" 今年消費不行了 " 簡直成為 2022 年的一句俗話，人人都可說，人人都在說。說 " 不行 " 的人們主要有兩點原因：其一，資本市場遇冷，其二，疫情造成消費市場萎縮。—— 在 2023 年初，清流資本誰說消費不行了？！欄目最後一個系列文章上線，仍然想傳遞我們堅持看多看好消費賽道的信心！
誠然 2022 年對絕大部分新消費品牌都不是好過的一年，特别對于上海的企業，更是難上加難，我們為上海的消費品牌準備了這個特别系列，記錄他們是如何堅挺走過 2022 年，到今天依然閃閃發光的故事！
以下為本期 " 我要堅挺 " 系列的分享者：
l pidan 創始人兼 CEO 馬文飛
l 搖滾動物園創始人兼 CEO 茅盼攀
l 粒子狂熱創始人兼 CEO 九斤
l 宇宙的猜想創始人兼 CEO 何沐涵
本文首發于清流資本微信公衆号，作者：清流資本，轉載請注明出處。
一、pidan 馬文飛：我真心覺得現在是做消費最好的時候
pidan 創始人兼 CEO 馬文飛
我覺得今年 pidan 的發展其實是超出我的預期的。
第一點，我們在二季度，因為公司總部在上海，真真實實措手不及的經曆了疫情封控。
第二點，在 618 第二階段，7、8、9 三個月，真真實實失去了李佳琦這個非常大流量直播入口。
第三點，我們在 4 月份最大宣發時期遇到了上海的封城。這麼難的三個事兒我們都趕上了，無法控制、甚至無法預料、也不可能做到預估的巨大問題面前，我們仍維持了 20% 左右的全年業績增長！
能做到增長我覺得有兩個原因。
第一個，确實有一定程度在消費者心裡面建立一些他信任我們的感受，即便在這種情況下他仍然沒有選擇買比我們更便宜的産品，而選擇了買我們。我們确實已經有了一點點 " 品牌 " 的印記，因為品牌的底層是一種信任，越是突發性的事件，消費者願意把錢花在信任的類目裡面。
第二個點，我們自己覺得商業循環做得比較好，從我們采購、生産、銷售、發貨、售後整個鍊條，在這麼難疫情大環境裡面，相對來說交付比較順暢，解決問題比較及時，我們自己的經營效率還是得到了保證。
一個是消費者信任我們，一個是我們經營效率也接受得了這些信任，所以結果還可以。
封控的時候我們面臨的最大的問題是，上海這個城市占我們純線上訂單的 15%，上海訂單完全交付不了。我們在 4 月中旬花非常非常高的價格，從外面把貨運過來，給上海的消費者做團購，供到線下門店裡面去。這個過程，我們用了兩個星期反應，第三個星期把貨運到上海，第四個星期開賣。雖然說銷售額是杯水車薪，但是證明了我們有一定解決問題的能力。因為沒有人在封城的時候還能在線下做生意，我們又不是保供單位。我覺得解決這個事情，比到底賣了多少更重要。
過程中我們發現，通過前兩年非常極緻的人員控制帶來的結果是，每個同事都是比較好的，也沒有什麼離職，也沒什麼不穩定，大家都挺好。他們在非正常的環境下都表現得很正常。（此處應該有掌聲）
我們一直以來都是講要做一個掙錢的公司，非常明顯，寵物行業的體量不足以讓你虧錢做到四五十億，我們這行 7 — 8 個億左右的規模就可以考慮 IPO 了，你從一個 4 個億左右的公司往 7 — 8 個億跑，商業邏輯上決定了我們這樣的企業通過短時或者長時的虧損，都虧不到一個壁壘型規模，那虧它幹啥？這是無論環境好壞都不可能改變的底層商業邏輯。
為什麼我們今年仍然掙錢？因為我的流量成本隻有 10%。但是，我們降低流量成本還能保證銷售額，就離不開品牌的建設。我覺得無論品牌在什麼時候，無論多麼難以追蹤效果或者 roi，都要做品牌建設，隻是做大做小的問題。反而在生意難做的時候，你除了産品有壁壘級的差距，消費者會選你以外，消費者隻會因為喜歡你、相信你而選你。
