來源：獵雲網，編輯/王非
降本增效、穩健經營，依然是中國科技互聯網公司2023年的關鍵詞。
前有馬化騰"反貪"，後有劉強東"反詐"，當"一把手"反思潮抵達百度後，李彥宏用一場直播，超7000字的實錄，傳達出"反虛"的計劃和決心。
2022年12月末，百度舉辦全員會（内部稱為"簡單之約"），李彥宏和集團資深副總裁崔珊珊進行了一個小時的深度對話，回答員工提出的問題。同時，面對時刻處在變化中的大環境，他也分享了很多自己思考過和正在思考的内容。
其實，"貪"和"詐"的問題，大公司内部很多也都存在。
以"詐"為例，劉強東此前痛斥"京東中高層拿PPT騙自己"。面對這一問題，李彥宏要求每個人都要正視業務中存在的問題，"有些人的周報永遠是好消息，這兒又提升了多少，那兒又超過了誰，永遠看不到我們哪些進展不符合預期。但是他負責的那些事兒，真的永遠都是符合預期的嗎？"
在這次内部講話中，李彥宏告訴全體員工，"面對挑戰，要搶機會、講創新。"同時，他還強調了百度對技術投入和創新的堅持、對公司管理的要求和對未來的信心。
反虛：把技術變成市場需要，AIGC商業化"雖難必做"
投入産出比失調，研發不能純自嗨
李彥宏提到，百度一個高成長的明星業務，仔細一看自研産品隻占收入的20%多，剩下70%多的東西都是轉售。"這跟貿易公司有什麼區别？""我們那麼多人在做研發，一萬多名工程師，占收入20%多的研發投入。實際業務效果有這麼大的反差，有多少人意識到了？"李彥宏說。
談到研發時，李彥宏又一次提到了騰訊，"我們的研發強度、研發占整個收入的比例是比騰訊高的。我們信這個，雖然也覺得現在虧錢虧得很厲害，但相信未來它會有相應的回報。"
談及百度在技術研發上存在的問題，李彥宏說，百度依然非常看重技術投入和創新的，希望通過創新帶動增長。與以往不同的是，他還強調了技術與市場的匹配，讓技術專家不要"自嗨"，做市場真正需要的技術。
"很多時候出于個人能力局限，還是我們體制、機制的局限，導緻一些技術同學做的事兒離市場很遠，很多時候是自嗨。"李彥宏說，"他以為做的很不錯，我發了頂會論文，我申請了專利，我打了什麼榜。但是過了一年兩年之後發現說，這東西沒有被用。"
李彥宏認為，"把技術變成市場需要，就是屬于百度的機會"。雖然百度已經做好了諸多"準備"，但是在"敏感"度上仍有欠缺，他希望百度全員能夠"更敏感，能更快、更準确地抓住到底用戶和客戶的需求在哪裡，這方面我們還是有很多功課要做、很多課要補。"
早在2022年10月百度内部總監會上，李彥宏就完整的講述了公司的創新理念——"創新驅動增長，反饋驅動創新"。
李彥宏說，"創新不是憑空想象的，不是沒有基礎的情況下就突然能夠造出一個摩天大樓，創新是市場不斷地給反饋，才有機會往前走、實現創新。"他要求各個業務"閉環化"思考問題。他說，百度是全球為數不多、全棧布局的人工智能公司，從芯片（昆侖芯）、框架（飛槳）、模型（文心大模型等）、應用（搜索、自動駕駛等）都有覆蓋。這是百度的優勢和根本，如果每一層之間都有反饋，借助反饋，就可以實現端到端優化。
以Robotaxi為例，李彥宏最看重"蘿蔔快跑"的單量，并不僅是為了收入，而是因為單量代表用戶需求，也是反饋。單量越多，代表市場反饋越多，百度自動駕駛技術提升速度就更快。
AIGC要商業化，更重要的是做成人人需要的産品
在全員會上，李彥宏也被員工問到如何評價引發巨大關注的chatGPT，百度有什麼部署。
