以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者彭劍鋒 包政等
對話 | 彭劍鋒、包政、黃衛偉、吳春波、楊杜、孫健敏；主持人 / 于秉君 華夏基石高級合夥人、高鼎控股集團聯合創始人CEO
來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），管理智慧
咨詢合作| 13699120588
根據2024年2月18日華夏基石e洞察"百家管理講談"（第8期）《人大六君子對話：中國傑出企業家的道路選擇》主題直播整理，文章僅代表作者本人觀點。
對話嘉賓
彭劍鋒 中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團首席合夥人兼董事長
包 政 中國人民大學商學院教授、博士生導師，包子堂創始人，深度分銷和社區商務理論的開創者，中國德魯克思想研究的權威
黃衛偉 中國人民大學商學院教授、博士生導師，華爲公司高級顧問，華夏基石領銜專家
吳春波 中國人民大學公共管理學院教授、博士生導師，華爲公司高級顧問，華夏基石領銜專家
楊 杜 中國人民大學商學院教授、博士生導師，華夏基石領銜專家
孫健敏 中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師，華夏基石領銜專家
開場白——
各位企業朋友大家好。今天很高興，因爲我們六個人能夠二三十年還在一起侃山、喝茶、吹牛，我覺得這本身就是一種緣分，也是一種量子糾纏。大家糾纏在一起，也形成了一個能量場。從1995年開始，我們六個人就開始合作了，最早是在深圳給很多公司做咨詢。也正是因爲咨詢，使我們大家将近30年能夠走在一起。我覺得這種緣分在高校中也不多見。我們經常講，人過了六十以後，還能夠在一起喝茶的恐怕不多。最高興的是，我們六個人現在都能快樂健康地活着，而且大家還在布道，還奮鬥在一線，不斷在傳播思想，這是人生最快樂的。對我來講，能夠跟其他五位有将近30年的友誼，能夠從他們身上學到很多的東西，這是人生最大的快事。
今天能夠再次聚在一起，我覺得非常高興。（彭劍鋒）
中國管理演進邏輯
主持人（于秉君）：無需贅述，華夏基石的企業家粉絲朋友們對我們這六位教授是久仰大名了。教授們早就已經是你們的老朋友、授業恩師或者管理成長過程中的導師。許多知名企業家，多年來在與幾位教授的合作過程中，不斷完成企業家自身成長與企業的發展突破，甚至建立起了深厚的友誼。幾位教授，桃李天下、德高望重，三四十年的管理教學及企業咨詢輔導過程中，爲中國企業的發展，做出了卓絕貢獻，可謂付諸了畢生心血！成就了千百知名企業和卓越企業家！
在我們直播之前，彭教授就跟我說，今天是一場老友聚會，也是一場漫談。
我們知道，一百年來，由于分工一體化，由管理的複雜性和專業性促發了管理革命。今天已經進入數字經濟時代，面對第四次工業革命的挑戰，管理呈現出了新的演變趨勢。
首先我想請各位教授就中國管理的未來，分享一下個人的觀察和觀點。
吳春波：從90年代到現在，我覺得有兩條線：一條線是企業實踐，另外一條線就是商學院管理的教育和培訓。兩條線都取得了非常大的進步。
第一，從企業角度講，中國企業基本上都是在野蠻生長中探索自己的發展之路。随着改革開放的深入，我們改革開放40年，中國成長起一大批可以說在世界上有競争力的企業，但不是頂尖的，也不是一流的。我們和别人差距還比較大。在這種失敗和探索的過程中，中國的企業開始慢慢地重視管理。大家意識到管理對一個大公司成長的重要價值。
另外一個就是以商學院的EMBA、MBA爲代表，企業的高管、企業家對管理的學習熱情，一直沒衰退過。
所以，盡管我們在不同的發展階段，有一些挫折，有一些經濟形勢的好與壞，但是管理一直在艱難前行。這是一個好的現象。
在人力資源管理上怎麽調動人的積極性，開發人的潛力，提高人均效率，是擺在每一個企業面前的重要課題。
對中國企業來講，我認爲未來在管理上還有很大的發展空間，因爲管理的好壞沒有絕對标準。但我一直認爲有一個重要的标準，就是人均效率。人均效率是反映一個企業管理水平，當然也包括經濟水平的一個重要指标。在人均效率方面，我們和國外領先企業的差距還比較大。從這個角度講，我們的管理還有很多需要進一步深化的地方。
第二，随着一些中小企業慢慢成長，它們進入了大公司行列。大公司我們沒有絕對标準，比如說員工人數上千人、銷售收入超十個億，這時候管理可能成爲他們的瓶頸。由過去的經營導向、市場導向、機會導向到管理導向——怎樣實現經營與管理的均衡？我感覺中國的一些企業在經營上問題不大。因爲中國這麽大的市場，這麽好的人力資源，這麽高的成長性，我們在經營上有很多優勢，但在管理上還有一些差距。所以，要在管理上繼續加大力度，加大投入。
當然，管理涉及很多方面，我覺得一個很重要的方面，就是管好人力資源。管人是最難的，也是最有效果的一種管理方式。在人力資源管理上怎麽調動中國人的積極性，開發人的潛力，提高人均效率，可能是擺在每一個企業面前的重要課題。所以，如德魯克所說：21世紀的管理，一個很重要的特征就是人均效率持續提升和人的潛力的持續釋放。
楊杜：非常感謝。新年第一天工作，咱們六個人坐在一起搞直播，我心裏非常高興。剛才彭教授說了，都60歲以上的人了，還在按點上班。新年開始，首先祝大家在新的一年工作順利，事業發達。
第一，團隊。我非常贊成彭老師所講的東西，現在的管理非常重要的東西是團隊。團隊來自于共同價值觀，我覺得，未來這一點在企業管理的邏輯裏面，一定要搞清楚。
第二，組織。我們的組織是開放合作的組織，非常松散，竟然松散了30年，非常有感觸，既能回顧過去30年，又能展望未來30年。我覺得這是管理要思考的東西。
今天六個人聚會想說點什麽？
我們不是一個組織，是一個團隊，又開放又合作。
同時，我們這些人展望管理的邏輯和演進比較務實，不是從所謂的理論上去做，是根據企業現實中管理的實際問題去找前沿的東西，而不是從文獻開始。
第三，管理裏既有個性又有共性。回到我們團隊六個人，"人大六君子"，我們的個性到底是什麽？我反複在想。我比較喜歡邏輯思維，對中國未來的管理、标準、系統等等，都用邏輯來推演，所以我寫了三本邏輯的書。
黃衛偉老師是特重視管理政策，那麽一大厚本書我讀了一個多月，書裏邊的很多東西我都沒讀過。而華爲公司基本法的分章是按政策走的。我認爲這是中國管理演進的方向，琢磨政策不能太實，也不能太虛的。
包老師做的，既有營銷的東西，又有本質的東西。他寫的都是本質，不看現象，本質是什麽？底線。
吳老師水平高，有水平的講故事，沒水平的講道理。我屬于沒水平的，講道理，他是講故事的，寫了好幾本有關故事的書，看起來特别有聲有色。所以，我覺得實踐的管理，故事、人物是非常要緊的，這也是一個方向。
孫老師一開講，就是人性和心理，這絕對是本質上的一個點。
彭老師有個基本點，就是"彭十點"，湊夠十點才行，既有層次又完整，來個十全十美。但是最近又把"十點"又改了，叫"量子"，"十點"又不是點，是一個，又不是一個，思維不斷變化。但是我覺得我們六個人的團隊，彭老師起了最重要的一個作用，就是他像是提一桶糨糊，把我們六個人黏到一起。
我們應該面對客戶，面對真正的市場，從中研究管理的改進、管理的進步、管理的邏輯和管理的未來。
今天我們的主題是講管理，不是講管理學，有結果有行爲，不僅是概念。我覺得這是咱們的個性。
我們的共性是什麽？大家能30年走在一起，共性就在于大家都比較關注解決企業的實際的和前沿問題，而不是從曆史上、文獻上去找一些東西。
