以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者夏驚鳴
作者 | 夏驚鳴 華夏基石高級合夥人、副總裁
來源 | 華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）,管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
我們發現，無論是發展得很快的企業，還是比較成熟的企業，很多都會面臨一個問題：缺少帶兵打仗的将軍。
我們也經常會聽到這樣的聲音：" 我們這裏缺管理 "" 我們的管理者不會管理 "。提拔一些業務能手轉化爲管理者之後，就經常出現這些現象：" 一個人忙死，其他人閑死 "；" 一個人時做得挺好，但一帶團隊，就做的不行 "；" 工作效率低，任務完成不好、團隊士氣不高、團隊成長很慢、團隊流失率比較大等等 "。
有很多人問我：是不是管理者有獨特的特質？比如說，這個人不愛說話，是不是不适合做管理者？或者這個人情商不高，是不是不适合做管理者？我覺得這都不是問題的根本。我可以馬上舉很多反例，比如林彪就不愛說話，石磙也壓不出一個屁來，彭德懷情商肯定低，但你能說林彪、彭德懷不是很好的管理者、領導者嗎？肯定是！
那麽，到底怎麽樣才能做好一個管理者呢？到底怎麽樣，一個業務能手才能更好地向合格的管理者轉型呢？
我總結要做一個合格 / 優秀的管理者，或者說，一個業務能手要向合格的管理者轉型，隻需要做好以下四點——打勝仗的業務能力、目标管理、敢于管理、不自私。
打勝仗的業務能力：管理者的核心能力
1. 打勝仗的業務能力是管理能力的核心
要成爲一個優秀的管理者或者是合格的管理者，根本在哪裏？講一個人的管理能力不行或者不會管理，其實第一個最根本的原因不是管理能力的問題，而是業務能力不夠的問題。這是我要強調的第一點，而且是最爲重要的一點。實際上，管理能力合格的前提是業務能力。要做好一個管理者，首先要具備業務能力，要具備打勝仗的能力。沒有這一點，是做不好管理的。
比如講，林彪基本沒什麽話，彭德懷情商很低，但他們都是卓越的管理者，指揮千軍萬馬，他們之所以能夠指揮千軍萬馬，絕不是學了 MBA，而是能夠帶領大家打勝仗！你看林彪，天天琢磨地圖，每臨戰鬥，還要去查看地形、天氣等環境條件，有時還要搞清楚當地的群衆基礎，然後，要搞清楚敵軍的力量，敵軍将領和這支部隊的特點，周邊敵軍将領和力量，還有要猜測敵軍意圖，然後想清楚我軍打勝仗的思路，然後就是排兵布陣了，1 縱幹什麽，2 縱幹什麽，3 縱幹什麽……然後就是督戰和實時研究戰況，随時指揮調整，最後就是論功行賞了。
大家看見沒有，這就是管理過程，從這個過程中，大家有沒有發現，隻要想清楚了如何打勝仗，管理是一個很簡單的事情，無非就是排兵布陣，作戰動員，實時督戰和研究戰況、指揮調整，最後論功行賞。我們用管理語言來看，就是：确立目标（确定要攻什麽山頭）→策略與計劃（想清楚仗到底怎麽打）→用人與目标分解（排兵布陣）→督導或群策群力解決新問題（督戰，實時研究戰況，指揮調整）→完成目标（打勝仗）→評價激勵（論功行賞）。
一個不說話的林彪，一個暴脾氣的彭德懷，之所以是一個卓越的管理幹部，絕不是他們所謂的 " 管理方法 "，最核心的是他們 " 打勝仗 " 的能力！
而且 " 打勝仗 " 這三個字很有意思，我可以這麽來解讀，" 仗 " 是山頭，是目标；" 勝 " 是思路，是制勝的策略與計劃；" 打 " 是行動。坦率講，有的時候，很多管理者都搞不清楚 " 仗 " 是什麽，也就是他們的工作應該是要攻下什麽山頭都不清楚，連仗是什麽都不知道，不知道要達到什麽目的，要實現什麽效果，怎麽去談管理呢？ 在現實中，很多管理者不知道怎麽管，不知道怎麽去和下屬溝通、探讨，不知道讓下面的人去幹什麽……最本質的原因是他也沒有想清楚打什麽仗，或者是如何打勝仗！
因此打勝仗的業務能力是管理能力的核心！
2. 業務能手缺乏業務能力的矛盾在于 " 業務能力需轉型升級 "