李彥宏說，最近有許多人問他類似的問題，不隻是同業、同領域的朋友，還有許多不同領域，跨界的人都在關注，"很高興我們天天琢磨的技術方向，能夠讓這麼多人關注，确實是挺不容易的。"
李彥宏認為，不論是AIGC（人工智能生成内容，比如輸入一句話生成圖片），還是chatGPT，都是技術、尤其是AI技術，發展到一定地步産生出來的新的機會。"這其實就是屬于百度的機會，我們準備度上是最好的。"
過去一年，百度推出人工智能作畫輔助工具文心一格，并與出版商、設計師合作，探索可能的商業化空間。今年7月，李彥宏在百度世界大會上說，AIGC技術的成熟，代表AI從理解内容，走向了生成内容，AI作畫、創作視頻、甚至構建虛拟世界，可能會變得像手機拍照一樣簡單。未來十年，AIGC将颠覆現有内容生産模式。可以實現以"十分之一的成本"，以百倍千倍的生産速度，去生成AI原創内容。
雖然技術前景誘人，但李彥宏也提醒百度全員，現在這個機會還不是很清晰，技術能做到這一步，它會變成什麼樣的産品、滿足什麼樣的需求？"在這個鍊條上，其實還有很多不确定性。"
李彥宏希望，百度能夠率先在AIGC商業化上摸索出來。
李彥宏說，一方面他很激動、興奮，但也覺得有很大責任，"我們是個商業機構，能不能把這麼酷的技術變成人人需要的産品？"這一步才是最難的，他覺得這很偉大、最能産生影響力，"也是我們必須要去做的事情。"
搶機會、講創新，2023年要達成"1"個目标
辦法總比困難多。
在思想層面，李彥宏用中國民族文化"我想幹事兒、想賺錢、想生活得更好，哪怕吃點苦"來為百度全員加油鼓勁。他認為，想幹事兒是中國人的特性。一旦有機會，很多人真的會沖上去。
在實操層面，面對挑戰，李彥宏希望百度"搶機會、講創新"，"百度非常看重技術投入和創新的，希望通過創新帶動我們的增長。"
值得一提的是，李彥宏最近在看一些有創新的資料，它總結了四種類型的創新：
第一種是從左到右的創新。從科學、從基礎理論開始推演，一步步變成技術，技術再變成産品，産品再推向市場。
第二種是從右到左的創新。産生了一個需求，再往回推，看能不能做一個demo、做一個産品；産品再往回推，看能不能實現這樣的技術；技術再往回推，看技術背後的理論到底是什麼，能不能實現這樣的事情。
第三種是manufacture with the innovation。也就是你生産的産品不斷擴大制造規模的過程當中，自然而然産生出來的那些創新。我認為中國作為制造業大國，在這種創新上是有優勢的，比如生産新品，比如說台積電，大家以前覺得是個代工，現在發現門檻很高、不容易，這種創新就是生産制造帶出來的創新。
第四種是機構式的創新。整個機構就是一個創新機器，它的目的或者說作用就是想盡一切辦法去産生各種各樣的創新。
李彥宏表示，"在百度，這幾類創新我們多多少少都沾點邊。但是怎麼真正産生出來大的創新，怎麼讓我們的機制能夠更高效地産出創新，這是一個非常有意義的課題，也是我最近在琢磨研究的事。"
而在公司層面，百度也已經開始調整。李彥宏表示，毛利比收入更加有質量。"我們早年做搜索業務，有一部分收入來自聯盟，聯盟的流量其實是買來的，掙的錢要和這些流量的夥伴來進行分成。但是到後來做各種各樣新業務的時候，大家慢慢忘了：為什麼我要做這個新業務，為什麼我一年要虧10億、50億去做這個東西。"
李彥宏要求關注經營利潤："有些業務雖然有毛利，但把研發和各種什麼費用一減掉，還是虧的。短期說虧是因為高速成長是行的，但是長期來講是不行的。"