在整個公司流程成本極其變動和高的時刻，用漲價或者壓縮服務成本來抗衡風險是最簡單的讓公司活下來的辦法，消費者這時候如果持續買你，你就活過來了。但是，憑什麼漲價後消費者還持續買你？對我來說，是憑産品本身的質量以及品牌，産品好不好跟品牌有關。網上那麼多搞測評的，也就百萬分之一的人是測評專業戶，剩下都是普通消費者，從他覺得你好，到他真的願意為了你好的印象花更多的錢買你，這是兩回事。
今年的市場非常糟糕，就剛需品類都漲了，非剛需都跌了。（還好，我們貓砂是剛需）。但是我覺得消費行業沒涼，是公司涼，跟消費沒啥關系。萬物皆歸消費，所有的科技最後都得産品化、商業化才能掙錢。
我個人是對市場悲觀、對公司發展樂觀。悲觀是因為消費者的心情不怎麼愉悅，每個人心理都有一種痛，會有一種緊張，會有一些焦慮，所以消費者在獲取信息的時候隻能去獲取強度大的、誇張的、搞笑的、有痛感或者扭曲的對象，氛圍的、美的、輕的東西不會被傳播，這是人群氣氛環境帶來的。更重要的是，沒有一蹴而就的流量方法論，所有的事情都變成了日拱一卒，決定你明年好不好的，不是今年，是過去幾年你拱得好不好？你過去拱得不好，你明年拱了也沒用。
我真心想說，現在其實是做消費最好的時候！因為不會有任何人以你無法想象的錢來跟你競争，大家真的都是日拱一卒的笨功夫，如果你拱的那一卒是你真心想拱的話，你不停地拱上去你肯定會獲勝。因為大家都拱的話，決定的拱得好不好就不是錢或者外力了，而純粹是你自己拱的有多認真、多投入、多開心了。完全真實的比拼好壞，我覺得是所有真正正兒八經熱愛消費的公司最開心的事。
明年 pidan 的目标是繼續增長漲 35%。3-5 年我希望我們可以賣到美國和日本。我想在真正國際的舞台上跟所有的消費者交流，因為中日美是貓咪市場最大的三個國家，我要做賣給所有有貓家庭的産品。
二、搖滾動物園茅盼攀：丢失的第二季度，努力追趕的下半年
搖滾動物園 創始人兼 CEO 茅盼攀
作為一家供應鍊在上海的企業，我們整個 2022 年的 3 到 6 月基本全廢了。但是，我們仍然達到了年初設定的目标——保持健康的現金流、提升 NPS、加強渠道深度，在營銷費用砍了十個點的基礎上，我們今年實現了業績與去年持平，利潤率提升 15%+。
今年我們核心做了幾件事。首先還是回歸到聚焦大單品。從我們企業的整個健康模型的角度，大單品的效率一定是更高的。所以我們砍掉了一些在 GMV 上看起來可能會有一些貢獻，但長期來講，在财務上未必很健康的品類。我們看到，核心産品占我們的生意份額更高、人群深度也更深了，今年我們的核心大單品牛油果卸妝膏在線上增長了 20-30%，線下在屈臣氏卸妝膏排名第二。
其次，控制人效和花錢的效率。今年在整個經營模型，特别是花錢效率上，我們還是做了很多的細挖，去追求更确定性的流量和确定性的渠道。去年、前年，大家在營銷上的使勁會比較多，今年我們在線上線下的 To B 端渠道用力會更多，這個渠道上的用力其實是确保了我們有一定的資金穩定性和安全性。
持續投入品牌。我們今年在品牌建設上的投入不是減少，而是更多了。但是投入的重點有不同。當我們觸達人群越來越大的時候，回歸到一個很本質的東西，就是消費者體驗。我們認為先做好體驗再去破圈，這是一個比較順暢的路徑。因為我們這樣的新銳品牌，過去幾年破圈破得特别快，你的傳播其實比你的建設走得快。所以我們覺得今年确實是一個比較好的時候，有一些慢下來的機會，把自己的品牌建設和内容的體驗環節做得更好。
今年明顯能看到我們的 NPS 數據提升了很多，從 KOL 端和消費者端有一些正向的聲音也在不斷傳出來。今年我們回到消費者體驗，對團隊就會變成一個新的刺激，不管是銷售還是品牌團隊，當得到消費者好的反饋、有更好的體驗、更強的品牌自信的時候，這種刺激會讓團隊不停的有投入的激勵性。
