一輪的技術人工智能，坦克已經足夠好了，如果一直想造出更好的坦克就會坐失良機。我認爲人工智能會在這兩三年醞釀出正确的業務模式和創新玩法，在未來的十年或十五年裏成就下一輪巨頭。
3、未來文化輸出優勢
未來真正的機會在于文化輸出，但是目前中國的文化輸出基本不及格。那在什麽地方能認識中國呢？手機上。中國有牛人，但是有多少牛人願意主動在手機上做業務？就像短劇一樣，雖然短劇很受歡迎，但有很多藝術家認爲它不是藝術，甚至鄙視它。我覺得應該反過來，應該努力讓手機裏也有足夠強的藝術性，在手機上講好文化故事，這在未來是一個巨大的生意。
電商直播在中國特别卷，我有一個朋友跑到好萊塢去了，在好萊塢做了 20 多個工作室，每天在 TikTok 上直播帶貨，現在也能做到幾百萬美元 GMV 一場了。一開始美國的員工也會說我們美國人不在娛樂應用上買東西，購物和娛樂分得很開。但現在你會發現，他們之所以分得很開，是因爲他們還沒走到這一步。如果是趨勢，越早淪陷越好，這樣你就站立潮頭了。
出海隻是潮流，全球化才會永恒
1、貿易沖突時代出海更需要全球運營能力
日本持續不斷地出口是從 80 年代才開始的。美國以前的汽車都特别耗油，70 年代碰上了石油危機之後，既省錢又省油的日本汽車就在美國暢銷了起來，增加關稅都擋不住其對美國市場的沖擊。後來美國就派貿易代表和日本人談，協調的最終結果是日本要自己制定 300 萬輛的出口限額。
出口這條路走不通了，日本企業就換了另一條路。拿不到那 300 萬的出口配額的小公司，就從 80 年代初開始去海外建廠。經過了 30 年的時間，也就是十多年前，日本汽車的海外銷量超過了本土的 1000 多萬輛的銷量。
2、低價策略與跨境物流沖突，長期盈利需驗證
出海這個選擇一定是不經濟的，包括前一段時間的紅海危機，各種因素導緻貨運運輸越來越貴，這肯定不是全球供應鏈的最優方案。此外，貨在中國，發去美國，出海也一定不是效率最高的選擇。
3、互聯網渠道紅利釋放，海外競争将升級到運營層面
今天中國利用互聯網可以知道美國用戶的需求，把東西賣到美國，抹平了地理劣勢，凸顯了貨品優勢。而貨品優勢靠的還是貼近用戶，這就對貨品有了以下幾點要求：
第一，研發前置。我們的研發在國内，了解對方的需求都依靠數據，但是數據具有滞後性，我們需要的是前瞻性，要引領風潮而不是跟随風潮。
第二，個性化開發。我們在中國去滿足美國用戶需求不靠譜，應該到本地去，一個全球供應鏈，可能在中國完成 80%，最後 20% 的個性化部分放到海外去。
第三，智能服務規模化。工業革命帶來的是規模化的生産能力，賣的是産品。随着人工智能時代的到來，核心是賣服務。
例如，電動車的革命有三個階段。第一階段是電動化，是電和油的競争。第二階段是智能化，是電和電的互相競争，差異化要靠智能化來實現。第三階段是出行服務。因爲車已經高度智能化了，駕乘樂趣會減弱，但不再需要司機，服務的價格就會便宜下來，所以未來汽車不再是一個 ToC 的消費品，而是一個 ToB 的運輸工具。
前段時間，特斯拉宣布發布 FSD（Full Self-Driving ，" 全自動駕駛系統 "） V12 正式版，不過還沒有得到美國政府對 L3 級自動駕駛的批準。馬斯克說特斯拉是個機器人公司，意思是自動駕駛汽車就是個機器人，它是來給人們提供服務的。特斯拉已經在每輛車上預埋了車隊管理系統，未來在車主不用車的時候，特斯拉可以統一調配閑置的汽車爲需要的人提供出行服務，與車主分成，這會是汽車從産品向服務過渡的一種形式。
