李想背後的男人
創業伊始，李斌與李想幹的第一件事就是為自己物色合作夥伴。李想選了理科生，從聯想挖來了善于做供應鍊管理的沈亞楠，李斌則偏愛文科生，從當時在龍湖地産，有快消品行業和咨詢公司經驗，擅于做營銷的秦力洪。
李斌與李想對于二把手的選擇，都是基于他們對企業未來發展設想的傾向：李斌希望打造獨一無二的商業模式，李想喜歡研究産品，管理是他的弱項，他需要補課。
作為新造車第一陣營，蔚來與理想也率先在豪華車細分市場占據一席之地，某種程度上說，這與創始人與二把手的默契配合是分不開的。
不過不同于蔚來，擅于做品牌營銷的秦力洪常常與李斌一起走到台前，承擔了很多對外傳播的重要角色，沈亞楠則更像是一個幕後英雄——這一定程度也導緻了李想更突出的對外形象。
在理想汽車很多員工的眼中，沈亞楠為人冷靜，沉穩克制。沈亞楠也喜歡用加缪的《局外人》來形容自己的冷靜，對重大的事情反應漠然，或者說，像造車這種極容易遇到挫折的事，沈亞楠更容易經得起沖擊。比如，在第一個 SEV 項目失敗後，李想與沈亞楠并沒有用過多的時間去哀悼損失，而是快速轉身，鎖定新的車型項目。
他從供應鍊管理開始，慢慢地，沈亞楠所負責的用戶商業群組，下設六個一級部門，範圍涉及制造、供應鍊、質量安全，銷售、充電網絡、售後、海外。
圖源：沈亞楠
李想與沈亞楠分工明确，李想負責産品，喜歡在微博上讨論産品細節，跟别人叫闆，也有著名的 " 一幫臭搞技術的 " 怼人言論，更高調的李想，不但是理想汽車的絕對門面擔當，也常常給外界一種感覺：理想汽車全靠李想獨當一面。
而實際上，從今年都有新産品上市，而隻有理想在一個月内完成了 L9、L8 的産能爬坡，已經足見沈亞楠的供應鍊管理能力。沈亞楠更像是最早蘋果體系裡供應鍊整合大師 Tim Cook 的角色。
有汽車行業人士評價，理想 L9 能在上市後快速進入理想門店，這是沈亞楠的功勞。
其實與擅于把控産品細節的李想搭配，保障供應鍊的穩定和确保産能爬坡效率并不是一件容易的事。
沈亞楠的沉穩，其實很适合李想的強勢。
而剛剛公布的第三季度業績，為理想汽車劃出清晰的轉折點。
規模化的考驗剛剛開始
理想的三季度财報有幾個重點：
一直保持着低虧損、高毛利的理想汽車，在今年第三季度淨虧損急劇擴大，與此同時毛利率陷入新低。
在過去幾個月，理想汽車正在進行新一輪産品切換，L8 提前上市，與 L9 成為新一代主力車型，這背後的代價是，理想 ONE 快速退市并引發口碑震蕩，銷量經曆了幾個月的滑坡。
但官方下季的積極态度似乎意味着這些震蕩将會告一段落，理想為第四季度的交付預期給出了驚人的 4.5 萬 -4.8 萬輛的新高，并且開始立足于追求千億規模的沖刺。
這究竟是做好了準備，還是在提前對沖影響？然而，也正是在這從單一爆款車型，到聚焦細分市場打造爆款組合轉折的關鍵階段，理想汽車二号人物沈亞楠也突然官宣離職。他的離職，會對接下來理想汽車所稱的從 1-100 的新發展階段，形成了新的考驗。
過去很長一段時間，理想的産品陣列較少，相對來說，它擁有比其他幾家更簡單也更優秀的财務控制能力。資本市場對于理想汽車曆年來的财務數據評價都是：會省錢，能賺錢。這得益于理想對成本的控制能力，和爆款高毛利車型貢獻的高利潤。
今年三季度，理想汽車淨虧損急劇擴大至 16.46 億元，而上年同期僅為虧損 2150 萬元，同比暴增 70 多倍，環比上個季度 6.41 億元的虧損，也劇增了 61%。似乎也在試圖打破理想汽車 " 摳廠 " 這一形象。