今年疫情對我們的影響非常大，我們幾乎所有的供應鍊都在上海，包括杭州也會受到影響。我們從 3 月份開始杭州的倉庫就被封了一個月，完全沒有辦法發貨。3-5 月份上海封控，第一個月大家一直是屬于一個還蒙的突發的狀況裡面，後來反應過來了每個人第一反應就都在開始想辦法克服各種困難，那幾個月就是想各種辦法從上海把貨拿出來，然後還要給上海的同事們送菜。我記得當時為了運送一批原料，我們從法國拉到印度，再從印度拉到天津，再從天津直接拉到杭州，然後還在想怎麼不經過上海。
今年有一個事特别有意思，我們在上海 3 月份是新租了一個辦公室，剛擴招，然後 4 月份就開始封，7、8、9 月份，辦公室開了三個月，10 月份又封了，所以幾乎這個辦公室就沒有用過。
雖然受疫情的影響，但是實際上團隊是做最壞的準備，去尋求最積極的結果。上海解封後，我們立刻在供應鍊和倉儲上做一些分散風險的動作，基于今年疫情的情況，我們線下渠道的擴張策略也更穩健，所以今年不管是在供應端還是銷售端的風險把控上，我們在整個生意的效率控制上是比較穩健的。
我們團隊一直認為正向現金流是一個比較重要的标準，我們現在的現金流儲備，安全感是比較強的，運營方式也回到我們覺得更可持續的一個生意本質的長期價值上來，團隊會覺得這個事情就應該是現在這樣子的。我發現，逆境當中團隊更團結了，我們今年團隊流動性非常低，核心團隊的高管沒有一個走的，反而是有新加入的。我覺得這個過程對團隊的曆練是我們最大收獲。
真實需求的消費是一直存在的，我自己還是對消費比較有信心。我舉一個最簡單的例子，如果我們能恢複發貨，我們的訂單就直接增長 30%-40%。隻需要一個動作，就是恢複發貨，因為我們現在其實還有很多後台擠壓的訂單是發不出去的。雖然從宏觀數據上會有一個影響，但是我覺得它不純粹是消費信心，可能更多也會有一些實際上大家沒有辦法收貨，或者沒有辦法走出家門的一些影響。
2023 年我們會保持一個高質量的增長趨勢，這個增長會來自于營收和利潤的雙增長。我們給搖滾動物園的定位是中國年輕人可信賴的健康美妝個護品牌，更長遠的，我們希望成為一個中國年輕人信賴的美妝科技公司。我們現在放了很多精力放在前端研發投入上，期待未來三到五年，我們的技術積累和技術儲備，可以有初步階段的結果。
我還挺期待 2023 年的。（笑）
三、粒子狂熱九斤：2022 年很難，但是仍實現了 3-4 倍增長
我們是一家上海公司，上海公司被封控停擺了 3 個月衆所周知。但是，今年粒子狂熱還是實現了同比 3 到 4 倍的增長。在今年的雙十一，我們已經把雙十二的備貨全都賣完了。
我覺得今年能做到這樣的增長要歸因為厚積薄發。我們一直比較注重做産品和品牌心智，也善于洞察消費者對功能性産品的需求。疫情其實提升了大家對健康和健身的關注，比如劉畊宏的爆紅帶來全民健身熱，我們看到運動收獲了高國民度。新健身人群産生了更多元、更 mass market 的用戶需求，于是我們增加了一些産品系列，圍繞粒子狂熱最核心的獨創面料，在産品設計上做得更适合多數人的身材，尺碼也更齊全。
今年我們還嘗試了直播的形式，收效還不錯。一開始我們覺得粒子狂熱的調性高，擔心會與直播場域不适配，但是嘗試以後打破了很多假想。銷售場景隻是一個手段，隻要用心對待，我們的消費者在每個渠道都能感受到 " 粒子狂熱 " 一樣的品質和内涵。我們抖音的定價和天貓沒有很大差别，都是統一的價格，抖音上的用戶也會轉化到實體店購買。這也是一個很好的啟發，并不是做直播帶貨就不能體現品牌形象，實際是打破了這樣的預想禁锢。
粒子狂熱 全球代言人 周迅
今年因為疫情封控失去了一個季度的銷售，但這也是無法改變的事，在上海大家都是如此，我們能做的就是守住現金流，把投放全部停掉。雖然零投放，但還是有訂單，隻是倉庫發不出貨。我們挨個請每一個客戶支持我們、不要退款，直到我們能發貨。肯定還是有一部分會退，但是還能夠承受。剩下的損失就是硬成本，辦公室房租以及辦公室人員的工資，所以最後結果還好，隻損失了三個月的現金流。