這就帶來一個問題：按道理來講，既然是業務能手，那麽他的業務能力應該是很強的，我又說業務能力是做好管理的一個核心條件，但很多業務能手轉型爲管理者後，往往成爲了 " 不合格 " 的管理者，而且，這個不合格的主要原因還是缺乏 " 打勝仗 " 的業務能力。這不是矛盾嗎？問題出在哪裏呢？
問題在于，過去的 " 業務能力 " 不代表是新的崗位需要的 " 業務能力 "，業務能手轉型爲管理者，首先是 " 業務能力 " 相對以前，需要轉型升級了！也就是說，從原來的層面轉型爲管理者之後，實際上對業務能力的要求發生了變化。下午，群裏有兩位群友談到這個問題，我們的觀點是一緻的。我記得一位是木子斫，講到業務能手向管理者轉型面臨能力的點到面的轉型問題。還有一位群友也提到業務能力和管理能力的關系問題。
舉一個例子，一個很優秀的士兵的業務能力是格鬥、槍法及進攻、後退陣型、步法等等；但是成爲連長或營長的時候，他就要帶領團隊完成一項戰鬥任務，就開始有小的排兵布陣，就有了陣對陣的作戰思路；到了戰區司令，他的業務能力又發生了變化，不僅僅有更大規模的排兵布陣，也可能有炮兵、陸軍、海軍、空軍等的協同等等。
回到企業管理的現實，比如研發人員、銷售人員等等，一步步走向不同層級管理崗位，業務能力也在不斷的轉型、升級。就以一個研發人員爲例，剛開始作爲一名技術人員，隻需要把自己這一部分做好，充其量再加上需要了解接口部分的工作；成爲一個項目經理後，業務能力就轉型爲對整個項目負責，需要整體項目思路，對項目個部分的目标、分解、協同負責，而且要清楚項目與其他項目或部門的接口管理、協調等；到一個負責研發技術部（産品部）副總裁後，是對整個技術路線、産品路線、技術規劃、産品規劃負責，對公司所有技術、産品規劃落地負責，需要與市場銷售、供應鏈進行協同，需要爲公司戰略做貢獻，并基于公司戰略，思考、清晰技術、産品戰略等等。
對于業務能力轉型升級來講，我想有三個層面：第一個層面是 " 點 " 的能力——做事；第二個層面是局部戰役的能力，比如負責一個部門、一個區域或一個産品；第三個層面是全局的戰略性經營能力，比如負責一個業務、一個完整的公司或一個集團。每一個層面對業務能力的要求是不一樣的。
很多業務能手轉化爲管理者出現障礙，我認爲核心還是業務能力問題，主要是因爲過去的業務能力已不代表是他今天需要的業務能力了。清晰 " 面臨業務能力的轉型升級 " 并實現這種轉型升級是業務能手成功向管理者轉型的首要問題。
所以，在企業裏面，有 " 之 " 字型發展，是有道理的。這種不同崗位的曆練，就是爲 " 業務能力 " 實現升級做準備。隻有掌握了方方面面的能力，才會更熟悉情況，上升一個台階之後更容易升級他的業務能力。那麽，不是所有的企業有條件去做 " 之 " 字型員工發展，但隻要我們懂得這樣一個規律，就可以更快地知道怎麽去發力，比如，你去一個新的管理崗位之後，首要的任務是了解、熟悉情況，思考新層面的問題，迅速實現 " 業務能力 " 升級。比如，像我們管理顧問，經常面臨一些新行業，盡管我們不具備新行業知識，但我們知道要解決什麽問題，這些問題的結構和邏輯，然後去了解情況和吸收客戶員工的智慧，我們也能迅速理出頭緒，找到問題解決的思路和方案。
轉型升級意味着 " 學習力 "，一個業務能手轉型爲管理者之後，如何才能快速實現業務能力的轉型升級呢？
3. 如何更快地進行轉型升級——需要什麽樣的學習力和行動力
既然是轉型升級，背後就是學習，能不能快速學習到，這是關鍵，我這麽多年的體會是，學習力的核心是 " 悟性 "。尤其是從一個崗位轉移到更高級的新崗位，一般是以前沒做過的。對于沒做過的事，" 悟性 " 就更重要了。有悟性才能更好地應對不确定性，有悟性才能更快地掌握新事物，有悟性才能以不變應萬變，才能窺一葉而知秋，才能透過現象看本質，即使沒有經曆過，也能找出本質規律去解決，這就是悟性。那麽，怎麽來判斷一個人有沒有悟性？一個人怎麽提高悟性，我認爲主要有三點。
（1）一切從目的出發。有的人做事看起來套路很專業，但實際上是錯的，都不知道目的是什麽。這就是我們經常講的 " 走在路上，忘了方向 " 或者 " 專業正确，目的錯誤 / 目的不清，未達期望 "。還有，過去做過的就會做，過去沒做過的就不會做，到了一個新的崗位或新的公司，就套用過去的經驗。所以，不管面臨什麽情況，存在什麽問題，首先要有目的思維，一切從目的出發，知道做這件事情的目的是什麽。有了目的思維，更容易讓我們回歸本質，回歸常識去找規律，而不是被經驗、工具、模型綁架，才能根據目的進行正确的創新。
