《更新書堂》· 第 439 篇
内容來源 | 本文摘編自人民郵電出版書籍
《OKR 實踐者指南：用思維和領導力落地 OKR》，李迎霜 付強著
責編 | 金木研
第 8192 篇深度好文：3421 字 | 11 分鍾閱讀
字節跳動、華爲、騰訊等國内互聯網大廠早就已經在采用 OKR 做管理了。既然這麽多互聯網大廠都在使用 OKR，到底什麽是 OKR 呢？
Objective and Key Results，簡稱 OKR，即 " 目标與關鍵結果法 " ，本質上是一個實現目标管理、推動執行與協作的工具。
擁有近 20 年領導力發展經驗的李迎霜老師在新書《OKR 實踐者指南：用思維和領導力落地 OKR》中寫道：讨論 OKR，離不開 " 應對變化 " 這個理念。
世界變化快，所以戰略需要更簡單、組織需要更敏捷、團隊需要更快速凝聚、人需要更快速成長。世界變化快，不确定性提高，所以有的組織會定不出 KPI，需要更多過程管理，需要調整和叠代。
一、使用 OKR 的五大特點
1. 鼓勵自發
在每個 OKR 周期，鼓勵每個人在了解所在部門的大方向之後，首先寫自己的 OKR，然後與各相關方溝通對齊。
實踐中，建議公司先共創 CEO 的 OKR，再共創高管或各部門負責人的 OKR。這時高管或部門負責人需要站在自己角度思考 :" 我們部門如何爲實現公司 OKR 做出貢獻 ? 具體可以做些什麽 ?" 明确了部門的大方向或者 OKR，部門的員工也可以寫出自己的 OKR，然後與各相關方對齊。
每個人的 OKR，可以是自己設定的，也可以是上級委派的。自下而上和自上而下相結合，鼓勵每個人獨立思考，而不是上級定好 OKR 讓下屬執行，這是 OKR 的使用特點之一。
2. 透明協同
除了需要設置透明權限的 OKR，OKR 默認是在公司範圍内對全員公開的。有些公司借助 OKR 系統，使 OKR 全員可見。
如果不使用 OKR 系統，也建議在一定範圍内公開大家的 OKR 例如打印出來貼在工位上。OKR 的這個使用特點也是很多朋友贊不絕口的，很多時候公司内部信息的不透明會導緻重複建設甚至力量抵消的問題。
在《這就是 OKR》中，作者寫道 : " 随着社交媒體的突破性成長，透明性已成爲組織日常運營的默認設置，這是一條通往卓越的快速通道。"
3. 适度挑戰
OKR 鼓勵設定 " 跳一跳能夠得到 " 的目标。設立挑戰性目标，然後努力去實現。" 取乎上而得乎中 "，這樣做有可能取得更好的業績結果，而不是設定能輕易實現的目标，原地踏步。
因此，在 OKR 複盤時，如果發現 OKR 的完成度總是比較高 ( 得分在 0.8 ~ 1 分之間 ) ，可能是 OKR 設定得不夠有挑戰性，低估了自己和團隊的能力 : 而非常努力完成，得分在 0.6 ~ 0.7 分之間的 OKR，大概率來說設定得比較合理。
4. 跟蹤叠代
有的公司将績效目标設定好，保持一年不變。而 OKR 爲了應對不确定的外部環境，提倡頻率更高的過程目标，因爲這樣可以根據實際需要改變。
同時 . 目标實現過程中需要有更多的過程管理，包括比年度周期更高頻率的 OKR 周期，以及跟進、複盤，一個周期 OKR 結束後再叠代下個周期的 OKR，這樣才能不斷優化、快速前進。
5. 事後評價
OKR 不是爲了考核而制定的，而是設定一個目标指引和激勵人們朝着目标前進。大家爲實現這個目标付出努力，共同創造更大價值。到了 OKR 周期末把大家的成果拿出來看一看，論功行賞。
這樣，大家就不用在設定目标的時候 . 隻想着如何完成考核而設定保守的目标，限制能力的發揮。事後評價的宗旨是讓大家真正爲了目标而努力，而不是爲了考核而努力。
二、該如何成功使用 OKR？
1. 一把手工程
最好由一把手發起，因爲 OKR 是戰略落地工具，隻有上升到決策層才能真正用起來。
同時，一把手最好身體力行。最現實的情況是，如果 CEO 自己不寫 OKR，高管的 OKR 就缺少對齊的對象。
曾有一家企業的 CEO 經常會在 OKR 系統上查看并點評各級同事的 OKR，後來證明這是非常有效的 OKR 推廣方法。
2.OKR 大使團隊
OKR 大使作爲公司内部的運營機構，可以做規劃、牽頭組織、督促進展；還可以作爲 OKR 培訓者、教練，賦能管理者和員工使用 OKR。
3.OKR 會議制度
按照 OKR 的時間節點，召開不同層級人員的 OKR 對齊會、跟蹤會、複盤會，讓 OKR 融入日常管理動作，有利于幫助大家固化 OKR 的使用動作。
在這些環節中借助 OKR 系統，使文本溝通與口頭溝通相結合，使線上與線下相結合，會提高會議效率、固化使用習慣。