李彥宏還認為，現金流一樣重要："雖然賬面上有收入，實際上那些錢沒收回來，都是客戶欠你的錢。很多很多To B公司，不是沒有利潤，是沒有現金流，最後資金斷裂，死掉了。很多很多這樣的公司。"
全員會的最後，李彥宏還分享了自己新一年的目标。他說對于新業務來說，不論團隊上報的指标是什麼，他都會設定一個高不少的指标。
對于多個業務，李彥宏不用"和"而是用"或"把它連接起來。"有三個或者四個新業務，隻要有一個業務跑出來，我就覺得做的不錯"。
李彥宏說，2022年這個"或"還是0，希望2023年"或"出來一個1。"有機會，但不容易，設目标應該設成這樣子。"
以下為李彥宏對話全文
簡單之約：談機會談挑戰，新思考新要求
時間川流不息，來到新的起點。幾天前，在2022年的末尾，Robin和同學們相聚"簡單之約"直播間，用一個小時的時間，和大家一起回顧2022、展望2023，回答同學們提出的問題。面對時刻處在變化中的大環境，Robin也真誠地分享了很多自己思考過和正在思考的内容。
整場下來，幹貨滿滿，直播氛圍雖輕松，聊的内容卻挺燒腦，知識密度很高，就像一堂寶貴的認知課，值得同學們多看回放，細讀報道。相信學習之後，大家對新的一年怎麼打，如何才能實現更好的成長，會有新的體悟。
Part1 回顧2022，展望2023
回顧2022
特殊的年份，難得的經曆
珊珊：回顧2022年，我做了一張拼圖。北京的同學一看就很熟悉，一張是12月初的西單，沒有車、也沒有人。一張是前天的國貿橋，車水馬龍，非常漂亮。
Robin：2022年是大家非常想不到的一年。在我看來，這些都是人生經曆。我活了50多歲，說實話也覺得2022年是一個特殊的年份，一生中有這麼一種經曆也挺難得。發生了沒想到的事情，再想辦法去應對，再進一步能夠找到其中可以做得更好的地方，對于人的成長也是有好處的。
展望2023
想幹事兒是中國人的特性
珊珊：再來看看對2023年的展望。也給大家看幾張圖，第一張是12月6号的中央政治局會議，第二張是12月15到16号的中央經濟工作會議。一句話來概括會議内容，就是"明年是全力抓經濟的一年"，第三張是總監群内分享過的一篇文章，講的是有個人去了趟東南亞，看到那邊有不少機會。在這種宏觀形勢下，Robin對宏觀形勢有怎樣的判斷，覺得可能有哪些新機會？
Robin：我其實非常推崇我們中華民族的文化。中國人是很想幹事兒的，非常勤奮、努力。中央經常說我們的經濟韌性十足，這其中有一個非常關鍵的因素，就是中國的民族文化就是"我想幹事兒、想賺錢、想生活得更好，哪怕吃點苦"。一旦有機會，很多人真的會沖上去。
面對挑戰，要搶機會、講創新
珊珊：從整個宏觀角度來說有很多機會，具體對于百度有沒有哪些機會？
Robin：既有機會，也有挑戰。更重要的是，我們還是要搶機會、講創新。
增長從哪裡來？從創新來，創新驅動增長。過去這幾百年，不光是中國，整個世界的增長全部都是因為創新、因為效率的提升。百度這樣的公司，還是依然非常看重技術投入和創新的，希望通過創新帶動我們的增長。
把技術變成市場需要，就是屬于百度的機會
Robin：過去這麼多年，我們在人工智能技術上的投入，現在也逐步能看到各種各樣的新機會。我們過去講第一曲線、第二曲線、第三曲線，其實即使放到第一曲線這樣一個比較成熟的業務來看，過去一年也仍然有很多新機會出來。
例子：AIGC。我們做了這麼多年的AI之後，發現過去AI試圖理解人、模仿人，現在AI可以生成内容。其實在這個領域，我們在過去很多年都有技術的積累。