（2）一切從實際出發。不是從模式出發，不是從方法論出發，不是從概念出發，也不是從過去的經驗出發；要深入實際，深入一線，深入客戶，或者深入問題現場；研究客戶，研究競争對手，研究行業，或者研究問題到底是怎麽發生的。把事實擺到桌面上，答案就在事實中。
（3）找規律、抓關鍵。找規律就是去學習，學習别人的經驗，學習理論，學習方法論。然後再基于目的，基于實際情況，清晰解決問題的思路與關鍵的突破點和實現的基本路徑。
我判斷一個人有沒有悟性，有沒有潛力，關鍵是這三點。如果掌握了這三點，我相信對更快地掌握新知識，更快地真正解決問題，是有很大幫助的。
當然，光有悟性，沒有行動力是不行的。怎麽判斷一個人是否有行動力呢？也是三點：
（1） 馬上行動，不拖拉。
（2） 不達目标誓不罷休，遇到困難絕不退縮。
（3） 主動整合，不等靠要，即使超出自己的職責和能力範圍之外的，不是等，而是主動整合外部的資源與能力支持，一定要解決問題或達成目标。
目标管理：管理者的核心方法論
既然業務能力是管理能力的核心，那麽，是不是和管理就沒有關系了呢？當然有關系。一個業務能手向管理者轉型，或者一個不合格的管理者想變成一個合格的管理者，從管理方法論上講，就是做好目标管理。
企業的目的是什麽？實現目标。管理的目的是什麽？也是實現目标。目标管理是管理的核心。很多企業一說管理幹部的能力不行，就搞大量的培訓，甚至送到各大商學院去學習。培訓和學習都是好的，但我們不要忘了本質——管理者做管理，就是做好目标管理。
我們來看看目标管理過程——公司的目标是什麽？現實有哪些主要問題？那麽要實現公司目标，公司應該做好哪些事情？我們的職責是什麽？我們又有哪些現實問題，爲了實現公司目标，我們應該做哪些貢獻？那麽，我們又應該做好那些事情？應該按照什麽節奏來做？需要什麽資源支持？我們團隊情況是什麽樣子的？那麽任務目标如何分解傳遞……這些問題，需要領導者帶着團隊一起來參與，一起來探讨。然後就是目标實現過程的督導，實時研究情況，如果遇到問題，趕緊群策群力幫助解決，最後評價激勵，論功行賞，誰做得好，誰做得不好，一目了然。大家看看，這個過程就是目标管理。
我們講一個管理者不合格所帶來的一些問題，都能在目标管理裏面解決。比如忙閑不均，通過目标管理，想清楚公司要實現的目标，自己團隊什麽職責，應做哪些貢獻，有哪些任務，然後張三李四王麻子分别幹什麽一一目标任務分解下去了，就不會出現忙閑不均。再比如，士氣不行，沒有成長，如果讓大家都來參與，群策群力讨論怎麽把山頭攻下來，遇到問題，有群策群力去解決，一方面，一定會激發士氣，另外一方面，這才是真正的成長，真正的培訓，在戰争中學習戰争。
目标管理是将 " 事 " 與 " 人 " 的結合，是 " 成果 " 與 " 過程 " 的結合——與團隊共同讨論未來的工作思路，分解任務目标、過程督導，遇到問題一起群策群力去解決，然後論功行賞。同時，這個過程就是一種溝通，一種參與，一種激發，一種培訓，一種成長。我經常講，做一個管理者，不用去學太多東西，就老老實實把目标管理做到位，把績效管理做透。
一個企業一定要重視績效管理。績效管理有三個作用：一是分獎金；二是選拔将軍；三是培養将軍。其實，分獎金是績效管理其中很小的一個作用，更關鍵的作用是選拔将軍、培養将軍。因爲，績效管理就是目标管理，績效管理體系就猶如一個模子，所有的管理幹部 " 上道 " 後，促進管理者做好績效管理，如果把績效管理做到位了，就是一個合格的管理者了。
我們再來看看 " 目标管理 " 和 " 打勝仗業務能力 " 的關系。如果沒有打勝仗的能力，目标管理就隻是一個流程步驟，流程步驟裏面的内容是由 " 打勝仗的業務能力 " 決定的。這就好比目标管理是一個軌道，上面跑的是拖拉機；還是奔馳寶馬呢？如果有打勝仗的能力，而且打勝仗能力很強，那麽上面跑的就是奔馳寶馬。所以說，打勝仗的能力恰恰是目标管理的前提，因此爲什麽我強調打勝仗的業務能力是管理能力的核心，是第一位的，就是這個道理，爲什麽我說，隻要有了打勝仗的有能力，管理就簡單了，就是這個道理。沒有打勝仗的業務能力，目标管理就是空洞的目标管理，但沒有目标管理，打勝仗的業務能力就不能轉化爲管理能力，打勝仗的業務能力植入到目标管理中。