其實最難的、最花心思的點是供應鍊的重組。因為三個月的時間，不僅是上海公司總部，而且江浙滬沿海地區所有供應鍊工廠它也受到了影響，所有原料的物流也受影響，成衣的交期、排産上線時間全部被打亂。我們在那個時間點本來應該做今年的秋冬款，所以秋冬的研發也受到了非常大的影響。我們沒有辦法讓大家都 work from home，樣衣在公司做出來一定要試穿、要運動，技術部要去看這件衣服穿在一個人身上長什麼樣，它哪裡要多一點，哪裡要少一點，這完全都必須要面對面。當時所有 sampling、打樣都無法進行，過程其實很難。但不可能因為這三個月今年秋冬就不做了，所以我們在那個時候想盡了各種辦法。
sampling 的時間乘以 2 到 3 倍，in house 的打樣轉到依靠外部工廠打樣，一版二版三版，然後試穿。在三個月裡，我們都顧不上什麼事情，現金流沒有問題，唯一要确認的就是不能影響秋冬，這占用了我 80% 的精力。剩餘 20% 精力就在成衣，因為大貨全部亂了，大貨部門不停地到每個工廠去協調，去問他們怎麼樣了？工人複工了沒？如果不行的話能不能換工廠？
因為那會就我一個人能出來，還好我們家離公司比較近，我每天打報告出門、騎車到公司發原材料。每天早上 8 點到下午 5 點在家裡和團隊開視頻會碰工作進度，5 點我就騎車去公司，發原料發到淩晨 12 點，一卷一卷的面料，就我一個人發。所以在疫情期間，我瘦了 15 斤。
但是，我們經過那三個月也挺過來了，當時想盡各種辦法保持正常，多虧我們之前還是留存了各個地方好的供應鍊資源，否則沒有辦法協調。
我們今年還有一個失策是對自己的增長預期太保守，所以我們 618、雙十一的售罄率有點過高，今年雙十一已經把雙十二的備貨全部賣完了。之前我們很擔心，如果過于樂觀下産量，突然之間某些城市被 shut down，影響就會很大。今年本來還能增長得更快一點，但現在沒有貨，算是被我們自己過于保守的下單拖累了。但是我覺得沒關系，賣掉了總比賣不掉要好。
我覺得整個大環境對我們是利好的。首先，中産階級的人口基數足夠大，我們品牌定位的運動和輕戶外的生活方式，已經成為每一個中産階級家庭及以上的标配。第二是疫情催化了運動市場成熟，也打掉了一些摸魚的人，一些白牌或不夠堅挺的品牌退場，市場上的品牌就更聚焦。對我們這個賽道來講其實非常好，隻要我們的倉儲物流穩定，其實就 OK。
我們希望明年能進運動戶外的前 15，過去我們在零投放的情況下做到了前 25，今年我們擴張了投放團隊，預計會有一個更大的增長。
2023 年我們還是會一門心思把産品線做得更完整，産品節奏更健康，重點投入在科技功能的表達上，創造一些大家想不到的驚喜。我們希望真正做到既叫好又賣座。
我希望三到五年，我能證明中國是可以有長期主義的品牌存在的，我特别想證明這個市場有那麼 1% 是能兼容理想主義的存在。希望未來能夠通過螺旋式上升達到這樣的願景。
四、宇宙的猜想何沐涵：先埋頭做成一家好公司，然後做出一個好品牌
今年我們仍然保持了往期的淨利潤率，并增長了 60%，公司整體是穩步向上持續發展的趨勢。
我們公司 base 在上海，在 3 到 6 月直面受到了疫情的沖擊。讓我印象最深刻的是當時 4 月 1 号起整個上海 block down，通知預估封 5-6 天，我們就有兩位同事住到了自有倉庫，想着如果有突發狀況，倉庫裡有人員駐守就能裡應外合盡快解決。我們按照預估封閉時間準備了兩個行軍床和食物等物資，最後沒想到上海封鎖了兩個月，同事們就在倉庫裡住了兩個月，封控期間我每天都在想各種辦法給他們運送物資。當時整個大環境都不可控，基本每一件事情都是第一次發生，事情沒有定數也一直變動，加上時間緊迫也沒辦法提前預備，是很慌忙很憂心的狀态。
