以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者彭劍鋒
作者 | 彭劍鋒 中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長
來源 | 華夏基石管理評論,管理洞察
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華爲是如何打造一支勝不驕、敗不餒、敢打仗、能打仗，不斷打勝仗的商業鐵軍軍團的？
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在數智化時代，基于生态的戰略思維，企業之間雖然更倡導共生、共赢，競合的理念與思維，但我們不得不承認，市場經濟的本質還是競争。
一方面，企業内部要想充滿活力，就要适度競争、優勝劣汰，要以奮鬥者爲本，内部才能真正充滿活力；
另一方面，從外部來講，企業要有産品市場的競争能力，沒有産品市場競争能力就沒法在市場上生存。市場隻承認持續打勝仗的成功者，如果企業沒有内在的核心能力，沒有競争能力，無法去赢得競争，自然被殘酷淘汰出局，所以提升企業的内在的競争能力，在市場中不斷去打勝仗、活下去仍然是企業最高的生存法則與最高的戰略。
那麽華爲是如何活下去？作爲企業的最高戰略，華爲是如何在全球企業的競争之中，持續打勝仗的？華爲是如何打造一支勝不驕、敗不餒、敢打仗、能打仗，不斷打勝仗的商業鐵軍軍團的？我認爲主要有六個方面：
讓打勝仗的思想成爲一種信仰
第一個方面，要想打勝仗，首先要讓打勝仗的思想成爲一種信仰。任正非是軍人出身，所以他善于把軍隊打勝仗的思想和策略引入到企業經營管理活動之中。他引用美軍馬丁 · 鄧普西上将的話，" 沒有退路就是勝利之路 "，要讓打勝仗的思想成爲一種信仰。所以在華爲來講，打勝仗這種思想已經變成華爲人的一種信仰、一種追求、一種血液裏面流淌的基因。
那麽一個企業如何讓打勝仗的思想成爲一種信仰呢？我認爲主要有兩點：
第一，首先是要讓戰士知道爲誰打仗，爲什麽要打仗，也就是說，需要使命驅動。隻有使命驅動的戰士，打仗的時候才會不顧一切，有奉獻精神，不怕死。如果戰士是爲十塊大洋去打仗，他肯定怕死，但是如果有使命驅動，就可以不顧一切。所以華爲 " 兩手硬 "，物質與精神雙輪驅動，既給足錢，同時又靠理想與信念去牽引。正如任總所說的，華爲人是爲了理想而奮鬥的，所以才會對研發做長期的投入，對長期的利益堅持奮鬥。所以要讓打勝仗成爲一種信仰的話，首先需要使命驅動。
第二，要讓打勝仗成爲一種信仰，就意味着打仗必須要有必勝的信念和信心，在市場競争的過程中，打仗打的是什麽呢？在戰場上，打仗拼的是什麽呢？拼的是氣勢和勇氣，尤其是敢跟高手過招的氣勢和勇氣。
當年抗美援朝，中國共産黨軍隊敢于跟世界上最強大的美國打，最後打成一個平局，靠的什麽呢？靠的就是氣勢和勇氣。1998 年，華爲還是個小公司，面對電信行業中世界級強大無比的競争對手，任總就提出，後退是沒有出路的，面對強者，我們後退是沒有出路的，落後隻有死路一條，唯有狹路相逢，勇者勝。所以我們要針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正我們所存在的缺點和問題，使我們真正健康起來、強大起來，強大到足以能夠參與國際競争。華爲正是靠與強手過招，不斷得到成長、不斷得到壯大。2003 年，思科爲了阻擊華爲的國際化，起訴華爲侵犯他的知識産權，起訴内容包括 20 多項罪名，力圖把華爲打趴。面對思科的咄咄逼人，任總又指出，敢打才能和，小輸就是赢，所以華爲當年派出了強将郭平，組建應訴團隊赴美國去打官司，最後跟思科達成了和解。正是因爲這一次訴訟，華爲在國際上一戰成名，使得全世界都知道中國有個華爲公司，他的技術、産品一點都不輸給思科。因爲跟思科敢打、敢戰，華爲的産品赢得了國際的認可與信賴，華爲成爲世界第一，5G 技術全球領先。美國這兩年舉國家之力、舉全球之力，試圖把華爲打趴，在這麽一種惡劣的環境下，華爲唯一的選擇是什麽？還是以勇于亮劍這種氣魄，理直氣壯地走獨立自主的路子，去開發自主的芯片和操作系統。面對美國的強烈打壓，華爲不僅沒有被打趴，而且華爲的凝聚能力、奮鬥精神、創新能力，比以往任何一個時候都更強。這就是我們所說，要讓打仗成爲一種信仰的話，你首先要使命驅動，首先要有打勝仗的勇氣、膽略和氣魄。
能打勝仗的幹部隊伍