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1、全球化中的市場策略
我們今天覺得日本商品質量不錯，也有一定的技術含量。但是在 70 年代的時候，日本貨又廉價又低質，在美國是地攤貨。有一個叫戴明的美國人兜售自己全面質量管理的管理意見，在美國沒有人接受，但是被日本人接受了。後來日本人帶着低價高質的日本産品到了美國得到了關注，美國人深挖後發現，原來背後是戴明的這套管理意見，認爲自己錯過了好東西。因爲日本貨的暢銷，全面質量管理在美國的很多公司都得到了運用。
剛才講到了 70 年代因爲石油危機，省油、便宜成爲美國汽車市場的新追求，于是日本汽車銷量一路飛漲，但是銷售量越來越高，歐美又要開始限制日本企業，于是日本人就開始到美國建廠。其實最早到美國的是本田，當時在日本大概排到第七、第八，出口配額輪不到它，它就幹脆出海建廠，後來追到第二。這裏我要強調，出海這件事是要有基礎的，在本國都沒有優勢，在海外憑什麽建立優勢？
這就是我們許多中國企業要走的路，如果你在中國被行業第一壓着打，那麽你也可以通過出海彎道超車，因爲海外市場比中國市場更大。
2、管理和文化沖突
日本全球化成功的兩個關鍵，一是産品信譽，二是文化認同。如果你的文化被當成時髦，你肯定受尊重。
稻盛和夫的厲害之處在于，他的管理理念在美國也站穩了腳跟。他在美國辦了一個廠，有些事他認爲應該這麽做，但美國員工覺得他們的文化不是這樣的，潛意識裏認爲他們的文化才是優勢文化，應該聽他們的。稻盛和夫的方法是辦培訓班，每周一晚上上夜校，課上就講《活法》，講人生的意義，如果你上班隻是爲了賺錢應付生活，你就是在浪費生命，隻有把工作當成一場修行，才不算浪費。不接受這套觀念的人慢慢就被淘汰了，接受的人留了下來，最後反而建立起了一種神聖感。
我們中國文化已經有了先進性了，但是我們的說服能力很弱，很容易被人家反過來揪住，說你的先進性有問題。
3、産業協作
産業協作就是産業鏈一環扣一環，今天日本爲什麽沒辦法向電動車轉型，是因爲它的傳統燃油車的産業鏈聯系得太緊密了，一轉型它原有的燃油車産業鏈全死。美國曾經非常佩服日本的産業協作深度，但是不能因爲深度就放棄了開放性，二者應該并存。所以我們提出，真正最先進的産業文化不在日本，而在深圳。
中國傳統文化講究圈層，核心是血緣和地緣，但是深圳非常獨特，它的标語叫 " 來了都是深圳人 "，能力圈層代替了血緣和地緣圈層。血緣和地緣是封閉的，而能力圈層是半開放的，你做得夠好，我就和你合作，不管你是不是我的老鄉或親戚。所以說，深圳真正的價值是爲未來産業奠定了能力圈層的文化基礎，既有很強的協作能力，也具有很好的開放性。
中國人如何探索出自己的全球化之路
1、市場的戰略選擇
進入順序
開展全球化的第一順序都一樣，一定是本土先做好。本土做不好，全球化也不會做得好。本土以外，第一市場的選擇就很重要了，日本選擇的是先進入發達經濟體，美國和西歐。第三市場是發達經濟體周邊，北歐、南歐、東歐、加拿大、墨西哥等等。第四才到我們，新興經濟體。如果第一步進入的目标選錯了，後面就非常難，因爲你擴展不開。
那麽有沒有第三條路？我認爲很可能有，是和自由市場融爲一體但不那麽政治的國家，對中國可以很友好，比如歐洲的荷蘭和愛爾蘭。标尺就是華爲在當地的表現。華爲在荷蘭有一家很大的公司，員工很多，而且華爲在荷蘭還拉着中資企業一起和當地政府談合作。
一個好的國際化結構不是全紮在一個國家，形成全球化視野之後，你就會發現各個國家的産業都是棋子，有的國家注冊不要錢，有的國家報稅稅率低，有的國家知識産權交易不要錢，你都能夠進行布局。如果能把各國稅務的優勢利用起來，這才是真正的全球化。