産品也好，功能也好，怎樣把技術轉化成市場需要的東西，這就是屬于百度的機會，我認為我們在準備度上是最好的。當然，我們對于市場的敏感度是不是最好的，這存疑。這需要我們更敏感，能更快、更準确地抓住到底用戶和客戶的需求在哪裡，這方面我們還是有很多功課要做、很多課要補。
Part2 多元問題，答疑解惑
Topic1 談要求
看到第三季度财報中也有明确提出"有效的降本增效帶來了公司運營效率的提升"，感覺今年很多要求都放在了效率提升上。明年公司在運營效率上還會有什麼樣的導向？對員工來說，有什麼要求？
Robin：我們更加注重技術的投入，更加注重第二增長曲線、第三增長曲線。我們在第二、第三增長曲線上的投入，不管是在百度收入中的占比、還是利潤占比都可能更大一些，我們的研發強度、研發占整個收入的比例是比騰訊高的。我們信這個，雖然也覺得現在虧錢虧得很厲害，但相信未來它會有相應的回報。
重申商業本質，細究收入質量
Robin：在踐行"降本增效"理念的過程中，我說一說我碰到的一些問題，以及一些自己沒有想到的情況。
我在10月份總監會上也講過，很多人對商業的本質理解是不深的。由于我們很多新業務都在虧錢，所以時間長了以後，大家覺得虧錢是理所應當的，不會去想這個業務是再過三年能賺錢、還是再過五年能賺錢、還是再過一百年也不會賺錢。
這些新業務在設置OKR的時候，最長的維度就是年度，年度OKR裡寫收入的增長目标是多少。可是這個收入是怎麼來的，質量怎麼樣？這個問題，不要說普通的員工，即使是很高級别的管理者思考得也不多。我們的一個明星業務、一個高增長業務，仔細一看，自研産品隻占收入的20%多，70%多的東西都是轉售。那你跟貿易公司有什麼區别呢？貿易也是從這兒買回來，從那兒賣出去。我們那麼多人在做研發，一萬多的工程師，研發投入占收入的20%多，跟我們業績實際獲得的效果卻有這麼大的反差，這個問題有多少人意識到了？有多少人意識到了其實這個收入質量不高？
毛利、運營利潤、現金流是更有質量的信息
Robin：如果不看收入，應該看什麼？上次總監會我講過，比收入更加有質量的東西，實際上是gross profit，不是毛利率，是毛利。
公司在大概二十年前，就有gross profit的概念。我們早年做搜索業務，有一部分收入來自聯盟，聯盟的流量其實是買來的，掙的錢要和這些流量的夥伴來進行分成。所以不管是對整個公司的考核，還是對相應業務負責人的考核，我在說收入的時候，都叫做revenue net of TAC（Traffic Acquisition Cost，流量獲取成本）。因為你加上買量的成本算出來的收入，不能說明什麼。把買流量的成本減去之後的收入，才更說明我們這個搜索業務的本質。
但是到後來做各種各樣新業務的時候，大家慢慢忘了：為什麼我要做這個新業務，為什麼我一年要虧10億、50億去做這個東西。gross profit是一個質量高的信息，比它質量更高的是operating profit，也就是你的運營利潤是多少。你雖然有gross profit，但是把你的研發和各種費用一減掉，可能還是虧的。短期說"虧是因為高速成長"是行的，但是長期來講是不行的，從運營水平上也要能夠有profit，這才是一個好的業務。這些标準，我們早期的搜索業務都是滿足的。正是由于它太滿足，以至于我們每一級的員工、每一級的管理者早就忘了這件事情。
珊珊：或許因為有些年互聯網就是這樣的，都虧，但是仍然可以被估出值。