第一，我們不是純粹在一個領域裏邊做，而是不斷的延展，有點跨界。比方說，我是既研究，也教學，還咨詢，跨的三界，會把很多東西揉到一起。其他幾位老師也是如此，在不同領域裏邊有一大堆研究成果，每位都寫了一大堆的書，有研究又有教學，都做得相當不錯，再者是我們還幫企業解決實際問題。
第二，我們不是特别擅長寫學術期刊的文章，我們寫的文件、咨詢方案等東西非常多。
第三，我們不僅僅接觸學生，而且接觸非常多的企業。但接觸企業，不是整天給企業的管理層在做事，很多時候是給企業的客戶在忙活。這一點我想吳老師的感受非常深。我記得當時給企業上課的時候，跑了全國各地的市場客戶，跑一個地兒，我就花一個紅花貼上，跑一個，貼一個，最後把中國地圖貼差不多了。所以，我們這些人面對客戶，面對真正的市場，從中研究管理的改進、管理的進步、管理的邏輯和管理的未來。
我們做的這一段到現在來講，我覺得應該是在六個人合作過程中，做了一個具有時代意義的東西。我講的是時代意義，而不是曆史意義。時代意義就是這一段你做好了，留下了，管它前管它後呢，我們不管，我們還在往前走。
所以，我們六位在未來的合作中，設計未來，展望未來，幹好未來，繼續健康自由地推進工作。
謝謝大家。
包政：很高興，今天本來就是老友聚會，也想見見老朋友，而且大家都關心管理，這是開心的一天。所以，今天我就講一些開心的話。那什麽是開心的話呢？
管理面向未來，它不是一個學問問題，它是一個實踐。而實踐中最核心的其實是人的問題。從華爲的經驗上來看，其實就是把人腦釋放出來，把人心凝聚起來，這是管理的要害。我想，學那麽多理論，用理論當中的概念、工具、方法去套，那個不是管理。剛才吳春波老師講的，我很認同。
管理的未來發展，取決于企業的實踐，取決于企業如何面對自己的問題。
我們圍繞着企業的經營，圍繞着企業價值創造過程，去尋找解決問題的辦法，這個辦法我們把它概括爲管理，或者叫組織與管理。它沒有明确的定義，我不知道德魯克怎麽定義的。德魯克說什麽是管理呢？管理就是實踐的，弄得我們這些人想半天也想不明白。我的理解，就是尋找問題、分析問題、解決問題的辦法。管理學有什麽好的，有什麽意義呢？要不然德魯克怎麽又要學管理學呢？管理學的意義其實就是把那些行之有效的經驗，總結提煉爲一個合乎邏輯的，有概念性的，更契合事情現象背後本質的内涵，告訴大家怎麽透過現象看本質，怎麽能夠看得更長遠一些。這個實踐就是管理。
所以，管理的發展和未來的發展，取決于企業的實踐，取決于企業面對自己的問題，系統的、長遠的、具有前瞻性的、接近本質的去解決問題。剩下的事情再交給我們這樣的人——書生，尤其是我們的黃教授，他來幫助大家一起把這些本質、内涵提煉成概念。我是這麽理解的。
黃衛偉：今天的所謂"六君子"，實際上就是當初起草《華爲基本法》的時候，華爲邀請我們的專家組，去協助華爲來起草《基本法》。用包政老師的話來說，"基本法基本不是法"。所以，外界許多人在解讀《基本法》的時候，把它當做一種法律來解讀的話，那方向就完全偏了。
華爲的基本法，我編過一本書叫《走出混沌》，确實是從混沌中走出來的。最初的時候，任正非在1996年初提出來要寫基本法。在1994年的時候，華爲在萬門數字交換機上突破了，拿到了郵電部入網許可證，使華爲從農網進入了城市通信網絡。這在任正非來看，是在西方通信領域高技術的壁壘下打開了一個缺口，要做大事情了。這個時候他關注的是要把創業的成功理念體系化，系統地總結一下，以便向後來人傳遞。否則的話，創業精神就得不到傳承。
這個事情交給了總裁辦，總裁主任叫陳曉東，陳曉東以爲就是把華爲創業以來的那些文件整理一下，看看哪些過時了，哪些需要補充的，搞了幾個月，結果送到任總那裏，任總說你還不理解我爲什麽要起草《基本法》。陳曉東就問彭老師，彭老師說任總絕不是要整理那些操作文件，任總要的是管理的綱領性東西。但這個綱領性的東西是什麽呢？怎麽定位呢？我也不知道，要找老包、老黃他們一起讨論。關于華爲基本法的定位吳春波老師是做了很大貢獻的，他當時到日本訪學的時候帶着這個問題，寫了一篇文章，給任總寫過一封信，題目叫《從鞍鋼憲法談起》，任正非非常欣賞這封信，尤其是這個題目，它給了基本法一個定位。
《鞍鋼憲法》實際上是對國有企業的領導體制和管理模式以及如何開展技術革命、技術革新的一個綱領性的東西。但在市場經濟條件下，在高技術領域裏應該怎麽管理，這在中國以前還沒有先例，這是空白。所以吳老師的定位是很準确的。實際上，《基本法》應該是相當于《鞍鋼憲法》對國有企業的指導作用，是一部中國的高技術企業管理綱領。後來，這個任務就交給我和包政老師，我們作爲具體的起草人和執筆人。我覺得包政老師的貢獻非常大。
《華爲基本法》到現在依然充滿活力，因爲它符合人性的主題，是一個基于人性展開的管理體系。
《基本法》的初稿，我負責的是戰略和經營兩部分，包老師主要負責的是組織和人力資源兩個部分，然後我們倆共同讨論核心價值觀。《基本法》第一稿形成以後，雖然第一稿今天看起來很粗糙，但是我當時有一個感覺，什麽感覺呢？就是"通"的感覺。以前我們隻是在學校裏學管理，都是分門别類地學，像财經、會計、人力資源、戰略、市場營銷，還有運營管理等，都是分門别類的學，從來沒有一個教授或者一個老師告訴你，貫通這些學科的是什麽。所以，《基本法》第一稿出來之後，我就有種"通"的感覺。到底這麽多學科的主線是什麽？是核心價值觀。所以，《基本法》的第一部分就是核心價值觀，這樣就形成《基本法》的一個基本架構和主線。《基本法》的内容後來改變很多，但這條主線是我們一開始悟出來以後始終沒變，沿着這條主線展開了一個高技術企業的管理綱領。
核心價值觀是《基本法》的第一部分，有許多要點，我簡單的提幾點：
在第一條裏，任總親自加了一段話，"通過無依賴的市場壓力傳遞，使内部機制永遠處于激活狀态。"
2017年，華爲公司在上海召開戰略務虛會，會議開到第三天的時候，大家一開始是讨論戰略，戰略到底是一個什麽明确的東西？最後大家的共同看法是方向大緻正确就行。那麽戰略正确靠什麽呢？靠組織充滿活力，這樣即便是在不确定的領域裏一開始把戰略上看偏了，但隻要組織充滿活力，也能夠及時地糾正回來。所以，那次會上形成的"方向大緻正确，組織充滿活力"的表述，就成爲現在指導華爲制定整個戰略、組織、機制的基本方針。
對企業來說，這兩條是根本性的，尤其是"組織充滿活力"。整個《基本法》，它的機制就是基于人性展開的一個管理體系。《基本法》能充滿活力，也正因爲它符合了人性的基本假設。
第二，《基本法》特别提到，華爲公司的價值是"勞動、知識、企業家和資本共同創造的"。這個價值創造要素框架提出來之後，十五大報告起草小組的組長鄭必堅——當時中宣部部長，他到華爲來過兩次，專門調研這個。最後在十五大的報告上形成的提法叫做"按生産要素分配"，這也是基本法的一個重要的貢獻。我們通常說按資分配、按勞分配，社會主義要按勞分配，實際上按勞分配要進一步展開才行，按勞分配不是按勞動的付出分配，而是按勞動要素在價值創造過程中的貢獻分配。這樣的分配思想，也成爲華爲整個人力資源管理，特别在分配、分享方面的一個基本理念，就是按生産要素、按價值創造的貢獻、來分配價值。
第三，《基本法》在"核心價值觀"一章裏提出，"人力資本增值的目标優先于财務資本增值的目标"。這是一個非常重要的表述，第一次把人力資本擺在優先于金融資本位置之上，這尤其符合現在的整個潮流，整個時代的發展。人力資本不僅優先于财務資本，而且應該在公司的治理中，在公司整個的所有權結構中，擁有它的位置。
