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文 | 适道
這兩天，Open AI 的 COO（首席運營官） Brad Lightcap 接受了 CNBC 的參訪，并表示， AI 的商業化被過度炒作，我們仍然處于非常早期的階段。
不過，适道的關注點有些跑偏，因爲在 Open AI 政變中，比起 " 一戰成名 " 的首席科學家 Ilya Sutskever 和擔任臨時 CEO 的 CTO Mira Murati，這位 COO 似乎有些低調。事實上，Brad Lightcap 一直堅定地站隊 Sam Altman，不僅及時在内部備忘錄中幫他澄清被罷免原因，穩定軍心；還在自己的 X 上發文：" 沒有員工，OpenAI 一無是處 "，迎 Altman 回宮。
低調不隻是 Brad Lightcap 的品質，幾乎是所有 COO 的共同特點。比如，現在讓你說出一位現任著名 COO，你能想到誰？
而這也引出了一個話題：COO 究竟是做什麽的？
當然是運營。但除此之外，每個企業的運營任務都不同，每個 COO 的工作也各不相同。
橫向來看，比起負責監督研發的 CTO、負責财務管理的 CFO，以及負責市場營銷的 CMO 等 C 級高管，作爲 " 萬金油 " 的 COO 位置其實比較尴尬。一方面，COO 容易和 CEO 職責重合，沒有清晰的定位；但另一方面，COO 又可能會蓋過 CEO，比如員工突然出現兩個老闆，不知該向誰負責。
從曆史數據來看，企業對 COO 的重視程度也是變化的。2000 年，48% 的 500 強企業都設有 COO 職位，但到 2018 年，這一數字下降到了 32%。而近幾年，COO 又開始複興。截止 2022 年，40% 的龍頭企業設有 COO 職位，其中金融和能源行業更是以 48% 的比例領先。
那麽，COO 和 CEO 應該保持何種關系？企業到底有必要設立 COO 嗎？一個成功的 COO 需要具備哪些技能？這些問題對初創企業尤爲重要。
最近，麥肯錫發布最新文章《Why do organizations have COOs?》，對 COO 的功能進行了闡述。适道将結合麥肯錫此前文章《Stepping up: What COOs will need to succeed in 2023 and beyond》等，試着給出一個可供參考的答案。
01 對 CEO 而言，什麽是好的 COO？
美國手工藝品電商平台 Etsy 前 COO Linda Kozlowski 打過一個比方：如果将團隊比作一個電影攝制組，CEO 和 COO 就相當于導演和制片人。
對此，Kozlowski 給出了一個 " 三步判斷法 "。
第一、CEO 要想清楚什麽特質更吸引你？請認真寫下來，仔細分析其可能對公司發展和管理風格帶來的影響。
第二、CEO 要搞清楚你會在什麽事上拖延？例如總是在待辦清單上，但總是 " 交給明天 " 的任務。因爲讓你拖延的原因可能不是沒有時間，而是你不具備處理這些任務的能力。請将它們列一個清單，這樣你就明白你的 COO 應該需要什麽能力了。
第三、CEO 請回想一下，你在面對哪些事情時，希望自己曾做過更好的決策，或者希望自己更了解哪些方面的知識？雖然經過長期努力後，你會在這一領域有所建樹，但時間不等人，短期之内，你需要一個人幫你處理這些問題，這個人就是你未來的 COO。
有了答案之後，Kozlowski 建議 CEO 可以再詢問其他人的意見。這些人包括執行團隊、董事會、投資人、創業導師、合夥人或創業教練等。特别提醒：咨詢時不要誘導回答，你要做的隻是鼓勵他們客觀衡量你的個性、你所扮演的角色以及你需要提升的領域即可。
02 清晰定位，COO 的七種角色
雖然制片人 COO 的工作取決于導演 CEO 想拍什麽樣的電影，但根據電影類型的不同，COO 的定位也有所區别。根據《哈佛商業評論》的分類，COO 有七種：執行者、改革推動者、導師、企業的 " 另一面 "、夥伴、繼承人，以及企業 MVP。
1．執行者
這點其實大同小異，所有 COO 的職責之一就是執行策略，例如負責管理每季甚至每日的業務成績和成果。