進入方法
選定一個國家，到底是獨資進入還是合資進入呢？我認爲未來甚至可能有一種特别的中國式進入方法，就是合資但是自己站後台。
北美的車展中國人不大去，但是你還是能從兩個國家看到中國車廠的影子。一個是越南，越南有個企業叫做 VinFast，後面基本上是中國供應鏈撐着。另一個就是土耳其，一個沒什麽工業基礎的國家，憑什麽能夠推出全系列的電動車？原因就在于它背後也站着中國的供應鏈。
在一些市場足夠大的民族國家，這種模式一定會被複制。中國可以和很多這種民族國家中有足夠實力的企業合作，幫它們建立全系列的高端民族品牌。當然前提是這個國家的政治要穩定一點。看所有事情都是在看未來成敗得失的提前量指标，而中國企業未來全球化的提前量指标中很重要的一個就是政治風險，這是企業普遍的真風險。
2、企業的全球化經營
爲什麽要做供應鏈全球化呢？原因很簡單，因爲主要的買方還是在歐美，需要防範政治因素帶來的供應鏈風險。如果供應鏈全在一處，哪天出事了，鏈條就全斷了。反過來講，中國也可以借着機會去做供應鏈全球化，更加合理地進行全球布局，這個地方适合生産，那個地方适合組裝，要有全球的安排。中國企業參與全球化供應鏈的很多，但大多數都是被動全球化，主動規劃的幾乎沒有。
3、全球化的産業布局
産業布局也是一樣，甯德時代已經出去了，然後锂電池的配套企業再出去。
華東師範大學的張笑宇老師在《技術與文明》一書中提了一個特别重要的概念，叫做産緣競争。以前我們常說地緣競争，地緣對今天的全球産業的确還有着非常深遠的影響，但在未來這種影響會越來越弱，産緣影響越來越重要，未來一定是産緣式的布局。
未來的核心是中國人在全球制造，而不是全在中國制造。我們在全球建立供應鏈、爲大家帶來資源的同時，也要學會保護自己的利益。十三四世紀時，德意志的一些城市相互結成聯盟，叫做漢薩同盟。這個商貿聯盟強大到什麽地步？它是有軍隊的，在别處受到欺負，就采取軍事行動來維護聯盟的利益。大航海時代商貿是一個核心産業，今天是先進科技、未來産業，舉例來說是電動車，是機器人。
如果能有産業同盟的思想，我們在全球的擴展就會做得更好，就會開花結果。但是誰來做？這是我們需要去思考的。其實你會看到全球在很長一段時間裏，真正在進行角力的都不是國家，而是經貿體。總的來說，經貿體沖突的回轉餘地比國家沖突要大，我們也希望中國和國際有更多的經貿體談判，我們也做點事，減輕國家負擔。
未來全球化三十年
1、企業角度
中國本土第二梯隊的企業很有可能會變成黑馬，在全球有一番作爲，在未來可能會成爲巨無霸的跨國企業，千億萬億市值應該會出一批。因爲對于全球化來說，隻要我們經營得當，剩下的就是看以前積累實力的變現。
2、産業角度
如果是人家已經建好了的産業生态，我們去把一個一個環節吃掉，最後連鍋端，那麽人家一定會進行反擊。但如果是新興生态，人家就會反過來歡迎你，因爲你在幫他建立産業生态。我們可以去構造新興業态，從中國本土帶去二十幾個環節，再在目标國家培養那麽兩三個環節。這些靠的都是産業協作，所以未來産業才是真正的大機會。
未來的産業有很多，太陽能、電動車一定有發展。别以爲電動車要到頭了，至少還有 1000 萬輛的海外産銷沒做呢。非洲以前最大的障礙就是能源、資源，但非洲太陽能豐富，未來援外就可以太陽能 + 電力輸送 + 電動車。高速我們已經在幫你修了，在高速路邊布太陽能，安充電樁，然後再提供給你電動車，他們的問題解決了，我們的産業也帶出去了。