第四，《基本法》"核心價值觀"中關于企業的目标，當時在基本法中寫的是"追求一定利潤率水平上成長的最大化"，沒有把利潤最大化和股東價值最大化放在首位，而是把企業的健康成長、可持續的成長放在首位，擺正了利潤和企業成長之間的關系。
當然，"核心價值觀"中還有許多其他的觀點，都對今天産生了持續的影響、深刻的認識，還将會對未來産生深刻的影響。
我們"六君子"的特點，一個是廣泛地吸取了當時西方管理理論的基礎。彭老師是在美國學習的，孫健敏老師既在美國，也在加拿大，還在歐洲學習。吳春波老師、楊杜老師都在日本，楊杜老師在日本呆過八年，所以對西方先進的管理理念都有系統的研究。同時，我們六個人又始終在中國企業的實踐前線，而不是靠寫幾篇文章來獲得教授，獲得名譽，我們不追求那些東西，而是像剛才包老師說的，管理的實質是實踐。
德魯克在《公司的概念》當中明确的說，管理其實就是類似于臨床科學的一門學科，關鍵要把病人治好，而不在于用什麽藥，用什麽工具治病。我們貫徹了德魯克的思想，我想這也是華爲公司《基本法》有生命力之所在，緊貼了中國企業的實踐。
彭劍鋒：剛才幾位都談到了德魯克的一個核心思想——管理就是實踐。我們六個人都是德魯克思想的踐行者，深入實踐，就是從實踐中探索中國企業成長和發展的邏輯以及管理的道理。但是管理作爲一門實踐，我認爲中國管理學未來的發展，有賴于中國企業能不能真正打造出一批像華爲這種具有全球競争力的企業。
我一直說過去改革開放40年，中國的企業管理一方面模仿學習西方先進管理理念與工具；另一方面靠企業家精神，在摸爬滾打中有一些原創。像華爲這種企業就是東西融合，它既老老實實虛心學習西方企業，又有自己獨特的原創。《基本法》就是一個原創。
但華爲的成功，首先是以任正非爲核心的企業家精神的成功，是華爲組織管理能力的成功，不是靠的《基本法》。某種意義上，華爲的組織能力建設是建立在IBM流程化組織的基礎之上。我個人認爲，如果從外腦的智慧貢獻來說，可能IBM的貢獻是最大的。他們幫助華爲真正打造了面向客戶的、以客戶爲中心的流程化組織，真正幫助華爲做了組織能力建設。所以，過去中國企業的成功，還是站在西方先進的管理理論和工具方法的基礎上，站在巨人肩膀上前行。那麽，在未來二三十年，當中國企業真正成爲具有全球競争力的企業，中國企業對世界的貢獻就不再是GDP，我認爲是最優管理實踐與原創的管理基礎和方法論。
管理學是一門實踐之學。中國管理學的未來，有賴于中國能不能真正打造出一批像華爲一樣具有全球競争力的企業。
對我們六個人來說，過去更多的是引進西方的管理理念、管理工具和方法。在未來，我們可能要更多的像黃教授、吳教授那樣，在一個企業一紮就是二三十年，真正深耕企業，把一個企業研究透，研究中國企業的最優實踐。
我一直認爲，中國管理學未來的貢獻，就是要總結提煉中國企業的最優實踐與原創理論。
我們這些人如果還能活個二三十年，應該再寫出一批中國企業最優實踐的案例，真正總結提煉中國企業的最優實踐和中國企業的原創性的思想，這是對世界的最大貢獻，而不僅僅是GDP。從這一點來講，我們應該有這種使命和情懷，還有這種動力。
黃教授剛才談到《基本法》在中國企業發展史上的貢獻，包括對華爲成長發展的貢獻，我認爲這種貢獻是不可替代和難以衡量的，怎麽評價其價值也不爲過。但我們應清醒認識到，華爲《基本法》對華爲成長貢獻是曆史階段性的、是有限的，不能無限誇大《基本法》的作用和貢獻。最近網上對《基本法》炒得有點過熱，對其價值有些誇大，似乎沒有《基本法》就沒有華爲的今天，似乎華爲的成功靠的是人大六君子。對此，我們自己還是要有清醒認識，别把網上的泡沫式吹捧當真。華爲的成功自有華爲成功的道理，是天、時、地、利、人和的集中體現。我們六個人的貢獻是有限的，我們還需要更多地向企業學習，向實踐學習。
中國企業經過40年的發展，像吳教授講的，過去是野蠻成長，經營大于管理，企業家精神大于組織能力建設，大于機制與制度建設。那麽，未來二三十年的中國企業管理，可能真正要回歸到經營+管理、企業家精神+組織能力建設。這對于管理學的需求會更大，不會減少。
因此，我們這些管理學教授隻要面向實踐的話，在未來二三十年，我們的研究領域和研究的深度、廣度可能會更大，水會更深，海會更寬。
我呼籲年輕一代管理學專家，不要簡單地去寫太多的八股式論文，管理學教授還是要面向實踐，向實踐去學習，不斷總結實踐過程中的最優管理實踐。我覺得這是我們作爲管理學者的使命。
孫健敏：前面六位分享的内容已經涵蓋了今天的主題。我回到主持人提出的題目上來——中國管理的演變與趨勢。回答這個問題有兩個前提。
一個前提，管理究竟是什麽？剛才幾位老師也說了，幾乎大家都在說，或者說都已經認識到，管理的本質是對于人的管理，管理做得好的話是對于人性的理解和把握，但沒有人再往下走，往深走。人性是什麽？當我們把人作爲資源去看待的時候，叫人力資源也好，人力資本也好，其中的人力是什麽？或者說什麽是人力？人身上的哪些東西可以作爲資源或者資本去用？我把它概括爲"三力"——體力、腦力、心力。
管理沒有定式，但它有規律。不管在什麽組織裏邊，其實包括個人，所謂對人的管理，這個規律就是怎麽把這三個"力"給用好。我覺得，"體力"是要動起來，"腦力"是要活起來，"心力"是要隆起來。由于時間關系，我不展開去說了。
管理沒有定式，但有規律。組織的活力是通過人力的管理來打造的，好的管理遵循了人的規律。
所以，從這個角度來說的話，組織的活力是通過人力的管理來打造的。房子也好，設備也好，技術也好，是通過人力的管理來使組織富有活力。僅僅從華爲也好，從《基本法》也好，可能還不足以完全說明，而隻是一個驗證。剛才彭老師、黃老師都說到了，《基本法》遵循了或者說順應了人的規律。
《基本法》出來以後，曾經有一個國家領導人特别強調了一下，就是他對這個事情非常感興趣，不是《基本法》的内容，而是這個現象。就是這麽重要的事情，爲什麽那些大的國有企業沒去做，而讓一個當時名不見經傳的小民營企業走到了前頭？我覺得要回答這個問題，核心還是要找老大。就是老大對于企業這個現象的理解（我後邊還會來說），其實是他的一種觀念，就是組織發展的過程中，什麽時候應該做什麽事情，什麽樣的事情可以讓這個組織能夠健康地活下去，這才是根本。
所以，大家在關注方法的時候，一定不要忘了，其實很多時候大家都知道，那爲什麽不去做？爲什麽做不到？
中央領導說的1957年《鞍鋼憲法》"兩參一改三結合"，我自己認爲"兩參一改三結合"的思想永遠不過時，方法可以改變。包括剛才黃老師說到的基本法裏邊的很多的思想，核心價值觀的問題，人力資本增值的目标優先于财務資本增長的目标的問題，不單純追求利潤的最大化，有效的成長等等，這些思想從哪裏來的？不是專家加給的某個企業的，或者說某個企業家給加的，而是企業家自己在廣泛吸收先進思想的基礎上，形成了自己的東西。然後我們的作用就是幫助它進一步去理順，然後再把它變成可操作的東西。
我們要去談管理的過去也好，未來走勢也好，這是可以去歸納或者說總結的一個規律，或者說是一個原則。用黃老師的話來說，就是一個政策或者方針應該堅持的東西。
第二點，不管未來怎麽發展，我覺得從管理的角度有兩條原則必須把握的，不管是學校這個組織、企業這個組織，還是我們六個人這個團隊。