第二個方面，華爲之所以能夠持續打勝仗，最關鍵的是華爲打造了一支能帶隊伍打勝仗的幹部隊伍。華爲幹部都是打仗打出來的，不是所謂的 " 培養出來的 "。任正非提出，選拔幹部不是爲了好看，而是爲了攻山頭、打勝仗。" 宰相必起于州部，猛将必發于卒伍 "，所以任正非提出，上甘嶺上出幹部，将軍是打出來的。要選拔幹部從哪選呢？要大膽從火線之中去選拔，在戰壕之中提拔幹部，堅持從有成功實踐經驗的人中選拔幹部，優先從成功隊伍中選拔幹部。換句話說，要從能打勝仗的幹部之中去選拔、提拔幹部，那麽這種幹部就一定能夠帶着團隊去攻山頭、打勝仗。所以要打勝仗，關鍵是要有能夠帶隊伍打勝仗的幹部隊伍。
構建以勝利爲目标的授權體系
第三個方面，華爲之所以能夠持續打勝仗，最關鍵在于華爲構建了以勝利爲目标的授權體系。任正非指出，一切爲了前線，一切爲了勝利，要讓聽得見炮聲的人去做決策。要讓一線能夠攻山頭，能夠打勝仗，那就必須要爲一線提供賦能，就必須要讓聽得見炮聲的人去做決策。所以華爲賦予了最基層的作戰業務單元最大最多的決定權，通過分層的授權體系，根據不同客戶等級，客戶信任，授予不同一線銷售負責人差異化的授權權限，讓他們能夠根據市場的變化，獲得相應資源和授權。這樣就提高了整個組織面對市場、面對客戶需求時候的反應速度。要讓一線能夠打勝仗，華爲的另一種做法叫 " 少将班長 "，就是直接在一線帶兵、面對客戶的班長，他可不是一般的基層幹部，他的級别往往是職級達到 18 至 20 級的将軍。在華爲的體系之中，誰掌握着客戶的需求，誰就有最大的發言權，所以在華爲有将軍級别的班長，正是因爲這些将軍級的班長沖在一線，他可以通過若幹業務流程，來指導後方的資源支持華爲平台的研發、供應鏈、技術等服務部門。企業的一切都是爲了客戶的成功，因此需要無條件的支持與服從班長的指揮。所以從這個角度來講，不管是華爲的鐵三角，還是将軍班長，都是因爲手中有資源，能夠調動炮火，所以他能夠持續打勝仗。
團隊協同的合作精神
第四個方面，華爲之所以能打勝仗，就是有 " 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 " 的團隊協同的合作精神。" 勝則舉杯相慶 "，可以激發員工對勝利的渴望，大家打了勝仗一起舉杯相慶，獲得歡快感、成就感、滿足感，從而激發人下次要打更大的仗。" 敗則拼死相救 "，體現了一種不怕失敗、同仇敵忾、共同禦敵的團隊合作精神與舍生相救的戰友情，華爲一線之所以能夠不斷打勝仗，最關鍵是各個團隊之間、員工之間彼此協同，真正遇到困難和挫折的時候，不會觀望，大家都撲上去，拼死相救、共同禦敵，真正體現出了一種團隊協作的精神。這種團隊協作的精神、舍生相救的戰友情誼，增強了華爲的協同能力、凝聚能力，使得整個組織變得非常強大。
要想打勝仗，必須要有打勝仗的策略
第五個方面，要想打勝仗，必須要有打勝仗的策略，要巧打，有智慧地打，有準備、有把握地打。華爲有一套鋒利如刀的策略，就是 " 紅軍藍軍 " 制度。2006 年，任正非下令在華爲引進紅藍軍制度，所謂紅軍就是華爲的業務發展部門，所謂藍軍就是扮演的假想敵對部門。藍軍主要是通過模仿對手的作戰特征，與紅軍進行對抗性的訓練。藍軍的使命與職責是就是從不同的視角和角度去觀察公司的戰略與技術發展路線，進行逆向思維去審視論證紅軍在戰略、産品、解決方案上是否存在漏洞或問題，模拟對手的策略去想盡辦法來否定紅軍、打敗紅軍。紅軍經常與藍軍交手，就能預見到在打仗的時候可能遇到各種問題、困難，把本身機體上的毛病提前治好，這樣就能有策略、有智慧、有能力去打勝仗，使得打勝仗有保障。這種紅藍軍對抗的方式，使得華爲的紅軍在與藍軍過招、對抗的過程中，不斷得到系統性的能力提升，問題、漏洞在對抗中不斷得到解決，通過内部的這種批評與自我批評機制使得整個組織機體保持健康。藍軍在華爲的地位是很高的，華爲的高管必須要有在藍軍任職的背景。華爲之所以能夠持續打勝仗，我認爲就是因爲華爲有紅藍軍的對抗，使紅軍能夠預先應對各種突發事件，關鍵時刻就不會掉鏈子。
不依賴人的組織與強大的管理體系
第六個方面，華爲之所以能夠持續打勝仗，我認爲就是因爲華爲以持續勝利爲目标，構建了不依賴人的組織與強大的管理體系。也就是說，華爲将能力建在組織上，建立在管理系統上。華爲的這種組織能力能夠爲每個個體賦能，組織所提供的平台可以成爲個人能力的放大器，同時以客戶爲中心的端對端的流程以及強大的管理體系，能夠爲前方打仗去協調、配置資源，去提供專業化的賦能。這是華爲一線能夠呼喚到炮火，能夠打勝仗的關鍵。所以一個企業想持續打勝仗，他就必須要有強大的組織能力、管理系統做支撐，隻有這樣的話，一個企業的成功不再是靠個人能力，而是靠組織、系統能力。這就是華爲能夠持續打勝仗、打大仗的關鍵。
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