Robin：要看到這背後為什麼虧還能被估值——因為相信你有一天會賺。這些業務即便是在虧的時候，gross profit也是很高的，之所以會虧，是因為花了好多錢去做廣告、做研發，也就是業務的nature其實是非常高毛利的。比如像淘寶，不算淨利，就看收入，它絕大多數的收入能夠轉化成它的毛利。由于大多數的互聯網業務都是這種業務，所以我們早就忘了收入到底是什麼意思，以及為什麼要關注 gross profit、為什麼要轉成gross profit。
其實operating profit也不是最後一步，最後一步是cash flow。即使賬面上有這麼多收入，但實際上那些錢沒收回來，都是客戶欠你的錢，過兩天客戶倒閉了或者賴賬，那還是不行。很多to B公司不是沒有profit，也不是沒有operating profit，而是沒有cash flow，沒有現金流，最後資金斷裂死掉了，這樣的公司有很多。
"層層遞減"不可取，提高站位看長期
Robin：我們對這套邏輯不熟悉，大家在那兒玩命地打，公司要GMV我就做GMV，公司要DAU我就做DAU，公司要收入我就想辦法把流水變成收入。有時候我們對于業務的理解變成了"層層遞減"。當我把這些理念去跟我們的VP、總監對齊的時候，他們也同意，但是當落到一個總監的OKR裡頭的時候，有些人的OKR裡可能會有收入，有些可能連收入都不體現，OKR裡隻寫時長需要增長到多少。這樣當他再往下傳遞的時候，下一級就變成說"老闆要的多少時長，其他的我們不管"。
我們這個公司可能有五級甚至六級，傳到最基層、傳到真正幹活的一線員工的時候，他根本不理解"我為什麼要幹這個事"，或者他雖然理解了，但是不覺得"這東西跟我有什麼關系"。這就導緻大家越往下做，就越在做短期的事，做了很長時間後突然回頭說"哦，有可能做錯了，這不是我們想要的東西"，這是很糟糕的，尤其是當我們願意花很多錢去投入的時候。高層願意為長期的結果去投入，你今年不賺錢可以，三年不賺錢可以，五年不賺錢也OK，但我希望你七年之後賺錢。可實際上當我們在執行的時候，有人去看七年後的事情嗎？
我希望我們每一級的人，尤其是當你想要往更高級别走的時候，你要站在一個更高的角度去思考這個問題。我們現在用的是OKR，但是一旦分解下去，大家就去看那些數，不管是O裡的數，還是KR裡的數。甚至有時不管O是什麼，如果O裡沒數，就不看O隻看KR，隻去完成一個數，很多時候都變成了這樣。但更多的時候，我們做事情除了滿足所謂的OKR，也應該跳出這些數，去看一看我拿來的這個數，對于業務長期的成長、長期的健康性到底有沒有用，是有正面作用還是有負面作用。
反複對齊，對抗慣性
珊珊：今年ACG、IDG的員工，其實是可以看到業務的負責人實際上是被要求了毛利的提升的。
Robin：對，這個話已經說了很多遍了，但是要把大家這種做事的慣性或者思維的慣性改過來，真的是不容易。我在會議室裡，不知道對同一批人說過了多少遍，我說明年我不看收入了，就看毛利，但下次開會，他們又照樣跟我說我們的收入是這樣，别人的收入是那樣，我們對比下來是怎樣。
我每遇到一次這樣的情況，就會再講一遍，同一批人可能得講個五六遍之後，這種慣性才能夠改過來。你問他懂不懂這些道理，都懂，實際做，卻是說"過去都是這麼做的呀，所以我現在還這麼做呀"。Human nature就是這樣，"習慣了"。所以今天我們又花這麼多力氣在這對齊，講一遍可能還不夠，但總比不講要強。
Topic2 談戰略