4. 統一的 OKR 系統
某 OKR 系統平台的副總裁白露認爲 :" 當企業了解 OKR 的理念方法，但還沒有完全形成流程、習慣的時候，OKR 系統會設定固定的時間點，帶着初學者沿着系統時間軸，開啓 OKR 之旅。
當企業使用 OKR 之後，OKR 系統會幫助企業固化這一套标準化的流程，幫助 OKR 大使做很多基礎工作，節省人力成本通過系統的 " 推’和文化的 " 拉’，幫助企業形成 OKR 的文化。"
某區塊鏈企業的 CEO 說：" 團隊内不同的人可能喜歡不同的 SaaS 平台工具一個工具不可能讓所有人都滿意。但如果工具不同，不能統一管理。" 因此，統一的 OKR 系統是必要的。
三、推廣 OKR 的 7 點經驗
1. 弄清本質，傳遞初衷
很多人會認爲 OKR 是另一個花哨的 KPI，一個 " 壓榨 " 自己的工具。但其實 OKR 的内在假設是信任激發、群策群力、應對不确定性。因此在 OKR 推廣初期傳達好公司初衷，更容易獲得大家的支持。
2. 選擇試點，循序漸進
某科技公司的 CEO 告訴我：" 如果重來一遍，一定要慢！無知者很容易無畏，但快不一定好。創業公司看起來試錯成本低，但實際上因太快而出錯。也是在折騰人、浪費成本。尤其公司規模大了以後，變革成本更高。"
" 先去市場上調研一下案例和方法。理論是通用的，但落地一定是有差異的。不要因爲最近崇拜馬斯克，就抄 SpaceX。讓團隊形成共識，至少初步理解和接受 OKR 的理念。如果培訓沒做好，再好的方法也别去推廣，因爲不一定适合你的團隊。"
" 先找一塊試驗田，讓公司同事試一試，再看市場上的東西是不是适合你或者部分适合你。"
3. 管理團隊，重點投入
各級領導者 ( 尤其中高層 ) 是需要重點關注的 OKR" 用戶 "，多給他們提供培訓、輔導資源，有助于 OKR 的推廣。一家地産企業的 OKR 大使曾于 2017 年在企業内部推廣 OKR。
" 我認爲 OKR 應該從管理層開始用。組織中的杠杆就是管理者。一群好的管理者可以撬動整個組織，同樣，一群差的管理者也可以帶偏整個組織。
在同一集團内部，不同的領導者實踐和推廣 OKR 的差别非常大。有些管理者看起來在推廣 OKR，但實際上還是 KPI 式的思維。思維方式如果沒有變，行爲就不會變。這樣的管理者在将 OKR 傳遞給員工時，員工就會有割裂感。"
4. 換位思考，用戶導向
一家區塊鏈公司的 CEO 認爲：" 管理者往往隻與身邊的人熟悉，不太了解一線員工怎麽看。公司的成敗，很多時候取決于細節，而細節都是靠一線員工做出來的。
如果你想推廣 OKR，但不是每一個一線員工都真正認同，那麽使用 OKR 就可能隻是配合老闆玩一下。"
被要求使用 OKR 的基層 " 用戶 "，也許不會在意 OKR 對于落地公司戰略有什麽價值，他們更關心 " 用了 OKR，能不能幫我把活幹得更好，能不能讓自己更快升職加薪 "；團隊領導者更關心 " 用了 OKR，我們團隊的業績會不會更好 "。
5. 亞衡績效，合理設計
一位企業家反饋道 :" 終于知道爲什麽我們的 OKR 沒有成功了，原來它跟錢沒有關系 !" 員工對于推廣 OKR 的第一反應，可能是 " 下個月我能不能漲 2000 元錢，年底我能不能換個最新款手機 "。
推廣 OKR 時，需要平衡好 OKR 與績效評價的關系，在鼓勵大家創造更大價值的同時，讓大家看到更大價值與自己的關聯。隻有這樣做，員工們才會更有動力去接受 OKR。
6. 夯實能力，彌補差距
很多人在使用 OKR 的過程中，會發現需要訓練 OKR 的結構化思維、戰略思維以及領導力。例如，下級做哪些工作才能實現上一級的 OKR? 有了 O，如何思考 KR ? 如果卡在能力上，大家覺得太難，也很難繼續用下去。OKR 的思維方式需要一段時間的強化訓練，有條件的企業可以邀請專業顧問對員工進行培訓、輔導。其實，這種思維方式和領導力并不是爲了 OKR 才需要提高的，相反，把 OKR 作爲提升領導者能力的抓手是非常好的契機。
7. 提煉精神，倡導文化
某地産公司在推廣 OKR 時非常注重 OKR 所代表的精神和文化。他們認爲："OKR 精神就是一種創業精神 ""OKR 的精神之一是激發開放氛圍，不能用 KPI 的方式宣貫和強推，而是需要在每一次的 OKR 推廣活動中引導開放讨論 "" 每個管理者，都是一名 OKR 教練 "。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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