以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者彭劍鋒
作者 | 彭劍鋒 産業領袖塾首席導師，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，《華爲基本法》起草專家組組長
來源 | 華夏基石管理評論,管理智慧
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從系統思考與團隊共識開始， 構建企業逆周期發展的管理基本功
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中國企業發展到今天 , 要應對高度複雜的不确定環境，要實現高質量發展，還是要回歸到價值觀，回歸到底層邏輯，回歸到企業生存發展的基本經營命題，回歸到企業成長的底盤——科學管理，來思考企業的持續成長問題。華夏基石這麽多年，從起草《華爲基本法》開始，一直都在堅守這些、提倡這些。
第一就是回歸價值觀，回歸企業生存發展的底層邏輯。我們一直主張做企業就是要做 " 好人 "、好産品，要回歸到戰略、組織、人這些基本命題上，回歸到企業的基本功，就是科學管理，這些是企業生存發展的底盤，内在的核心能力就是科學管理力。
這些底層邏輯是華夏基石這一二十年都沒有變過的，這也是我們現在能獲得企業認可的很重要的原因。雖然環境巨變，但我們一直堅持幫企業去思考和建設企業經營管理的基本命題，以不變應萬變。這麽多年我們堅持幫企業去做頂層設計與系統思考，就是解決企業的管理架構的底層邏輯。
但爲什麽這幾年頂層設計變得越來越重要了？因爲當我們置身于百年未遇的大變局的拐點時刻，很多東西就看不懂、看不清、看不明，那就需要停下來，緩一緩 , 需要回歸到我們經常所倡導的基本命題、基本功上來，否則的話就會翻車或栽跟頭。
具體來講，我認爲這幾年中國企業面臨着 " 三難 "：過去難走出，現實難存活，未來難預期。
過去難走出
改革開放 40 多年，現在回頭去看，中國企業的成功在某種意義上還是機會主義的成功，是企業家精神的成功，野蠻生長大于文明生長，這種成功模式走到今天爲什麽會碰到很大的困難？是因爲環境變了、客戶變了，企業賺錢的模式也變了；過去中國企業順風順水順應了發展大勢，大家習慣于賺快錢，賺容易的錢，用 " 短平快 " 的方式實現了企業的急速成長和規模擴張，但現在所面臨的問題是沒那麽多機會了，企業要再用野蠻生長的方式，社會不允許。
所以過去那種賺錢模式走到今天已經走不通了，但是經驗很難走出來，過去成功的陷阱難跳出來。人要革自己的命，要改變自己的行爲方式是很難的。
華夏基石這些年所堅持的理念：從機會主義向長期主義，從規模成長到價值成長，從野蠻成長到文明成長，從企業家個人的成功到組織能力的成功。實際上在寫《華爲基本法》的時候就提出來了。包括我最近強調比較多的長期價值主義，創新向善，以及我們主張的企業家與高管團隊要進行思維的革命、認知的革命，以及戰略生态化、組織平台化、人才合夥化的轉型變革新思維；還有我們在企業裏強調的要從賺機會主義的錢、賺容易的錢、賺來得快的錢轉向賺正确的錢、賺難的錢、賺需要時間積累和能力沉澱的錢。這一系列的價值主張是來源于對大勢的洞見，以及對企業生存發展的底層邏輯的把握。
當環境發生巨變，當上一代企業家還陷在過去成功陷阱中難以走出來時，又要面臨一個很現實的問題，就是企業的交接班問題。
不僅僅是企業交給誰的問題，還有兩代人之間的價值理念沖突。現在的難點是新一代對老一代的成功模式不認同，但新一代又還需要時間和磨煉以找到新的道路。這個轉折和過渡，對很多企業來說是一場巨大且艱難的考驗。
我在給二代班講課時發現，兩代人之間的矛盾還是比較突出的。年青一代講，老一代人老是講故事，讓按照他們的路徑和經驗走，但年青一代幾乎都是留學回來的，他們有全球視野，有互聯網的新思維，他們感到老一代的經驗現在不管用了，可是他們又找不到新的成功模式，因爲他們自己還沒有機會建功立業。
所以現在中國民營企業普遍面臨着繼承與創新之間的矛盾，上一代希望二代繼承，但是二代不認可、不願意繼承，又不知道創新怎麽做。所以現在價值觀的沖突，企業生存發展底層邏輯的沖突比以往任何時期都要凸顯。我們到企業裏去調研，隻要是涉及二代交接班的企業，現在全是價值觀的沖突，全是企業生存發展底層邏輯的沖突。
第一代企業家如何自我批判、自我突破，走出過去的成功陷阱？第二代如何快速适應新時代新環境，找到新的商業模式，找到新的成功之道？這個問題現在很突出，使得兩代人都在迷惑、糾結中采取了較保守的策略，就是維持現狀。
現實難存活
過去難走出，現實難存活。面臨着新冠肺炎疫情的反複，面臨着中美之間的戰略競争，面臨着宏觀經濟下行，面臨着企業前所未有的生存危機與困難，企業如何活下去？
