以下文章來源于領教工坊 ，作者鄧康明
作者 | 鄧康明 阿裏集團原資深副總裁、首席人力官
來源 | 領教工坊 ,管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
注：文章爲作者獨立觀點
編者按
如何幫助管理者在長期的危機狀态裏能從容一些？
組織建設與商業價值的實現之間網絡交叉點的載體爲何？
如何避開 " 塔西佗陷阱 "？
如何讓組織保持活力？
如何沉澱出企業的核心團隊？
本文将從認知框架角度出發分享幹部的成長之路，爲大家一一解惑。
正文字數丨 3304 字
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在商業競争的環境下，創業者和高層管理人員所承擔的危機感，是常人難以理解的。無論你的公司營業額是 100 億美元、10 億美元還是 1000 萬美元，都無法避免。
日常生活中，大多數創業者的潛意識有六七成時間處在危機狀态裏，你的位置決定你必須關心一件事情：公司的生死。
那麽，如何幫助管理者在長期的危機狀态裏能從容一些？就像一台電腦，如果一直儲存東西，一直保持高速運轉，它是會容易死機的。你必須要給電腦留下一點冗餘度。而冗餘度如何獲取？答案就是要進行組織建設。
整體上來講，一家企業要靠業務輪子和組織輪子向前跑，這兩個輪子同等重要。而組織建設與商業價值的實現之間網絡交叉點的載體是什麽？是人，是幹部本身。
今天大家來聽阿裏良将如潮的道法術，道理法術器，無論哪個行業或職業，要想成爲領導者，先得「悟道明理」，然後實踐「法術器」。或者，修煉「法術器」，然後「悟道明理」。
實際上，兩向互行，螺旋上升。怕的是隻停留在法術器上，甚至連理都不懂。
感冒隻是一個表象，造成感冒的原因卻各不相同：可能是細菌感染，可能是病毒感染，可能是肝髒有問題等，最關鍵是要找到背後的那個東西。
所以關于組織建設中最核心的載體——幹部的成長，我想從寬泛點的認知和思考問題的方法論這兩個角度，跟大家交流。
幹部的成長之路是螺旋上升的
關于幹部的成長，抽象一點來看有兩個角度：時間的角度和空間的角度。
人在時間的維度上是公平的，隻是由于人與人之間的認知和選擇不一樣，所以會在時間維度上周折。而在空間維度上，人的一輩子都在爬坡，随着不斷被賦予新的責任，人的成長也會随之産生周折。
所有人的成長過程都是螺旋上升的。企業的創業者對于人的成長要保持寬容，要有充分的心理準備。
那麽在時間維度和空間維度上，人的成長的核心到底是什麽？
認知的變化
這個認知的變化大到三觀，小到知識結構，再到實踐應用。随着幹部認知能力的提升，他處理人際關系、接受信息以及采取行動的方式也會不一樣。
比如我早期在阿裏的時候，馬雲說這個事一定要做，我們馬上就去做，上級說什麽我們就幹什麽，很少讨論。
但公司産品越來越多，服務越來越多的時候，馬雲說要做這件事，我們通常不幹；等馬雲追問這事進展如何，我們會反複詢問他 " 馬總你是不是真的要做這件事？爲什麽要做這件事？"；第三次他再說這件事的時候，我們就一定會去幹。
所以幹部的培養包含自己的成長，是讓自己的認知能力不斷拓寬的一個過程。
随着時間和位置的變化，你要常常問自己在認知上有沒有變化，今年跟去年有沒有變化？
情感的變化
人獲取知識和方法論是相對可以标準規範化的，而應用知識背後的操作系統裏所包含的情感問題和情緒問題，隻能依靠自控。
操作系統的不穩定會産生不好的影響，導緻人真正的本事和功力無法發揮出來。
因此作爲對于幹部的培養與成長有責任的人，我們要花時間關注他情感的變化。
大家都知道 " 塔西佗陷阱 "，在企業裏領導與下屬之間，最糟糕的是出現戲精類的幹部，他明明不相信你，但因爲利益和恐懼，裝作很相信你。
如果想要組織發展過程中盡量晚一點演戲或者少一點演戲，那麽核心團隊之間一定不要演戲，而是要建立信任。建立信任需要以下幾點：
● 建立信任的核心是使命、願景、價值觀等方面志同道合。
● 建立信任的基礎是利益的分配。
● 要與不同層級的幹部建立信任，靠提要求是不可行的，要靠行動讓他感受到自己得到重視。
● 利益的分配是最藝術化的東西，實際上反映的是權利的分配。
在時間維度裏面，價值觀趨同的前提下，你要包容幹部成長過程中的周折；在空間維度上，你要盡可能的把幹部帶入不同的圈子。
人是有圈層的，不同的人，内在的驅動力也不同，而幹部的成長需要你用心識别他内在的驅動力是什麽，需要你找到方法去拉動他圈層的變革。
從 " 單一專有 " 到 " 通用廣泛 " 的過程
蝴蝶就是毛毛蟲，是要脫一層皮的。
企業從一個充滿活力的組織，慢慢沾染上官僚主義，再到變成一個機械僵化的組織，其實是證明了你的企業越來越穩定的過程。