Q3、"新十條"發布以後，百度上線了疫情指數，用信息流動對抗未知恐懼。京通小程序的上線，百度也是首發。這些貼合熱點的迅速反應，體現了我們的社會責任。想問問Robin，在後疫情時代，百度怎樣進一步體現責任和擔當，還可以貢獻哪方面的價值，什麼是屬于我們的機會？
讓人們平等便捷地獲取信息、找到所求，是一件了不起的事
珊珊："新十條"發布後，像是每天的新增發病數字，衛健委發布的跟大家的切身感受完全對不上，而我們的疫情指數當時還是很管用的。
Robin：這種時候恰恰是百度能夠發揮作用的時候。我那幾天其實挺興奮的，我們的數據、我們的服務能夠讓更多的人更及時地看到真相，獲得他們在其他地方不能獲得的信息，這是一件很偉大的事情。我們以前的使命也是這麼說的，"讓人們平等便捷地獲取信息，找到所求"，這種作用在一個充滿巨大不确定性的環境中，越發顯得重要。
搜索其實是無數人用他們的行為，告訴我們現在的情況是什麼樣子。如果我們能夠把這樣的情況綜合起來，并且呈現給每一個人，他就沒有那麼慌了——不是他的周邊有多特殊，而是整個大環境就是這個樣子。尤其當他看到一些預測，說到了多少天後趨勢就會平靜下來，那他就會覺得說，"我可能不需要囤一年的食物吧"。曆史上出現過好多次這樣的情形，在大家比較懵圈、不知道該怎麼辦、不知道下一步會發生什麼的時候，我們盡量讓大家獲得及時準确的信息。
一般出現這種情況，對百度來說其實沒什麼錢賺，就是流量漲、收入降。但我覺得不光是我，每一個參與到這個工作的人、每一個百度人，都會覺得我們能在這個時候起到這樣的作用，能夠被别人所依賴，是一件很了不起的事情。
當别人很依賴你時，機會總會有的
Robin：當别人很依賴你的時候，機會總會有的。整個搜索業務這麼多年，最本質的東西，就是當别人想知道什麼是事實，當别人想知道對方說的是對還是錯的時候，他來百度一下，他說"百度說的是這樣的，所以我信"。
HCG的同學那些天也一直在做需求，當時面對的就是"需求太多，做不過來"，因為很多人在找藥、找醫生。但大家不管多忙多累，都在堅持工作，因為有太多人需要我們。這種感覺也挺好。
Q4、最近一段時間，AI領域也有很多進展，比如AI作畫，AI對話（ChatGPT），AI寫作……Robin怎麼看待這些AI應用方向，百度未來又會在這些方向有什麼規劃或部署？
AI技術的産品化，很興奮、有責任
Robin：很多人問過我這個問題，不光是周邊同行業同領域的朋友，好多不同領域、跨界的人都在問我怎麼看ChatGPT。我很高興這麼一個我們天天在琢磨的技術方向，能夠引起這麼大的輿論場，能夠讓這麼多人關注，确實是挺不容易的。
無論是AIGC，還是ChatGPT，都是新東西，都是AI技術發展到一定地步後産生的新機會，雖然現在這個機會還不是那麼清晰。技術能做到這一步了，但是它會變成什麼樣的産品，這個産品能滿足什麼樣的需求，在這個鍊條上還有很多不确定性。所以一方面，我們很興奮，另一方面，我們也覺得責任挺大的。作為一個公司、一個商業機構，我們有這麼酷的技術，那我們能不能把它變成人人需要的産品？這一步其實才是最難的，也是最偉大、最能夠産生影響力的。
四種類型的創新
Robin：我最近在看一些有創新的資料，它總結了四種類型的創新。
在百度，這幾類創新我們多多少少都沾點邊。但是怎麼真正産生出來大的創新，怎麼讓我們的機制能夠更高效地産出創新，這是一個非常有意義的課題，也是我最近在琢磨研究的事。
AIGC商業化，雖難必做
珊珊：如果說AIGC，你對百度有什麼期望的話，你是希望我們能夠率先在商業化上摸索出來？