機器人是中國的一大優勢，但這個優勢也需要和應用相結合。年初有個特别重要的東西出來，就是 Open AI 的 SORA，叫做視覺智能，核心就是預測。行駛中的汽車形成的影像扔給它處理，它可以在後面延續生成。原來預測 4 秒，現在能預測 1 分鍾。人工智能一旦有了預測功能，就意味着具備了人工智能開車可以和人一樣了，自動駕駛就會有更快的進展。特斯拉今年的自動駕駛有了一個飛躍，這就成了一個良性發展閉環。
所以說未來産業多得是，在這些産業裏，中國如何形成産業生态，如何把産業生态系統地向海外輸出，是我們成敗的關鍵之一。
3、經濟角度
我們認爲三四十年後，中國的海外業務量會達到 GDP 的很大份額，好了可能有百分之八十，不好估計也得有百分之二十，但是我們百分之二十的 GDP 也是個巨大的量。日本就是這樣，從本土到核心市場，再到市場周邊最後到新興市場，一層一層進入形成了今天開花結果的局面。三十年的時間，本土雖然沒增長，但在海外又造了一個，相當于形成了一倍的增長。海外太難了，但是有那麽大的機會，再難也值得我們去攻克，這是我想給大家傳遞的。
4、技術與文化雙向選擇
我認爲人類進化到今天是技術與文化的雙向選擇，因爲這兩個階梯都是無限延伸的，技術可以無限疊加，文化可以無限疊加，當雙向選擇可以無限疊加的時候，就可以自我進化，超越其他物種。
以前地緣是差異來源，現在差異來源基本上都是技術了。但是技術差異不能直接變成優勢，制定制勝策略實現技術應用才能造成優勢。爲什麽 Facebook 是赢家、TikTok 是赢家，而芯片企業不是赢家？原因就在于它們的應用是制勝策略，所以他們獲得了最大價值。有了制勝策略就會形成赢家集團，總的來說，中國重視科技，那麽和不重視科技的國家比，中國就更容易成爲赢家集團的一部分，那麽中國不做科技創業的人，就離集團遠一點。
從基因角度上講，大家都很相似。人類進化到今天不是因爲基因的差異，而是依靠文化的繁榮。從文化角度上說，每個人都可以爲文化做貢獻，共同構建文化的繁榮。不過在文化之間也不完全平等，哪國強哪國的文化就會被推崇。中國在技術應用上領先了，就有機會變成全球認同的文化。
工業革命給我們帶來的啓示是，世界不一定是你輸我赢，而是可以共赢的，甚至你赢了我才能赢。這就意味着，我們要站到先進文化的一邊，傳播先進文化，讓所有人都獲益，這個世界就往前走了。
啓動前的自問
因爲全球化創業需要有基礎，所以必須要準備好，不能沖動創業，要謀定而後動。
第一，你準備好全力投入了嗎？全球化一定是全力投入的，三心二意是不可能全球化的。
第二，你準備好進行戰略思考了嗎？你一定要區分全球化和跨境電商，跨境電商現在很紅火，但很快就會煙消雲散。我把話說在這兒，這兩年跨境電商會慢慢洗牌，五年之内跨境電商一定冷，這意味着 90% 從業者消失了，另外 10% 轉到了全球化。你是不是那 10% 就取決于你有沒有經過戰略思考和布局。
第三，你準備好建立好系統化的經營體系了嗎？員工不可能永遠爲同一個老闆賣命，這是全球的共性特點。那麽，如何建立一個足夠好的系統，使得公司在員工沒那麽優秀，沒那麽勤奮的情況下，依舊能夠很好地運轉？這是一個重大課題。
從出海開始，走向全球化的未來，我們堅定地相信這個未來一定是非常輝煌的。
王煜全老師是全球科技創新産業專家，海銀資本創始合夥人，常年投資于國内外前沿科技企業，并對全球科技發展趨勢進行系統分析和預測，幫助企業家和創業者識别科技趨勢與風口，結合自身能力識别企業轉型和新業務創立的方向。了解更多王煜全老師對前沿科技的分析，歡迎大家關注他的官方微信公衆号 " 全球風口 "。