我一直講關鍵在于做好自己，練好内功，但這個說起來容易，做起來難。當然，我們也提出了很多具體的方法，比如運營好現金流，比如回歸管理。
我個人認爲，管理的核心還是運營效率，還是回歸到成本、質量、交付期這三個最核心的指标上來。現在能不能活下來，取決于成本能不能降下來，取決于産品質量能不能保證，能不能準時交付。我們也看到很多在 " 降本增效、開源節流 " 方面持續努力的企業現在的日子過得還是可以的，他們也是現在中國經濟堅實的基本盤。
但從整體上來看，中國企業在科學管理、精益化管理上與日韓企業、美德企業的差距還很大。這個時候我們恰恰是回歸到科學管理，補上精益化、科學化的課的時侯。現在中國企業整體體現出來的是競争力不足，核心能力沒有形成，抗逆周期的生存能力就差。
真正的世界級企業都是經曆了經濟危機成長起來的，中國企業還沒有經曆過大危機的考驗。要經曆經濟危機，考驗的是一個企業的生存能力，生存能力的核心就是内在的管理能力、運營效率的提升。現金流來自成本比别人低、運營效率比别人高，就是你比别人更能熬，你有獨特的生存技巧，别人熬不過去，你熬過來了。
爲什麽很多企業感到現在的日子難過？就是現在賺錢的方式變了，不是靠抓機會，而要靠管理能力了，可他沒有管理能力，甚至還沒有開始建立管理能力。企業還存在着大量冗員，人均效率低；組織在潰爛，企業身上長滿了 " 毒瘤 "；還在盲目亂投。現在倒下的企業都是死在這些問題上，要麽是能力不行餓死的，要麽就是自發尋死的，哪有真正被競争對手打死的，全是自己找死的。
所以我們說，中國企業要重新回歸到生存發展的基本命題，戰略、組織、人，重新回歸到科學管理的體系上，要重新補課。
一個企業始終還是要把效率放在首位，活力跟效率是永遠都必須把握的，一個是價值創造活力，一個是價值創造效率，這兩個東西是不可或缺的。我們要做好自己，着實提高管理能力，構建新領導力，夯實 " 三力 "：組織力、産品力、資本力，也就是夯實基本功，打造職業化和專業化的隊伍。
咨詢公司也是如此，走到今天我們發現，高端的企業還是認可專業的。這兩年華夏基石之所以在幾個重大的項目上得到客戶的高度認可，我認爲還是團隊作戰所展示出來的華夏基石的專業能力，并不比國外咨詢機構差，在某些方面甚至還更強。過去中國企業尤其是國企，或多或少存在一種成見，認爲本土的咨詢公司沒有國外咨詢公司專業水平高，這些客戶企業基本都與國外咨詢公司合作過的，他們再與我們合作時，就發現了我們的優勢。很多企業領導人評價華夏基石是既懂企業也專業的咨詢公司。
其他行業、企業也是一樣的，最終是靠自己掌握了某一領域的專業知識來生存和發展。隻要真正具備了專業知識，具備我們前面提到的管理基本功，并長期在需要時間積累的事情上發力的企業，困難的時候它的韌性就強、生命力就強。
未來難預期
中國民營企業家現在最大的問題是對未來信心不足。一是對未來看不懂，二是對未來預期不樂觀。如果中國的民營企業家對未來信心不足，中國的經濟發展就缺少原動力，我認爲這是一個很悲哀的事情。
我跟很多企業家聊天，發現大家的确比較消沉，我概括了三個原因：走不出過去，走不過現實，走不進未來。走不進未來的真正原因，我觀察主要有三方面：
一是對共同富裕政策理解得不夠，産生了不安全感；
二是某些産業、領域出現了某種程度上的 " 國進民退 "，令民營企業家有無力感；
三是對數字化轉型升級看不懂，理念上可接受，但并沒有準備好真正進行數字化轉型升級，對數字化未來有手足無措之感。
我一直認爲，未來一定要走數字化發展道路的，現在中國的企業剛剛走到數字化的第一階段，就是數字化呈現，但是還沒有走到第二階段，大數據決策，目前沒有一家企業是完全依據大數據來支撐決策和運營的。第三階段是人、機、物三位一體，這還早着呢。數字化會帶來三個轉變：第一是客戶一體化體驗得到極大提升，第二是系統效率提升，第三是實現開放式創新。但很多企業家的關注點在于數字化轉型投入大、産出少、見效慢，而不是數字化轉型将帶來的發展機遇。數字化轉型是一個長期的過程，大家也沒那個耐心去等待。
未來由現在締造，但現在企業家們戰戰兢兢，不敢走進未來，不敢擁抱未來。這是現在的一個難點。
上面是我所講的中國企業現在面臨的 " 三難 "，要解決這 " 三難 "，就要回歸到頂層設計，回歸到重塑使命願景，重塑信心，重構底層邏輯；回歸到企業經營管理的基本命題，完成系統思考，達成團隊共識，打造新領導力。
第一要回歸到價值取向，企業要有長期價值主義取向，創新向善的價值取向。
第二要回歸到企業生存發展的經營命題的系統思考，就是戰略、組織、人的系統思考。
第三要回歸到企業管理體系的底層邏輯。
第四要回歸到企業家的自我超越和高層的共識，真正開始新一輪的領導力重構、價值觀重構，打造面向未來的新領導力，這是頂層設計所要解決的問題。這個過程，是企業家自我超越、自我批判的過程，是高層達成共識的過程，是思考未來的過程。