Robin：當然。創新不是說一個技術過去沒有，真正的創新是說，這個過去沒有的技術到底産生了什麼樣的社會影響，而這個影響一定得通過産品、通過商業化應用才能夠産生，這一步其實是最難的，但也是我們必須要去做的事情。
Topic3 談導向
Q5、總監會講到的"端到端優化"占篇幅挺多，但不太好懂。怎麼理解這裡的"端到端"？怎麼定義"端"？落到具體業務上，怎麼做是"真端到端"，怎麼做是"假端到端"？
講透"端到端"，平台化or縱向整合
Robin：這個概念确實比較難理解，因為它涉及到戰略層面的思考和發展理念的問題。"端到端"并不是放之四海皆準的，有些公司就非常明确地說，"我就做平台，不做端到端，我更相信橫向分工"。
其實，不光是在IT産業，我們看汽車産業，也是這樣的。在汽車領域，早期的福特就是做端到端的，什麼零件都做，隻不過它是用流水線把效率提升了。最後颠覆福特的是一種橫向的、精細化的分工。豐田就說，"很多東西我都不做，我都靠供應商，供應商去做汽車配件的話，會比我自己做成本更低、效率更高。"最終依靠這個颠覆了福特。在IT領域，蘋果是在做明顯的"端到端"，什麼都做，所以它做出來的手機最高端、體驗最好。而安卓的理念就完全不一樣，他的理念就是：手機做不出來或者賣不出去都OK，我照樣是一個非常成功的平台。
Robin：所以，當我們在講"端到端"的時候，其實是在思考：從整個百度大的業務線條上來看，我們到底是走平台化道路，還是走縱向整合的道路。
規模足夠大，"端到端"的效率才最高
Robin：我們要搞清楚，一定要有足夠的規模，"端到端"才是效率最高的。如果你這個業務很小，其實不一定要做"端到端"，效率也不一定是最高的。
不管是針對MEG、ACG還是IDG的業務，大家在思考"端到端"的時候，一定要想：我能不能把規模做得足夠大？在規模足夠大的情況下，我們把芯片層、框架層、模型層和應用層串聯起來之後，有意為這個東西做優化，最終達成效率的提升。如果我能夠給每個客戶節約50萬，但需要的研發投入是5000萬。這就意味着，如果客戶數目小于100個，就不劃算了，還不如不做這種"端到端"的優化。
要不要做"端到端"，就看是不是"真提效"
Robin：我以前也在不斷地講"創新的本質是提升效率"，如果你做的這個創新使得效率提升了，這才是好的創新。如果你做的事情讓效率下降了，那就不叫創新，或者說不是好的創新。所以當大家把自己的具體業務和"端到端"結合起來看的時候，一定要具體問題具體分析，最終還是落在"創新的本質是效率提升"上，看是不是真的提升了效率。
對于很多其他公司來說，做平台是沒錯的，甚至對于百度某些業務來說，做平台也沒錯。因為對于他們來說，做"端到端"不是最高效的做法。
如果你做了這個判斷，就想做個平台，認為做平台效率更高，能夠為公司賺更多的錢，那也沒問題。隻是當我去分析我們最主要的幾個業務，比如ACG雲業務，從規模上講，我們既不是NO.1，也不是NO.2。而NO.1的理念就是做平台，搭一個台子，讓所有人來這兒唱戲就好了。如果我們也同樣說：我就搭個台子，你們都來這兒唱戲。那人家憑什麼都到你這兒來唱戲？但是我們可以做"端到端"優化——假如你做的是生物計算，你可以跟客戶說來我們這兒得到的服務一定是最高效的、質量最好的、反應最快的；假如你是做自動駕駛的，你可以跟客戶說把雲放到我這兒，我這兒高精地圖、仿真服務、昆侖芯片什麼都有，你就應該來我這兒。
珊珊：也就是說，如果沒那麼多生态依賴你，你就不要覺得自己還能做一個平台。