第一個原則，開放。剛才大家說到管理是實踐的時候，我們六個人團隊的合作30年，這本身就是一個現象。我們在彭老師的帶領下，在踐行管理的很多原理，其中一個，我覺得就是要開放。這在任正非身上、在華爲身上體現得淋漓盡緻，他是open的。開放的一個表現形式是包容，就是方向大緻正确。但是大家一定不要忘了，在方向大緻正确的時候，最後還是要"救國"。不管是直線救國，還是曲線救國，這是個方向的問題，最終要做成什麽事情，這是個目标的問題。我覺得華爲的目标比較高遠一些，不僅僅關注價值的追求或者賺錢，賺了錢也不僅僅是給企業家自己、給股東，而是造福于民，造福于社會。我覺得不管未來怎麽樣發展，這是一定要去遵循的一個原則，包括我們個人的成長。
第二個原則，與時俱進，不斷地學習。剛才黃老師說到的我們幾個人把國内外的東西結合起來，跟華爲的實踐結合起來，其實這是兩個結合。一個是中外的結合，世界先進的東西跟我們的結合；另外一個是古今的結合，裏邊還有很多中國曆史文化的東西跟現實的結合。這兩個結合也是現在中央倡導的精神。實際上華爲30年、40年的實踐，包括我們幾個人的合作和實踐，也體現得非常充分。
第三點，當我們強調管理是實踐的時候，還有一些學理的東西需要有人去總結、歸納、提煉，可能這個學理本身也有自己的一些規則或者方法。剛才彭老師用的八股文，我自己覺得八股文有八股文的價值，隻是說八股文本身不是爲實踐者去準備的。任何事情都有聽衆，都有受衆，學術研究有學術研究的受衆，做實踐的人把學術的東西拿過來，必須加以改造，要把先進的管理思想跟自己的具體情況結合起來才能去用。直接拿過來用，東施效颦，一定是照本宣科，不容易出現好的結果，用任總的話來說，你想找到一個公式來總結世界，這是不可能的，因爲世界太複雜。找公式必然失敗，但并不意味着公式沒有用。公式本身是不是成立，這是學者的事情；但怎麽樣去用這個公式，這是每一個實踐者要自己做選擇的事情。這個選擇我覺得就體現出人與人、企業和企業之間的差異。菜單就在那裏，不同的人用同樣的菜單做出來的飯菜味道是不一樣的。不是菜單的問題，而是誰用這個菜單做出來的飯。
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中國傑出企業的道路選擇
主持人（于秉君）：任正非先生曾經講過一句話，沒有看過世界，哪來的世界觀。我們知道一家企業的成功要素是多方面的，是全面的。像美的、海爾，還有剛才六位教授提到的華爲，都顯現其創始人獨特的領導力。
我們華夏基石經常講"爲客戶創造價值，與客戶共同成長"，三十餘年來，六位教授應是閱企業家無數。我想請問的是，第一點，企業家的理念、信念和世界觀對中國企業的成功是否具備普遍意義？特别是當前中國企業在這個史無前例的轉型過程中，我們如何去看待？
第二點，中國企業向高質量發展的轉型，要從改變發展的邏輯入手，我想請教現場的六君子，中國傑出企業家在其道路上的選擇有哪些方面值得總結和啓示？
第三點，請幾位教授爲宏觀下行背景下的中國企業支一招，提出您的寶貴建議。
我們仍然堅持以終爲始，還是從吳春波教授開始。
吳春波：我剛才是第一個發言，其實我這人很内向，不太擅聊，彭老師說是内秀。
在這兒我要加一句題外話，就是回顧這二十多年，快三十年了，在我們六個人中我年齡最小。第二個，我學的專業不是管理學，我從本科、碩士到博士，拿的學曆都是宏觀經濟。一個沒學過管理的人能夠跟着這五位大哥混，真地很感激。回憶一生，人生隻爲一件大事來，感謝這五位大哥的提攜。
我覺得我們幾位特别有意思，特别精彩。回憶起來感覺命真好，遇到了貴人，遇到了高人，遇到了這些朋友。大家盡管平時也有些小争論，也有一些不同個性，但我們六個人作爲一個團隊，作爲一個組織，真地非常難得。這個組織将近30年了，還能坐在一塊兒，此生足矣。
想對五位大哥講，你若安好，我便是晴天。
接着說一下剛才的話題。對中國企業我一直有一種觀點，中國企業還是要少一點機會主義，多一點長期主義。
中國企業要少一點機會主義，多一點長期主義。
首先，回歸常識，别炒作，别搞些歪門邪道，比如說彎道超車、變道超車、造道超車、找風口，這些可能是短期内得意一時，長期就是"洗唰唰"那首歌唱的"拿了别人的要還回來"，無數企業驗證了這點。當年多輝煌，多牛，看現在在幹什麽？我想做企業一定是有規律的，這些規律是西方比我們早一點得到。因爲人家是先行者，我們是後随者。所以要回歸到企業的一些最基本的層面，叫規律也好，叫邏輯也行，叫規則也可以，回歸到這個層面來思考企業問題。有時候中國企業太着急、急躁，一着急有時候就不擇手段了，最後是眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。所以，中國企業要回歸到務實，回歸到淡定。
所謂的長期主義，就是相信未來。相信未來就要在當下做好幾件事兒。第一，持續投入。沒有投入哪有創新？現在把創新都浪漫化了，創新都在各個企業的牆上，又不投入又喊創新，那不白喊嗎？第二，回歸常識，一個最基本的常識——一分耕耘一分收獲。種下什麽才能收獲什麽，種的多一點有可能收獲多一點，也可能種下不收獲，老天爺不給你這碗飯吃，可能是氣候等各種原因，但是你想收獲一定要種，别整天惦記着割韭菜，别整天惦記着那些炒作。
中國企業有未來，但很多企業家是基于個人價值最大化，通過各種手段，比如上市、炒作，使自己價值最大化，最後确實他們是成功的，但他們不是企業家，他們是成功的商人，賺了很多錢，但沒有成就一番偉大的事業。在這個角度上，中國企業要回歸到一些最基本的東西，在最基本的東西裏思考，比如厚積薄發、聚焦、加大投入、回歸客戶爲中心。再一個，在人力資源上回歸到人性，回歸到人的本質來思考人力資源管理問題。
這是我覺得中國企業要走得更遠、更久，做得更大、更強的一個重要的思考出發點。
楊杜：今天的話題我覺得有意思在于我們得深入實踐，實踐裏面最重要的人物應該是企業家，他們怎麽選擇？我們最多是幫幫忙，然後提點建議，然後讓他做出選擇。這麽多年咱們這個群體跟很多優秀的、傑出的企業家合作，我不大喜歡去說這個不行，那個不行，我喜歡跟厲害的人、跟有經驗的人、跟比較成功的人、跟有未來的人去合作。所以我覺得在年初思考優秀企業家的事情，要理解他們有一個非常要緊的東西，就是他們會設計——設計未來、設計規則、設計文化，因爲他們有洞察力。
中國的企業要走向國際化，要走向未來，到底琢磨什麽？我覺得首先選道路。
剛才大家提到像華爲和新能源、新興的那麽多企業，那麽厲害，我覺得是他們創造了未來的道路。簡單地講，我覺得要思考我們到底靠什麽要素成功。最基礎的講，剛才黃老師也講到了，我們靠勞動要素，勤勞、努力、人多、體力，這個好像競争太激烈，誰都會。第二個就是我錢多，我搞金融，我搞投資，我會算這個賬。這批人在國外應該很多，人家本來就富足了。但是像華爲和比亞迪、大疆等等，好像這兩條都不是，他們不是在那辛辛苦苦隻琢磨事兒，也不是靠金融這些，短期炒作一把。像華爲這樣，選的是"知本"，不是"資本"，這就把剛才孫老師所講的"人本"細化了。人到底有什麽？第一是勞動力，體力；第二是腦子好用，但是腦子好用得拿出來；第三，就是你有資本，你得會用。所以在這裏邊兒知識還要變成"本"，不變成"本"，沒法增值也不行。
未來的管理，應該跟傑出企業家一塊思考。
所以，我們要做的未來的管理，跟傑出企業家一塊思考的東西，就是華爲也實踐了，剛才在黃老師所講的十五大報告裏面都寫進去了，"勞動、知識、資本、管理共同創造了财富"，共同創造了價值，比原來光說按生産要素分配更加細化了。那未來的優秀企業家怎麽選擇？你到底選人本裏邊的"老本"呢，還是"知本"呢？還是"資本"呢？甚至你選全本都行，反正你選好你應有的路。公司所在什麽樣的行業，就選擇什麽樣的"本"。
華爲應該選的是按照"知本"去做的。