2．改革推動者
有些企業會任命 COO 執行特定的重要戰略，如企業轉型、重大組織變革或是擴張企業版圖等等。例如，甲骨文公司曾引進萊恩作爲 COO，負責改革問題重重的市場銷售部門。
3．導師
有些企業會邀請有經驗的 COO 來指導缺乏經驗的 CEO（主要是創辦人）。這類 COO 通常是經驗豐富、有智慧、有人脈的專業資深人士，可以協助 CEO 發展業務。不過，随着 CEO 的成熟，作爲導師的 COO 會卸下責任。
例如，戴爾公司的創辦人 Michael Dell 曾在 1994 年，聘請在摩托羅拉有多年工作經驗的 Mort Topfer 擔任 COO，來協助當時年僅 29 歲的他。
4．企業的 " 另一面 "
企業也會聘請 COO 作爲 " 補充 "，補足 CEO 所欠缺的經驗、領導風格、知識。例如，比爾 · 蓋茨曾聘請 COO 喬恩 · 雪利（Jon Shirley），他冷靜與謙和的風格，與比爾 · 蓋茨不怒自威的風格形成了一種平衡。
5．夥伴
就像一些球類運動有 " 單打 "、" 雙打 " 之分，有些領導者擅長和他人共事，有些産業也更适合共同運營。不過兩個人共享領導力的模式，非常考驗合作與分工。例如，在 2007 年初離職的戴爾公司 CEO 羅林斯，此前就是作爲 COO 和戴爾兩個人并肩管理、分享權力。
6．繼承人
一些企業設立 COO 主要是培育未來的 CEO。由于 COO 的工作可以了解到整個公司的運營狀況，因此能更快上手。而從 COO 當上 CEO 的例子不在少數，例如蘋果公司現任 CEO 庫克。
而根據庫克今年上個月的發言，自己繼任者有可能是同爲蘋果 COO 的傑夫 . 威廉姆斯。
7．企業 MVP
一些企業會将 COO 職位當成留住人才的方式，以免具有接班潛力、表現優異的高管被對手挖角。
這七種類型的關系不是非此即彼，有些 COO 需要擔任超過一種以上的角色。對于 CEO 而言，應該清楚地知道你的 COO 承擔何種角色。而 COO 弄明白自己的角色之後，也應該明确自己的位置。如果你是被請來當 " 導師 " 的，最好别想着費力氣當上 " 繼承人 "。
适道認爲，對于初創公司而言，COO 的角色更爲特别。因爲公司在成長過程中會伴随着各種問題，有些可能短期看來無關緊要，但長期會變成一個巨大的毒瘤；有些雖然當下看起來很嚴重，但其實隻是正常的陣痛，随着組織和業務發展可以自愈。而如果将這兩種症狀反過來進行錯誤治療，即戰略問題被執行化，執行問題被戰略化，就會出現大麻煩。
因此，初創公司的 COO 除了管理日常運營、執行高級管理團隊的戰略，還要幫助 CEO 判斷眼前到底是戰略問題還是執行問題。而根據麥肯錫觀點，在不确定的環境中，COO 的角色正在從後勤辦公室演變爲推動技術驅動型增長、戰略擴張和員工賦權的催化劑。另外，随着 CEO 更多與外部打交道，COO 常常承擔起内部領導的角色。
03 2023 年後，COO 應具備的五大技能
麥肯錫咨詢師與各個行業的 COO 交談後發現，許多 COO 在分配時間方面存在困難。具體表現在：僅有 1/3 的時間用于長期戰略規劃，其餘時間則分配給監督員工和處理當前的運營優先事項。其他挑戰包括：管理員工的個性化需求、股東數量的增加、迎接自動化挑戰等問題。
受訪者們認爲，今後的 COO 應該具備五項最重要的技能。
1、能夠預見未來變化
随着以往穩定的運營環境被打破，企業的五年、十年計劃變得不那麽奏效。當動蕩和變化成爲常态，你需要爲任何黑天鵝事件做好準備。因此，COO 要有預測未來的能力，甚至包括預測可能将有哪些影響業務的法規出台。
另一方面，COO 必須對市場動向了如指掌，能夠預見前沿的創新技術和産品。一位軍用航空企業的 COO 提出，要了解大學和其他教育機構正在教授的内容，從而确定該領域的未來發展和潛在人才庫。
在這一指導思想下，COO 最好來自企業内部，而且最好具備長達數年的市場經驗。
2、跨職能協同工作
幾乎所有受訪 COO 都肯定了跨職能合作的重要性，尤其是在銷售和市場營銷層面。COO 必須對客戶需求有深層次的理解，并在此基礎上制定運營策略。與市場營銷部門的緊密合作可以提供更好的客戶體驗，提高客戶滿意度和忠誠度。