2022 年第三季度，理想汽車的車輛毛利率為 12.0%，而 2021 年第三季度為 21.1%，2022 年第二季度為 21.2%。
圖源：理想汽車官網
虧損的增多和毛利率的下降，也來自于理想 ONE 快速停産帶來的損失。财報顯示，車輛毛利率下降的主要原因在于，理想 L9 超預期的市場需求及加快推出理想 L8 而降低理想 ONE 訂單預測，産生了 8.03 億與理想 ONE 有關的存貨撥備（公司在進行财政預算估計投資出現虧損時所預留的準備資金）和購買承諾損失。
今年下半年，随着新車型理想 L9、L8 的上市，理想的交付量經曆了幾個月的震蕩。産品矩陣增多，開啟了産品平台化的新階段的理想，與同樣處于這一階段的蔚來、小鵬一樣，開始了向規模化發展的陣痛期。
除了應對産能爬坡和保持供應鍊能力，産品的換代引發的新老用戶口碑維護，以及保持第二代産品能夠借助平台化保持更長的生命力，都是對體系力的更大考驗。
對于資本市場來說，理想在細分市場和技術路線的單一性，在智能駕駛方面不夠領先的技術性，以及未來在向電動化切換的平順性，以及從主打增程到切換純電時所帶來的營銷層面的考驗等，長期來看，資本市場期待理想帶來更多信心。
如一位投資界人士對品駕分析，理想的基本能力或許可以支撐它未來去做拓展，但從它的外延來看，它處在了一個傳統車車企轉型之後就會慢慢趕上的紅海市場，這或許讓理想的天花闆更容易觸達。
從小字節到小華為
李想與沈亞楠組合的這幾年并沒有不和傳聞，但是李想稱，沈亞楠離職的決定 " 留給我們的時間并不多 "，盡管在今年 9 月兩次套現時，曾出現關于理想高層不穩定的推測，但是沈亞楠當時兩次套現規模較小，确實不足以形成足夠的說服力。
沈亞楠突然宣布離職，仍然引發了不少聯想，在媒體報道中，有關沈亞楠離開的真正原因，不乏和他并不完全贊同在全公司推行矩陣型組織有關這樣的猜測。
從過往來看，沈亞楠并不是一個公然和李想叫闆，或喜歡表達反對意見的人，與其說他的反對，會對新的組織模式落地形成阻力，倒不如說，随着沈亞楠的離開，才是對新的組織模式的考驗。
圖源：源于網絡
學習華為，導入 IPD（Integrated Product Development），理想汽車早在一年前就開始摸索，并于今年 1 月正式啟用，而華為也幾乎是國内唯一的矩陣型組織模式的成功代表。
與蔚來喜歡研究 BBA 的産品戰略，從老牌車企中尋求長期發展的戰略支點不同，李想喜歡研究谷歌、字節跳動、華為。
2021 年，理想汽車六周年之際，理想汽車發布了一篇長文，很大一部分都是對組織結構創新的思考。
在華為之前，李想認為，字節跳動更接近理想想要複制的先進組織。理想汽車通過管理工具和系統的變革，開啟了共創型組織的實踐。
提升組織管理效率、解決跨部門協作難題，确實提升了理想汽車的組織能力，也推動理想 ONE 在短期内快速成功。
當然，在一位理想汽車前員工看來，過去理想隻有一款車，以前的組織架構都是為這一款車型服務，橫向拉通比較頻繁，内部結構一直有一些動态的變化。
" 現在産品變多了，原來的那套就無法複制上去了。"
李想當然也看到了問題所在，這也是在理想汽車内部對是否學習華為存有質疑之時，李想卻堅持搭建 IPD 體系。
但是，今年上馬的 IPD 對于理想來說還不夠成熟。
在接受媒體采訪，講到 L8 對理想 ONE 的換代時，李想就提到，理想 L8 的提前上市決策沒有問題，是傳導到終端後缺乏流程規範，導緻理想 ONE 的犧牲。
從組織管理上說，是 IPD 沒有打通到銷售部門，導緻管理出現混亂。