這點涉及到什麽呢？就是價值是誰創造的？最終你得按什麽去管理這個價值。價值創造是目的，價值評價是尺度，而價值的分配應該是激活公平、平均、效率等機制。
我們國資委現在也在做對标世界一流，加快價值創造的活動等工作，那裏邊就不光是價值創造，得先形成價值評價的體系指标，再一個分配機制得做好，不然的話折騰半天，就像任總所說的，企業歸根結底的問題還是分配機制問題。所以，價值分配、價值創造、價值評價，這三者要好好結合起來。
我們既然這麽多年跟企業合作了，彭老師所講的，我們可能會形成、也應該會形成在世界管理學的領域裏面我們的新貢獻。因爲畢竟我們有那麽多厲害的企業，那這些厲害的企業的背後，一定有厲害的理論和邏輯，我們花心思和時間去總結出來，我覺得這點非常的重要。
希望在未來，我們跟企業家在這個層面多多地合作，多多地總結。謝謝。
包政：這個問題有點難。首先我對企業家這個概念不是很清晰。我甚至于聽德魯克講管理者這個概念也不是明白。那天我看黃衛偉老師跟甯高甯在那講伊梅爾特，我不知道伊梅爾特是不是企業家，我覺得他們是職業經理人。所以，我覺得中國未來産業社會的發展，按照德魯克的思想概念是管理決定了工商企業創造價值的能力，按照張維迎的說法是企業家，但我看了産業發展史，我認爲也不是，是因爲管理創造了或者産生了一個獨特的階層——職業經理人。這是最關鍵的。
所以，企業家不是被培養教育出來的，他是經過所謂"百戰餘生"，最後被選拔出來的。我們現在思維總是寄托于一個悟道的老闆，再加上華爲六君子，把他的思想最後系統化、理論化。這個沒有機會了，未來我們真地要呼喚産業社會能夠形成一個職業化的、專業性的經理人階層，這是支撐我們産業社會能夠和世界接軌、大規模發展的關鍵所在。沒有這個，我們隻是寄希望于像張維迎說的企業家及企業家精神。但這個是不對的。
我認爲，我們現在需要呼喚職業經理人階層的産生，才能讓工商企業成爲産業社會創造财富的主體，才能真正成爲主流。
我們不是需要一個企業，華爲隻是給了我們一個很好的案例，真正需要呼喚的是這個産業社會裏一個新的階層産生。而這個階層在泰勒的時代就有了，叫效率工程師。泰勒在機械工程師協會創立了一個管理分會。那個時候就有了這樣的階層來幫助企業提高效率，提高人效，剛才吳春波老師講這是永恒的主題。我認爲我們現在需要的是職業經理人的階層産生，這個社會要有這樣一個階層，才能讓工商企業成爲産業社會創造财富的主體，才能真正成爲主流。但這條路還很遠。
所以，我隻是告訴大家，不要眼睛盯着百年不遇的悟道之人，還要懂得實業、具有專業才能的經理人階層。這個并不難，關鍵是要真心實意地把這些人能夠扶持起來，主導企業的經營和管理。
德魯克總結職業經理人的概念非常好：
第一條，職業經理人的職業性，跟職業律師、職業醫生沒有區别，都有客戶，這個客戶就是企業。
第二條，職業經理人不需要取決于任何人，他隻需要謀求效率，産生成果。
第三條，職業經理人跟企業之間會發生沖突，這是必須的，這是由他的職業性和專業性來決定的。而他能否在企業中達到應有的地位，擁有相應的責任和權力，是靠他的成果表現和貢獻的。這種職業化和專業性是中國社會所需要的。這是我的一個看法。
剛才談企業家，我認爲悟道的企業老闆，那是500年才出一個，但是我們需要的是一年500個像伊梅爾特、傑克·韋爾奇，包括甯高甯這樣的職業經理人。
黃衛偉：我接着包老師的主題來談職業經理人問題。他特地提到了前一段時間我們參加了一個總裁讀書會，關于伊梅爾特《如坐針氈》這本書的推薦，特别之前是甯高甯總裁對這本書的評價。我們知道，甯高甯把三家企業都做到了500強，其實就是500"大"。西方的500大，就是因爲強才成爲大。而在我們國家因爲有政府對國有資産的操作，所以我們很容易出一些大企業，但不意味着這些企業是強。這是第一個觀點。
那天的發言，我講的是伊梅爾特他面臨的挑戰和職業經理人的操守。
真正把中國企業帶出去，走向世界，首要的是職業經理人的操守。
所謂職業經理人的操守，首先是把企業放在第一位，而不是把個人的成就放在第一位。第二個，不惜犧牲自己的名譽或者财富，也要爲企業在自己的任内做出持久的貢獻。所以，我不認爲伊梅爾特做了一件失敗的事情。雖然從結果來看，他這個收尾不好，他自己也這樣講。因爲他正好趕上收購了法國電力裝備業務，花了160億。他這個戰略意圖很明顯，就是要加強自己的戰略裝備，成爲世界第一。但他恰好遇到了新能源突飛猛進的一個時代，這也可以說是在一個産業的性質轉型的階段。所以，伊梅爾特的策略到底是不是正确的，還值得評價。
我個人的看法，傳統的能源包括化石能源、天然氣、石油等，還有持久的市場，持久的發展。因爲現在的光能、風能等，一些技術問題、穩定性問題、儲能問題等等，都還沒有完全解決，還不可能形成對化石能源的完全替代。所以，伊梅爾特的指導思想有他合理的部分。
再一個，伊梅爾特接手了韋爾奇通用電氣的班子，是在最高峰的時候接手的，其實這是一個風險非常大的事情，就是說你接手了以後，要想繼續再取得高峰，或者想保持住這個高峰，都很不容易，何況稍有不慎就會下滑。而業績一旦下滑，資本市場是不是能夠容忍、能理解，這是他作爲職業經理人很大的風險。但是我覺得伊梅爾特很有操守，他延續了韋爾奇時代就已經在做的事情，就是調整通用電氣的投資組合。因爲通電氣的投資組合過于偏重金融，韋爾奇能夠做到4000億，其實很大一部分都是金融業務的收入和利潤的支撐。但伊梅爾特運氣不太好，接手以後第二年就是"911"，折騰了幾年，然後開始機會主義，就是所謂房地産的次貸危機以及金融業務次貸，到了2008年又是金融危機，金融危機緩過幾年以後，他又開始沿着這個路子往下走的時候，恰好有兩件事碰到一塊：一是調整金融業務，收縮消費貸款，收縮商業模式中用票據融資而不是存款融資的風險。其實這個指導思想是對的，但他選擇的時機又恰好碰上了收購阿爾卡特傳統的能源行業——化石能源行業。這兩件事情加在一塊兒，金融業務開始收縮他的利潤收入，而電力裝備的業務又沒有像他預想的能夠撐住，這兩個是疊加在一塊，導緻他最後被董事會解除了CEO職位。
雖然伊梅爾特的運氣很不好，但是他做這兩件事，都是從企業的角度出發，說明他的操守是很好的。而且從他的書，和周圍的報道看，沒有一個報道懷疑他的操守，沒有人認爲他會利用權力爲自己謀利。我非常看重這一點。
剛才包老師特别提到，我們要進入到一個時代，什麽時代呢？就是職業經理人成爲企業主要管理者的時代。我們看到，第一代的經過這三四十年創業的企業，大都走到了創始人退出直接經營層的階段，他們開始選接班人。一種是選家族後代，但是技術含量比較高的産業，家族的後代往往不是這個行業中技術方面很優秀的人，因此他能不能接班，這是個很大的問題和挑戰。另一個，中國經濟現在走到一個什麽水平呢？走到一個人均收入在12000美元的水平，就是人們的基本收入從平均的意義上已經基本滿足了，整個中國經濟已經走到了一個基本需求飽和的狀态。而創業階段的企業家年齡都大了，都到了退出經營層的階段。這兩個合到一塊，更增加了剛才包老師說的職業經理人實際上是未來中國企業的主體的條件。
對于職業經理人來說，什麽是最重要的？我覺得不是工程和技術的教育背景，也不是管理的教育背景，我認爲首先是操守。我們看到中國的大企業，交給職業經理人之後，不斷出現一個現象，職業經理人用他的權力在爲自己和自己家族去牟利。在這個過程中，真正把中國企業帶出去，走向世界，還是要靠職業經理人的操守，而不在于他的教育背景，不在于技術上是不是專家。
職業經理人的整個階層，能不能接好這個班，能不能把創業期間的企業家像華爲這樣的核心價值觀、創業成功的理念延續下去，能不能使中國企業進入到世界級競争水平的前沿？我想特别強調的，就是職業經理人的操守。