例如，一家歐洲物流公司的前 COO 和商業部門組成小組，旨在更好地預測客戶需求。他表示：運營部門不應該被動等待，應該創造機會和其他最有價值的部門更好地互動。
3、與董事會高效合作
後疫情時代，董事會更加重視和高層管理團隊合作。麥肯錫認爲，COO 應該抓住機會，提升其在董事會中的地位，向利益相關者傳達對運營的深刻認識。
一位化學品公司的 COO 表示：COO 職位不應被視爲次級角色，應該與 CFO 或 CMO 等其他領導者具有同等地位。因此，運營負責人要确保自己與董事會的接觸要圍繞着重點會議和問題解決會議，而不是隻做簡單的演講。
4、在不确定中随機應變
好的運營隻看結果。雖然供應鏈危機、全球政治環境動蕩等不确定因素讓運營變得困難，但也凸顯了運營的重要性。一方面，COO 不要停留在自己的舒适區，要與重要的利益方多互動，包括迅速評估中間管理層的心态，和工會建立關系，找到擁有自己需要的專業人才，并向他們學習。
另一方面，COO 要保持對事故進行 " 模拟訓練 "，多看看其他行業的突發事故，例如想想航空公司事故、核災難或化學洩漏等意外，問問自己能從中學到什麽。
5、創造性地管理人才
COO 要爲員工提供宜人的工作條件，滿足員工需求，确保工作場所的多樣性和公平性，并創造具有吸引力的企業文化。一方面，爲人才規劃職業發展路徑，防止頂尖人才流失；另一方面保持眼耳敏銳，例如與各個層級、背景不同的新老員工互動，建立信任，确保讓正确的人幹正确的事。
另外，對于新上任的 COO 而言，還需要對團隊進行摸底評估，确保團隊沒有大問題，如果有，也不要害怕改變。
04 萬變不離其宗，COO 工作的五個核心
麥肯錫文章認爲，雖然每個企業的 COO 工作内容有所變化，但有 5 個關鍵點不變。适道将關鍵點的 "what" 和 "how" 結合在一起，以便大家對照思考。
1、願景
what：COO 應确保自己找到一個确定的戰略任務。該願景要以企業的整個業務戰略爲出發點。包括所有運營人員在内的一線員工，都要對該願景高度認同。
how：請思考企業目前的表現和實際能力如何？實現願景需要企業（員工）有何種表現？
2、計劃和執行
what：計劃是用來實現願景的。
how：請思考包括未來 6 個月、18 個月、36 個月的計劃，如何爲每個團隊設計一系列計劃。
3、利益相關者的參與
what：包括客戶、董事會、員工等等
how：請思考 CEO 和其他 C 級高管的期望是什麽？董事會、員工和客戶的期望又是什麽？
4、企業和人才
what：沒有 COO 能夠獨自運營。最好的 COO 要找到最好的團隊并依賴他們，另外也要找到團隊成員的接班人，确保成員卸任或升職後，團隊還能順利幹活。
how：請思考企業文化是什麽？需要改變嗎？你将對企業文化産生什麽影響？
請思考員工是否各得其所？組織架構能否支持實現願景所需的運營要求？
5、個人運營模式
what：弄清楚自己如何分配時間和精力、如何領導員工，以及如何和利益相關者互動等等。
how：請思考你的優點和缺點是什麽？你是否滿足自己所處的角色要求？
通過以上思考，COO 可以發現願景和現實的差距，并在需要變革的領域迅速行動以獲成功。
結語
如果将你的領導團隊看作一幅拼圖，你需要做的就是找到 COO 這塊重要的組成部分。
那麽，最後一個問題：初創企業什麽時候需要聘請 COO？
借用 Linda Kozlowski 的話結尾：如果你的公司生産實體産品，請馬上聘請 COO，因爲快消公司或硬件公司的成敗取決于後勤與運營管理。你是想準時交付還是錯過市場，就看是否從第一天起有經驗豐富的 COO 助陣。
如果你的公司經營數字産品，那麽在實現産品 - 市場匹配（PMF）後要馬上聘請 COO，他會将産品帶入下一階段。不過，如果此時你還沒有做好擴張準備，産品還在測試階段，這時候聘請 COO 不太合适，因爲他的作用還顯示不出。
不過，如果創始人或 CEO 潛心于技術研發，請立即聘請 COO，這一原則比以上兩條更加好用。對技術類初創企業，這條頗有啓發意義。