不過，與小鵬汽車面對内部組織信心不足、市場份額大幅滑坡而不得不提前開啟組織架構調整不同，理想汽車的新一輪組織架構升級，李想是核心推動者。
在今年第三季度财報發布後，理想汽車正式宣布組織架構從垂直性組織架構調整為矩陣型組織架構。
具體來看，理想汽車在原來的兩個橫向實體部門——戰略部和産品部的基礎上，新增了 5 個實體部門：商業部、供應部、流程部、組織部、财經部，支撐公司管理模式從垂直職能組織升級為矩陣型組織。
同時還為這 7 個橫向管理部門分别設立了 7 個一級流程：分别為 DSTE（從戰略到執行）、IPD（Integrated Product Development，集成産品開發）、IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成産品營銷和銷售）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鍊）、BT&IT、LTD、IFS（集成财經轉型），形成矩陣組織的最小運營閉環。
圖源：理想汽車公告
因為沈亞楠的辭職，理想汽車總工程師馬東輝将接替沈亞楠擔任理想汽車總裁并進入董事會，整體負責研發和供應鍊群組；高級副總裁謝炎将出任理想汽車 CTO，負責系統與計算群組。沈亞楠則退出董事會，加入理想汽車流程變革委員會，并将于明年 6 月底結束在理想汽車的工作。
按照計劃，沈亞楠所管理的供應團隊（含供應鍊、制造、質量）将交由馬東輝管理，商業團隊（含銷售、服務、充電網絡）将交給李想直接管理；而此前李想本人負責管理的人力資源、企業系統團隊将交由 CFO 李鐵管理。
這意味着，沈亞楠本應該是 ISC 的最佳人選，他的離職為這一矩陣增加了一絲風險。
蔚來與理想，不同的戰略支點
同樣以 BBA 為對手，聚焦豪華車市場的蔚來，與理想一樣，也面對如何做好規模化發展這一問題。
與理想從爆款單品到單一市場的爆款産品戰略不同，蔚來汽車總裁秦力洪則認為，适當的豐富度是需要的。
秦力洪說，實現豐富度的前提，是做好體系化的思考，做好平台化的産品規劃和零部件的集中采購，包括部分的自研。
蔚來喜歡在曆史中找答案，吸取成功的部分，創造有價值的部分。
理想則更注重研究創新型企業的樣本，并結合眼下的實際，給出自認為更穩妥的解決方案。
關于如何進行供應鍊垂直整合，李想依舊是克制的，他說未來理想自制件成本不會超過 30%，以眼下控制能力為主。而過于謹慎的成本控制能力，恰恰引發了對理想可能導緻的核心技術能力不夠強的擔憂。
如今的蔚來和理想，都在尋找長期發展的增長引擎。
組織結構變革是理想一個重要的增長引擎，因為理想有了 " 讓組織跑到業務前面 " 的經驗。而如果理想推動 IPD 及矩陣型組織結構成功落地，那麼對于汽車行業來說，無疑将成為最先進的組織管理經驗。
汽車行業并非沒有其他企業想過複制華為 IPD。它的難度除了系統落地的複雜性，在汽車行業實踐的複雜度，還在于它需要一個像任正非一樣的鐵腕管理者的推動。
關于如何實現通過建立機制并保證開放性，李想說，" 最後一定是我來拍闆，這樣既能防止出現一言堂，又能保證決策效率。"
這種看似稍顯擰巴的态度是李想在研究很多公司後得出了的，他認為這種決策方式非常适合第一代創始人還在并扮演 CEO 角色的公司。
告别二号人物的理想，開啟了李想獨撐大局的新階段，壓力已經來到了李想這邊，而他看起來又樂于接受這種改變。
這不是壞事，但是依然增加了風險性。