我們團隊反應很迅速，第一時間思考如何處理問題，大家思考各種辦法、各種渠道溝通。到 4 月 15 号，得益于我們非常迅速地采取了一些反應措施，15 天左右完成了整個電商倉庫的遷移，線上的訂單就能發貨了。當我們緩口氣時又發現實際的封控期已經超出了我們備貨的安全庫存，整個倉庫面臨着斷貨的風險危機，在完全沒法跟供應商見面對接的情況下，我們又克服難關完成了整個供應商的篩選、打樣、大貨的生産到最後入庫。現在回想起來，這段經曆還是挺不容易的。
疫情外部沖擊對于公司與我個人來講，是真實的經曆了一場較大的考驗。放眼于公司繼續發展的路程來思考，遇到無法預測的外部沖擊，對于提升整體團隊的綜合實力和凝聚力，以及提升自己的認知能力、抵禦外部沖擊的成熟度，我覺得是一個很好的曆練機遇。團隊在極端且突發事件的情況下，能有這樣的反應機制與應變能力，也讓我很感欣慰和信心。
從公司的層面，我覺得今年有幾個良好的進展。一是在品牌層面，之前我們品牌戰場主場在線上，用戶提及宇宙的猜想品牌還是一個偏線上、有調性有設計感的品牌。我們自己會思考一個品牌要發展 10 年、20 年甚至 100 年，不能僅止步線上，還要開拓線下，與用戶有更多的溝通渠道也是不可或缺的點。這個決定不僅影響用戶是否能立體地感受到品牌所傳遞的訊息，還能支持與促進品牌長久地在市場上留存。
香氛是給予用戶提供情緒價值的品類，它的價值在于讓用戶能夠跳出繁雜的生活、瑣碎的事情，拂去時世歸于自我，與心中的對話。宇宙的猜想品牌更多的是想要告訴大家，我們要去發現和探索這個世界，同時也是發現内心、跟自我和世界對話。因為我們初衷是站在過去的時間維度裡探索未來，所以每一個街邊店的選址，都選在一個城市中新舊文化交替的地方。2022 年我們在上海安福路開設了第一家旗艦店，如果不受到太大的疫情沖擊，我們春節前還會把廣州東山口店開起來，2023 年在成都和杭州、蘇州也會陸續開出線下店。
另外，在組織架構的層面，圍繞公司整體發展戰略，我們的市場部和設計部都做了一些調整，從扁平的線上宣發轉向輸出更多的品牌的價值觀和理念。我初期在調整團隊時，很糾結很煩惱。在我參加清流組織的 " 共同富裕 "CEO 交流會後，發現每一位 CEO 都有遇到類似的疑問。我就恍然，作為 CEO 需要站在公司層面，做對公司正确的事情，引領公司找到準确的目标、持續可觀的發展。
大家都經曆過這種狀态，解決方式和态度取決于是否有絕對的意願和向上的欲望。一定要把公司做得更好，如果這就是我認為對公司重要的事情，那就應該去理智的克服它并做出行動。
在清流的 CEO 交流會中得知，并不是隻有我在經曆這種 suffer 的過程。我當時還在想，說不定在座的某一位，可能他本身的性格也許比我更感性、更不願意去面對，但他們最後還是做到了。
既然這是一件有利于公司發展，且也是一個好的、新的開始，我相信我也可以去實現。所以這段交流和思考激勵了我，在我回公司後就非常堅定地調整了團隊架構，也更深入與團隊交流。
我一直希望先做成一家好公司，然後下一個目标是做出一個好品牌。今年資本雖然冷卻下來，但是我們初心的目标就不是做一個被流量追逐的品牌，所以這樣的冷卻對我們來講影響還好。而且我們一直維持一個淨利潤标準水平，公司整體是一個健康穩定的狀态。
我認為一個優秀的品牌，它有時一定需要做一些反效率的事情。不去 follow 短期流量的追逐，更多地遵循初衷，引導和感染用戶與品牌、與自己對話。我讓團隊都拂去浮躁，珍惜每一位用戶，珍惜現在公司的每一份增長，打好基礎穩步發展。
對 2023 年我們持樂觀的心态，希望繼續保持今年的整體增速，用心把我們線下店經營好，再拓展一些新的品類，将品牌的故事真正地講好并傳遞給用戶，帶給用戶更好更優質的服務。
就長期發展，我希望做出一個擁有國際視野的國貨香氛品牌，描繪出香氛所要傳達的精神世界和價值觀，這是一個願景，也是我們奮鬥的一個目标。
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