Robin：是的，如果你做了半天，沒有人給你付費，沒有人願意為你這個平台來開發産品、開發應用，那其實也不叫平台。還是需要好好想想我們能解決什麼問題。但我一開始為什麼說這個問題難呢，是因為它不是一概而論的，要好好思考手頭的業務到底和這個理念契合在哪裡。
Q6、Robin說要找準大盤、選擇合适的指标，總監會上也強調有些沒有利潤的指标難以反應業務的實質。現在正在制定年度規劃的時候，能不能指導一下怎麼才能看到業務的實質，找準合适的大盤和指标？
認清業務本質，才能找準大盤
Robin：剛才回答的兩個問題，無論是"創新就是效率的提升"，還是"端到端"， 多多少少都跟這一題有關系。
剛才說創新效率是從收入到毛利、到純利、到現金流，整個過程都是在幫助大家理解業務的本質是什麼。而"端到端"是更進一步去分析你所做的這件事的本質是什麼。當你看到本質以後，再去制定你的OKR、再去往裡放"數"的時候，你才知道：為什麼要放這個數，為什麼看重這個數，用什麼手段做到這個數就是做對了，用什麼手段做到這個數就沒做對。
每一個業務都不太一樣，我們很難有一個統一的規則，所以這也需要發揮大家的分析、判斷能力來做。但是我知道過去我們有很多做錯的時候，我們放一個數在這兒，過了很長時間以後發現說"哎呀，這個數做對了沒什麼作用，并不能真正地達到我們當初想要達到的目的"，這時候就是對标錯了大盤。比如，他要資源的時候總是說"我們要對标小紅書，你看小紅書一年要投多少廣告費"，但是讓他做一個小紅書這樣的東西，他又說"哎呀，小紅書有一萬人在做，我們隻有一百人在做，所以我做不到那樣子"。這是經常能見到的思維方式。
提升認知高度，做市場真正需要的技術
珊珊：第5、6兩個問題和第1、2兩個問題，實際上是跟業務或者說商業的本質有關聯的，可能一線同學們不太接觸這些東西，但是懂點總是好的。有很多高T的知識範疇實際也很窄，他們不了解這些，但了解一下也是有好處的。
Robin: 你了解了，才能更加知道我們為什麼要做這個事，甚至判斷出我們該不該做這個事。不光是高T，所有做技術的人，都希望他做的技術能夠産生影響力，他做的技術是市場真正需要的技術、是無數人依賴的技術，但是很多時候不管是出于個人能力的局限，還是體制機制的局限，導緻我們這些技術同學做的事其實離市場很遠，很多時候是自嗨，自以為做得很不錯，"我發了頂會的論文，我申請了專利，我打了哪個榜"，但是過了一兩年之後發現這東西沒有被用，或者雖然表面上被用了，但當你去問這些業務同學"你願意為這個技術付多少錢"，他會說"白用可以，讓我出預算，我不願意出"。
這種問題對于技術人員其實是很大的打擊，他過了挺長時間才明白"我做的技術不是市場真正想要的技術"。這很糟糕，對公司是資源浪費，對這些同學是很大的時間和精力的浪費，如果我們早一點告訴他"你做的不行、做的不對，你得做成那樣才是市場需要的"，那該多好。
我們經常看到有些人寫周報用三種顔色，綠色是好消息，紅色是壞消息，黑色是正常内容。有些人的周報永遠是好消息，這兒又提升了多少，那兒又超過了誰誰誰，永遠看不到我們哪些進展不符合預期。但是他負責的那些事兒，真的永遠都是符合預期的嗎？如果你不說哪些東西不符合預期，在哪兒遇到了困難，你的上級怎麼幫你？反而你的上級都被你蒙住了，他以為你做得特别好，不需要任何幫助。有時候這些同學也不是"成心"，就是個認知問題，沒有站在那個高度去看，所以我要把這些東西說出來，來幫助他站到那個高度上去。