彭劍鋒：我還是認爲我們既要呼喚企業家精神，弘揚企業家精神，又要打造一大批職業經理人階層，這叫"既要、又要、還要"，不能強調職業經理人就否定企業家精神。當然，企業家更多是天生的，是要頓悟成佛的，但職業經理人是需要漸修的，需要經過職業化的錘煉，不斷地修煉。所以，一個叫頓悟成佛，一個叫漸修，這兩者對今天的中國企業發展都是需要的，不能因爲頓悟成佛就否定漸修，也不能因爲漸修就否定頓悟成佛。就像我剛才說的，其實90%的人就應該寫八股文，隻有5%的人才寫那種超越的文章。因爲隻有按一套标準和規範，按一套科學的東西，才能規模化，規模化才能低成本，才能有盈利能力。這是一個常識。
長期價值主義、産品主義、利他主義、向善，這是中國企業未來轉型升級的底層邏輯。
從企業家這個層面來講，我認爲首先還是要有信念，要有追求。雖然現在大家對未來看不清楚，對整個宏觀環境也很郁悶，但是我認爲還是要相信"相信"的力量，還是要有信念，要有遠大的追求。
第二，要提高中國企業家的韌性和心力。中國企業過去順風順水慣了，現在經濟一旦出現波動，一旦出現挫折，很多人心理上就受不了，要麽躺平，要麽就走人。我認爲偉大都是煎熬出來的，還是要不斷錘煉自己内在的心力，提高企業抗逆周期的生存能力。
第三，既要回歸尊重常識，尊重規律，回歸到價值觀層面去思考企業的轉型升級，思考企業的發展問題，又要進行認知與思維的革命。因爲畢竟現在是一個數字化的新時代。這裏我很贊成剛才幾位所談到的，中國企業還是要回歸到價值觀層面去思考企業未來的戰略選擇和管理的選擇。
所以，我一直提四個價值觀：一個叫長期主義價值觀；一個叫産品主義；一個叫利他主義，現在搞生态就必須要利他；還有一個叫創新要向善。現在很多的創新不是建立在善的基礎上，而是利用大數據，利用模型去欺騙客戶，剝奪消費者選擇權，這是作惡，不是向善。所以，長期價值主義、産品主義、利他主義、向善，這是中國企業未來轉型升級的底層邏輯，是需要堅持的。
第四，中國的企業經過40年的發展，正進入組織化管理階段，正進入管理制勝階段，也面臨着第一代企業家交給第二代、第三代的問題。第二代、第三代靠什麽？他們靠的不是企業家精神，靠的是職業，靠的是管理知識。這個時候确實要打造一大批職業經理階層。
所謂職業化，首先，要足夠專業，管理是個專業；第二，要有職業精神，職業機制的核心就是熱愛這個職業，不是天天想着怎麽去奪權，真正用自己的專業能力去把這個企業管理好，經營好，去創造效率，這叫職業精神；第三，職業道德，要有操守，要做到信息對稱。爲什麽老百姓用腳給中國的上市公司投票？信息不對稱，造假，再一個有錢不分紅。
要學習印度，印度是先從市場上籌的錢先分紅，分完了，回報了投資者，才能賣股票，還是要回歸到投資人價值最大化的這個基礎上，回歸到基本點上。中國的企業隻要回歸到原點上做事，回歸到真正爲客戶創造價值，以好的産品服務赢得客戶，中國企業是沒有問題的。我們過去是投機太多，太着急，現在就要沉下來，慢下來，打磨好産品，打磨好組織能力，構建好職業經理的團隊。隻有這樣，中國企業才能真正上一個台階，真正靠技術創新+低成本去碾壓全世界。中國企業将來要做到兩條——第一，産品有技術含量；第二，能夠做到高質量低成本——就可以碾壓全球，就可以真正打造具有全球競争力的世界級企業。所以，還是回歸到尊重常識，尊重科學管理，尊重職業化，回歸到核心價值觀的軌道上來。
第五，我們現在到了數字化時代，到了新舊動能轉型的時代，我認爲還是要堅持進行認知與思維的革命，既要堅守傳統，堅守常識，又要尊重科學規律，同時企業家還要進行自我批判，進行自我超越。而且管理學發展到今天，我認爲是到了一個需要在觀念上、管理知識體系上以及結構上重構的階段。
我們現在提量子，可能是不科學的，但我認爲很多量子管理思路是代表未來的。當然，能不能形成科學，形成規律，形成常識，還要經過實踐的檢驗。
我覺得還是要在堅守常識，堅守規律的基礎上，進行認知與思維的革命。中國的企業家要回歸到對中國傳統文化的理解，同時又要關注新的科技的技術，新的管理思維和管理能力，把過去、現狀跟未來打通，把經營跟管理打通。如果能這樣的話，真正就像剛才包老師所講的，我們既有一大批具有企業家精神、堅忍不拔、有遠大追求的企業家隊伍，同時又有一支職業經理人階層，那中國企業才能真正能夠轉型升級。
孫健敏：中國企業家的道路選擇，從包老師到黃老師都講了，其實吳老師開始就提到了。我自己這些年一直在說，說的謙虛一點是困惑，說的不謙虛一點，就是迷糊。就是好多詞大家都在用，但是這個詞的内涵要落到行爲上去的時候，爲什麽就不一樣？最經典的就是"企業家"和"職業經理人"，差異在哪裏？
"企業家"這個詞在德魯克《innovation and entrepreneurship》（《創新與企業家精神》）這本書裏，其實是有定義的，但是"企業家"這個詞本身不是他提出來的。我自己的解讀，"企業家"一定是自己創業的，他是所有者，不管大還是小。所以，我覺得把entrepreneur翻譯成"創業家"更合适。所謂的"職業經理人"，是給别人幹事的人，他們做的活可能是一樣的，他不是所有者，但又得把别人的事情當成自己的事情來盡心盡力盡腦地去做。這是我的解讀。
黃老師說的"操守"，"操守"是啥？爲什麽要守住某些東西？是什麽東西？就是把别人的事情當成自己的事情，盡心盡力，最後你做的全是爲别人做的，什麽都沒有。所以，我把"職業經理人"定義爲爲做事情而做事情。在這個前提下，可能"企業家"和"職業經理人"是兩種不同的工作。
無論是企業家，還是職業經理人，最終都要落到"人"上。
回過頭來講，這兩者之間也有共性。這共性的東西說白了實際上是一回事情，就是怎麽去做個"人"。職業經理人是一個階層，其實企業家也是一個階層，在某些社會裏邊相對來說出企業家的概率，要比在另外的社會裏邊出企業家的概率要大一點。在一個國家裏，在某些地區裏邊創業的人，成功的、不成功的人數比例，不管是按基數還是按絕對數，要大于某些區域。
補充一下剛才黃老師和包老師的解釋，我覺得，成爲一個階層或者說一個群體，實際上需要一個土壤。
不管是企業家還是職業經理人，核心的東西有三個，第一個，"利而勿利也"（《呂氏春秋》），《呂氏春秋》還說了，"欲取天下，天下不可取，可取，身将先取。"老子是這樣說的："将欲取天下而爲之，吾見其不得已，天下神器不可爲也。爲者敗之，執者失之，故物或行或随，或噓或吹，或強或赢，或挫或隳。是以聖人去甚、去奢、去泰。"啥叫聖人？"太上，不知有之；其次，親之、愛之，再次悔之。"真正傑出的聖人，老百姓并不知道他的存在。靠啥呢？勞人院創始人趙履寬教授一生有很多的經驗值得我們學習效仿。吳老師是他的正宗弟子，我是編外的下屬。
趙老師一直強調"道法自然"。什麽是道？道可道非常道。所以，我還是認爲需要每個人去悟，但是悟并不意味着不下功夫。頓悟，可能是瞬間的事情。剛才彭老師說到了還要修煉，修煉是時間的事情。兩個"間"：一個瞬間，一個時間，這個度怎麽去把握？任正非說的非常好——灰度。我用中國古典的話來講，其實就是一個平衡的問題，是一個辯證的問題。
謝謝。
偉大企業家都善于編故事
主持人（于秉君）：企業家要的就是一條健康的持續增長的曲線。感謝六位人大的教授給企業家帶來的精彩的分享與建議。
接下來我們收集了直播間裏一些網友更想了解的一些問題，将分别向幾位教授提問。
我們首先來問包教授，包教授是深度分銷和社區商務理論的開創者，也是中國德魯克思想研究的權威。