但在穩定的狀态裏，一定要在幹部這個層面上進行有意的幹預：
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哪怕沒有足夠的人手，你也要敢于去進行幹部的變動。以防組織越來越僵化，越來越機械的封閉在穩定狀态裏。
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孵化一些新的業務。這樣有助于讓組織保持一定的活力，也可以把幹部從他熟悉的場景裏剝離出來去到另外一個體系裏邊，讓組織的幹部有新的冗餘度。
工業化時代固化的科層制架構，官僚、政治等等會加速組織的死亡，要全盤改變很難。
但如果要讓組織保持活力，一定要給這個硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機會，才能延長企業的生命。
在新的階段裏，如果持續進行适度的幹部的更叠和升降，那你的組織會始終處在一個激活的狀态裏，而新的幹部的滋生，是一個自我滾動成長的過程。
那麽，不同階段對幹部的培養到底是什麽？
抓基層經理，一線幹部是水源
當年在阿裏的時候，我都是廣開水源，每年大量招三五千人，讓他們自我競争，淘汰掉一兩千人。
早期的時候，馬雲要面試最基礎一線的銷售員，就是爲了保證水源在第一步進來的時候，它七八成是幹淨的，是企業想要的那種水源。
抓公司高管
高管一部分從中層内部提拔，另一部分從外面聘請。中間這一層它承擔兩頭的壓力，會自然蛻變或者自我淘汰。
幹部的成長就是一個在認知的層面上往前進的過程。
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基層經理的任務是建團隊、盯目标、拿結果；
中層經理的任務是懂戰略、搭班子、做導演；
公司高管的任務則是定戰略、造土壤、斷事用人。
"
幹部的成長之路就是從 " 單一專有 " 到 " 通用廣泛 " 的過程，因此，越往上走，掌握通用性的技能就越重要。
而幹部的成長路徑和辦法也随着位置的晉升而改變：
● 基層經理是以結果論英雄。培養路徑往往是做角色演練，隻要不做違反公司的底線的事情，誰拿銷售額回來誰就晉升；
● 中層經理以過程論英雄。更看重幹部完成結果的過程本身所展現的資源協調能力、思考能力、總結能力等，培養路徑是讓他做老師；
● 公司高管則是以影響力論英雄。同樣到了一定的位置，圈層越高的時候，比的是洞見人性、戰略布陣以及用人斷事。如果公司高管仍舊單純靠專業能力取勝，那不僅自己沒有成長，你也别期待自己的幹部成長。因爲你沒有騰出空間來給隊伍。
核心團隊的沉澱是熬出來的
如果你有機會選一些職業經理人，除了關心他的能力和努力，你更關心的是什麽？毫無疑問是他的心智對于創業這件事的接受程度。
如果一個人持續在 offer 的條件和薪酬上糾結，那麽大概率他不是你要的人，因爲他對不确定性的容忍度太低。
而通常創業者對于不确定性和風險性的容忍度是非常高的，他們能夠在這種狀态裏面創造出一些别人創造不出來的東西。
絕大部分人隻是把原來的東西做好一點，但創業者可以把原來沒有的東西誕生出來。
除此之外，從崗位選擇的角度來看，相比産品運營銷售這一類的崗位，專業化的崗位更适合從外部聘請職業經理人。
原因有二，其一因爲産品運營這類崗位需要有文化積累的過程，産品銷售的崗位則是仁者見仁，智者見智，因此空降進來的人容易被說三道四；
其二因爲專業性的崗位基本不需要涉及人際層面上問題，而産品運營銷售類的崗位，需要人與人之間協作的工作很多，因此也不容易融入。
如果你是一名創始人，每過一兩年、兩三年，你都要問問自己：
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我的機制能不能幫我在業務上前進的同時，每一兩年都能幫我沉澱出一兩個未來三五年的核心人才？
"
這些幹部需要從早期培養，比如馬雲的風清揚班，每年組織都需要有一兩個人成爲種子，到這個班進行培養。
因此，你的責任很大一部分在于能否斷事用人，能否給那些心智和思維模式比較好的人提供成長的路徑和空間。
個體優秀的人，一定是理想主義和現實主義高度結合的人。
你要用心甄别出既能清醒認識到現實殘酷性，又具備長遠理想和人文情懷的人，并與他建立深層的連接與信任。
在取舍選擇的時候，一定記得該殺的殺，它是叢林法則的自然體現。
每年三月份，阿裏會組織一場重大的活動，由馬雲帶領大家花費一到兩周的時間來盤點組織策略和人才能否支撐公司的戰略和業務運營。在此期間，阿裏會作出重大的人員和結構調整。
總之，團隊一定要不停地蛻變、叠代、進出，如此三五年後才能打造出一個全新的融合了不同背景人才的團隊。
最終，核心團隊的沉澱都是熬出來的。