包教授您好，在這裏我們想請您分享一下德魯克事業理論在中國實踐中産生了哪些影響和發揮了哪些作用？另外還想請您分享一下最新的理論思想。
包政：德魯克的思想其實也不是從他源頭開始的。我最近看了一本書，赫拉利寫的《人類簡史》，他認爲公司其實是個故事。我以前也看過一本書叫《長壽公司》，他說作爲企業領導階層要善于編故事，尤其是企業領導階層中的一些悟道者，他站得高，看得遠，知道什麽故事能圓了。
華爲基本法其實就是這樣一個東西，一個老闆叫任正非——悟道者。我們遇到他，其實是很幸運的，尤其是我，我覺得見到任正非我就開竅了，原來企業是這樣思考問題的。然後我們順着任老闆的思想，黃老師是下了很大功夫的，他力圖去補足，把任老闆用"道"的思想呼喚出來，然後整理出來《基本法》。
德魯克講，要想成就一番大業，必須要有自己的理論，否則怎麽去呼喚别人呢？尤其是呼喚像彭教授這樣的優秀人才。如果人家就覺得你站得高，看得遠，有氣度，他就來了。就像當年豐田喜一郎，他去找誰呢？找神谷正太郎。神谷正太郎是汽車行業銷售的一個頂尖人物，豐田喜一郎去跟他說，到我公司來，那公司八字還沒一撇。于是就問：你是幹卡車？豐田喜一郎說不是，我要造轎車，而且是世界級的。這跟華爲的老闆不是一樣的嗎？華爲老闆在華爲集團講了要做一個世界級的公司。那個時候我們見到了華爲老闆，世界級公司在哪呢？看不見！沒想到結果真做成了。他的故事編得很好，尤其是通過黃衛偉老師。這點要表揚黃老師，他把理論的東西說圓了，下了很大功夫。現在很多的觀點華爲老闆說出來的話，原話是什麽，我們都沒聽說過，但是黃老師聽過，聽完了，他給概括提煉出來，也有原滋原味的。但是說出來的話給人感覺确實上檔次，到現在擲地有聲，不會過時。
《華爲基本法》的很多觀點、很多概念，結構很完整，觀點非常鮮明，而且經得起時間的考驗。
彭老師也很厲害，他想，華爲你們可能不太了解，我把華爲的事情通過普及教育，讓大家理解了華爲做的事情是符合基本法的，而基本法映襯了華爲的成功。他做了好多年了，結果全世界都知道華爲。我覺得事業理論其實就是一個故事，而這個故事不在于我們這些教授，而在于企業家老闆有沒有想做大事的胸懷和格局。
企業家和職業經理人皆面臨巨大挑戰
主持人（于秉君）：黃教授您好，您的新書《管理政策》積累了您數年來的心血去創造，無論是理論建樹還是實踐的探索，對中國企業管理都有着重大的貢獻。北京有一個朋友前段時間給我推薦了，讓我讀您這本書。我記憶深刻的是，他當時給我提過，說《管理政策》這本書值得每一個企業家、每一個企業的創始人去深度地讀、反複地讀和認真研習。他當時還激動地評價——這本書到未來一定是中國管理學界乃至世界管理學界史詩級的著作。所以，在這裏，我代表所有的企業家朋友，也希望聽一聽黃教授建議企業家應該如何去研究和領讀這本書？同時在這部書的著作過程中，我們也想聽一聽您在創作的過程中遇到過什麽樣的挑戰？
黃衛偉：我剛才想的，和你提的這個問題不太一樣。我原來沒想過讨論這個問題的。還是就剛才已經提出來的職業經理人階層，再講幾句我的想法。
在錢德勒的《看得見的手》這本書裏，他根據美國企業的發展史，有一個基本的結論，就是美國企業在支薪經理手中獲得了長足的發展。雖然在支薪經理之前，像卡耐基、摩根等企業家都已經造就了世界級的企業，但大量的美國企業還是在支薪經理人手上獲得了長足的發展。
從現在的變化來看，企業家和支薪經理人現在都遇到了非常大的挑戰。
現在，美國最優秀的企業還是企業家的企業，企業家親自管理，或者企業家還在的企業，比如說微軟，比爾·蓋茨還在；像谷歌創始人，還在；像亞馬遜的貝索斯，也還在，創始人都還在左右着企業前進的方向和基本的定位。企業家的作用不僅在當前，而且在未來，也一定是在前沿的部分。
我過去在我的書上幾次提到惠普，惠普交給職業經理人以後，從領先的企業，從矽谷的标志性的企業，現在已經是做到其次了。不光是惠普，像IBM，這樣一些原來都是非常優秀的企業，在職業經理人手上沒有像剛才提到的企業家親自創立又管理的企業取得這麽輝煌的業績。GE也是這個問題，雖然在韋爾奇時代達到了頂峰了，但他自己也看到了，實際上他給這個企業已經埋下了企業固有的問題，他在任期的最後，曾經想收購霍尼韋爾來轉型，來改變他的業務組合，糾正過于偏重金融的狀況，但收購并未成功，就交到了伊梅爾特的手中。從伊梅爾特的書上也可以看出，他本來要退休的或者要卸任的時候，在他後面的兩年中，把金融業務與次貸有關的、與房地産領域消費信貸有關的賣掉了。這是在韋爾奇時代留下的問題。這件事情做了，我覺得這是他的操守，就是這件事情有可能使整個GE的業績會跌下來，因爲GE主要是靠金融的支撐，而伊梅爾特又回歸了爲重大設備提供貸款的定位上去，而不是把GE變成一家主要靠金融賺錢的公司。
現在職業經理人确實面臨着這樣的挑戰，他們接過了一個非常成功的企業，但在現在數字化轉型、AI風起雲湧的時候，怎麽使這些企業能夠保持領先，能夠走到前列？這确實是一個很大的挑戰。
我反複地思考，對于職業經理人來說，操守是第一位的。職業經理人接手了一個很成功的企業，一個很有規模的企業，很有影響力的企業，覺得自己在裏面可以運用權力弄一點東西，這是一種虛妄。
企業家如果躺平，還是缺乏信念的表現
主持人（于秉君）：接下來，我們把問題抛給孫教授。去年4月孫教授當選了美國工業與組織心理學會的會士，這是中國大陸管理心理學領域的學者首次當選該學會的會士，這一榮譽相當于中國的文科院士。這個比喻不一定恰當，但彰顯了中國學者在國際的影響力。孫教授新年好，您是我學生的偶像，更是我們山東人的驕傲。您曾經寫過一本書《換個角度來看問題》，今天我們換一個角度來問一下您，2023在網友裏面比較時尚的一個詞叫"卷"，對于當下中國企業的内卷和職場的内卷，您有何高見呢？
孫健敏：這個題目太大了，容易得罪人。我們六個人好像都沒卷，也沒跑偏。
我剛才說到的，成功是系統的，不成功往往是細節的。從這個角度來講，細節決定成敗沒問題，但是細節做好了不見得成功，因爲還有一個系統的問題。可是我們談問題、想問題、做事情的時候，往往是需要一個角度。每一個人都有自己的角度，不要思考的一種習慣的東西。
其實躺平也好，内卷也好，我的解釋有三個。首先人是環境的産物。剛才說到的企業家一個很重要的特點，他需要去改變環境，而不是被動地去順應。所以真正的企業家不是說僅僅是做企業的人才叫entrepreneur，我看過一個文章，記不清楚是誰說的，其實創辦大學的這個人就是一個entrepreneur。按照我們現在的話來說，就是企業家，或者說是創業者。
可是對于大多數人來說，我覺得做不到，我們還是被動地去順應環境，所以大多數人會被環境所塑造，現在叫綁架、剝削，環境的塑造可能很重要，我覺得個人選擇不了環境，但環境在一定程度上是被某些人改造的。當沒有選擇的時候，大多數人可能就投降了，或者說躺平了，還會有極少數的人去改造環境，所以，跟着誰在一起做什麽并不重要，重要的是跟誰一起做。當大家都在說正能量的時候，我自己覺得可能不是所有的人都能夠發出正能量來，但是如果你能夠遇到有正能量的人，是一種幸運，也是一種選擇。
從這個角度來講，其實我是我們六個人裏面最幸運的人。如果大家關注的話可能了解，因爲這五個老師都是正宗的"人大人"。我是拿到博士以後才加入了人民大學，然後又被這五位老師容納進去，這個團隊是一個典型的包容的團隊。
我不是學管理的，我既不學宏觀，也沒有學微觀管理，我學的心理學，再往前走的話，本科是一個正宗的理工男，他們把我融進去，而且一直到今天，大家彼此的和諧、調侃、默契，本身就證明了一些東西在裏面。我覺得可能這個不是我自己選擇的問題，而是上天給了我這麽一個機會，很幸運加入到這個團隊來。
當然，從另外一個角度來講，這個團隊還有另外的一些人，彭老師也試圖去吸納更多的人進來，好像不是非常的契合，反正各種原因，最後沒有留下來。包括他們原來的同學，本科的也好，研究生的也好，所以，回過頭來，我還是從個人的角度來看問題，我相信制度的作用，我相信環境對人的改造的作用，但我也相信個人的選擇的作用。
所以，通過個人的選擇，你可以至少在一定程度上避免被環境所左右。當然，完全避免環境的作用不可能，其實這個時候真正能夠體現的，我覺得恰恰是人與人的差異。大家都說認知的作用，不能輸在起跑線上，我覺得這些都對。但核心的東西就是你做的選擇才起決定作用。爲什麽你做這樣的選擇，我做那樣的選擇？這跟一個人的修養、格局、境界有關系。
所以，剛才幾位老師說到的，我們做的有成功的企業，也有一些不成功的企業，我試圖去解釋，同樣的我們爲什麽做過的企業不是所有的都那麽的成功？這裏邊可能不僅僅是我們的問題，或者說我們的作用，還跟企業能不能夠合拍，是不是碰出共同的火花來，彼此之間的認同等都有關系。所以，躺平的根本，我個人認爲還是個人缺乏信念。
我自己的三個信念：第一個要有理想，不僅僅是活在當下，一定要有高遠的追求；第二，要腳踏實地，每天要做事情，一定要堅定某些信念；第三，不能固守，要有一定的靈活性。這并不是唱高調的說法。
任總說你沒有去過世界，你怎麽會有世界觀呢？我來補充一下，不能絕對化。因爲我沒有去過世界，我可以通過别人的眼睛和耳朵來間接獲得經驗。我個人覺得人與人之間很重要的一個差異，大多數人靠自己的直接經驗，少數人靠間接經驗，書本上的别人的經驗，還有更少數的人靠悟性。我把自己定位爲在第二個層次上，我更願意把别人成功的或失敗的經驗借過來爲我所用，我不見得非要走到那個地方去，我不見得非要像魯迅先生說的，我做了什麽東西才能寫什麽東西嗎？不是的。我可以通過學習别人的東西，最終讓它變成自己的東西。所以，當大家都躺平的時候我非常得意，因爲我不用站，我坐着就是最高的了。拜托大家都躺平，我一定是世界上最高的人。
謝謝各位。
管理學是全人類的管理學
主持人（于秉君）：我挑了一個問題問吳教授，中國式管理是否是一個僞命題？
吳春波：這個問題很有意思。
我們過去有一種思維，尤其是在前些年，"厲害了我的國"，你有西方的管理，我也有中國式管理，這個涉及到尊嚴，涉及到心态，你要有，我也要有。
我覺得管理學是全人類的管理學。什麽是管理學？管理學是對人類偉大管理實踐的總結和提煉，而不是一些純理論。我們看管理學教科書，絕大部分都是一些偉大的實踐。會不會有一個單獨的中國式管理？過去我也看過一些相關的文章、相關的書，完全回歸到中國的傳統文化，玩一些三十六計，什麽挖坑、設局、下套、使絆等，我說這是糟粕，這不是中國式管理。
中國式管理應該是中國企業一些偉大的管理實踐，是對世界管理學的一些補充、一些創新。就像日本，那麽小的國家，我們看看他們的合理化建議制度，他們的豐田模式，他們的全面質量管理，對管理學都做出了貢獻。我相信，未來中國企業的一些管理實踐，對于世界的管理學會有貢獻的。
其實我們講管理學，是一個綜合的管理學，不是美國的、歐洲的，也不是日本的。我們是否需要一個完全封閉的、獨立的、全新體系的中國式管理？我打一個問号。當然，中國式管理什麽時候來，我覺得路途還非常遙遠。
最後，我想補充一點，在一篇文章中我曾經寫任總，我寫了四句話，叫"行萬裏路，讀萬卷書，與萬人談，幹一件事兒"。我們談到了華爲的核心價值觀，裏邊有一個以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，我覺得任總給很多企業家樹立了一個榜樣，值得很多很多企業家學習的，就是保持那種奮鬥精神。企業家首先要保持奮鬥精神，然後職業經理人、員工傳遞奮鬥精神。
現在我們看到的更多的是躺平，在内卷、内耗、熵增，我今天有所感慨，還是應該向我們六個人學習，我們六個人這麽一大把年紀了，還在讀書，還在寫書，還在寫文章，以各自的方式，水平高低那是另外一回事，但我們沒躺平。
另外一個問題，我覺得躺平不重要，躺平了，幹得太累了歇一歇，像我前一段身體不好，基本上也屬于一種躺平。躺不躺平不要緊，這是個人的一種選擇，但最可怕的是躺平變成一種組織行爲，大家都選擇躺平。
我覺得更可怕的是什麽？更可怕的不是躺平，是擺爛。我們很多管理者，包括職業經理，包括企業家，那種擺爛心态，任其爛下去，知道問題存在，但是不管不問，今年談這個問題，明年還談這個問題，我覺得這種現象更可怕。從這個角度講，每一個人其實都有自己的生活方式和選擇。實際上華爲講的"以奮鬥者爲本"的很重要一點，首先是思想上，保持那股勁兒，保持那股激情，保持那股沖動。這實際上是20萬人的一個群體選擇，但這種選擇需要制度、需要文化、需要機制來滋養、培育、發揚。
從這個角度講，我對中國的未來，對中國的企業還是充滿信心。當然，有些企業會死掉，死掉也沒辦法，這是一個大浪淘沙的過程，因爲你的選擇也決定了你的選擇的結果。
所以，在新的一年，我想起碼我們六個人的價值觀是一緻的，還是要繼續奮鬥，繼續保持過去那種狀态，來爲中國企業、中國的管理學做一點點的貢獻。
抛開"所有制"來思考企業的本質
主持人（于秉君）："因爲不想當将軍的士兵都不是好士兵，我覺得中國企業家還是要堅定上市，把企業做大做強的夢想。那麽像誰學習呢？就像教授們講到的，中國企業家有一條必走之路，就是走華爲之路。我代表直播間的一些企業家朋友，想向楊教授提個問題，國有的企業如何向華爲學習？"
楊杜：這個問題的核心詞是和企業的所有制相關，是國有的，還是民營的？我覺得我們幾十年走過來，不僅是國的和民的，還有外資的，中國現在外資比例也很大。但我認爲應該換一個角度，不見得要從所有制來思考一個企業的成功、方向，爲什麽？因爲管理非常複雜，所有制隻是其中一個重要因素，所以簡單分成"國"和"民"，我認爲未免太簡單了，不能按兩分法。
國企到底應該怎麽做？我覺得國企有國企的優勢，民企有民企的優勢，我認爲到一定階段，可能的話，要放掉所有制的東西來思考企業的本質到底是什麽？管理的本質到底是什麽？我們創造的價值應該是什麽？然後再去琢磨管理者、企業家或者叫職業經理人。
我想說的是，借剛才彭老師說的話，他已經開始研究禅宗了，國企能不能成功，民企能不能成功，我覺得在于你思考的是什麽。禅宗講的什麽？一花開五葉，結果自然成。我們想到自己是幹嘛的，這麽多年走過來，都六十好幾了，快七十了，我思考的問題是一花開六葉，緣到自然成。
剛才說國企、民企是兩分法，兩分法是哲學，不是管理的方法論，所以我想再加一句，人們經常說自古華山一條路，錯！自古華山三條路。現在去它也有三條路，再想想，還有第四條、第五條呢。爲什麽人不會展開去思考世界，想象世界呢？所以，我用三分法來總結一下我們這六個人的好，一分爲二是哲學，一分爲三偏管理。而黃老師我覺得用"策"，管理講決策，管理講對策，黃老師講政策。吳老師講"值"，價值的創造、價值的評價、價值的分配。孫老師用什麽呢？三力——體力、腦力，他最後落到心力了。我是講"本"，人本、知本。彭老師講什麽呢？我用一個詞兒可能不大好解釋，叫"胡"，這叫三胡。第一是糨糊，第二是江湖，第三是長胡，他幹什麽都胡，都赢，叫常勝将軍。包老師是什麽情況，我就不好說了，由包老師自己總結自己就行了。
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