可見，管理者要做好管理，也沒那麽複雜，就是老老實實把目标管理做到位，目标管理就是管理的核心方法論。
敢于管理：管理者的關鍵素質
現實中，産生管理問題的主要原因往往不是管理者不懂管理知識，反而恰恰是不敢管理。面臨沖突的時候，不敢管理，逃避；有一些導向不正确行爲出現的時候，不敢管理，縱容；在評價、分配的時候，也不敢管理，大鍋飯。
管理者害怕沖突往往導緻管理者沒有承擔管理責任。所以，很多企業做績效管理的時候，總是希望有一個績效管理的工具或模型來直接解決，管理者就不需要去管、不需要做出判斷了。我經常講，做績效管理，不是說一個工具一個模型就能把人評價出來，還是要人去判斷：下屬中誰能幹活，誰幹得怎麽樣，誰創造了更大的價值等等，這些内容，管理者是一定能判斷得出來的，而且一定要管理者去判斷的。經常有人批評時說：管理者 " 不要拍腦袋 "。從另外一個角度來講，我認爲：管理要拍腦袋，管理者要敢于拍腦袋！拍腦袋的本質是決策，這是一種管理責任！隻不過，有了管理體系，解決了規則問題，減少了決策，或者更高效提供了決策依據。需要決策時，就一定要承擔決策責任。就像有人經常講，" 百年企業靠制度 "，或者講做了 " 管理系統，做出了制度流程，就可以不依賴人了 "。從某種角度講，這些話是錯的，也是有害的，害得許多企業天天去寫制度，以爲寫了制度，一切就好了，沒有想過，制度流程的背後是人，而且，制度流程解決的是例常問題的效率，決策，創新不是制度規定的，決策、創新是基于人的能力，基于人的能力釋放。
如果大面積的管理者不敢管理、不敢分配、不敢換人、不敢堅持正确的導向、不敢直面沖突，會帶來什麽問題？這就會帶來組織的導向混亂，不知道怎麽做是對的，也不鼓勵做對的，負能量越來越多，抱怨彌漫，邪氣肆無忌憚，整個組織就會越來越離散，越來越衰弱，陷入系統的無力感，不可能有凝聚力、戰鬥力。
所以，敢于管理是合格管理者的關鍵素質之一，做到了敢于管理，管理上的很多問題就迎刃而解了。敢于管理就做到兩點——敢于獎優罰劣，敢于懲惡揚善。
不自私：管理者的關鍵素質
一個好管理者另一個關鍵素質就是不自私。如果管理者自私的話，就沒有人願意跟随。我記得以前有一個朋友，經常請下屬吃飯，吃完飯一到結賬的時候，就讓下屬去，下屬結了一圈賬，他一周的飯就解決了。盡管他專業能力很強，但是沒有威信，這個團隊不可能有戰鬥力。
那麽，不自私是指什麽呢？具體來講，就是初心、出發點、發心不自私。要做到不自私，很簡單，隻要你做事的發心堅持兩點：第一個發心是 " 爲了把事做成 " ——爲了把業務做成，爲了達到更高的目标和更好的績效；第二個發心是 " 爲了員工好 "——爲了成就員工，爲了幫助達成目标，爲了幫助員工實現成功、成長。如果有了這兩個發心，不自私就實現了。
華樾教育創始人陳勇先生曾對我說：發心确實非常重要，比如父母打孩子，一般來講，孩子不會記恨，即使打得厲害，小時候心裏面有氣，但長大之後也會原諒，背後最根本的就是發心，因爲孩子知道，父母是不會害孩子的，是爲孩子好的。
小結
最後，我再總結一下：無論是業務能手向管理者轉型也好，還是現有的管理者要提升也好，如果要做一個合格的、優秀的管理者，我認爲最核心的是四點：
第一點，打勝仗的業務能力，即業務能力一定要強。如果你是一個司令，你都不知道仗怎麽去打，怎麽打赢，那你怎麽去管？很多人說：" 管理者要授權、要分權，尤其董事長可以去打高爾夫，要信任下面，放權下去。" 放權和不管是兩回事，你可以放權，但是你管的是更高層面的事情。作爲司令，還是要關注業務選擇，關注投資決策，關注整個戰略落地過程，除非你是财務投資（财務投資又有其他的關注點）。所以說，不是說做管理者就可以放任了，相反，作爲一個管理者，如果面臨攻山頭，但沒人的情況下，還得自己上，可以做業務員，也可以做操作員，就一個目的——攻下山頭。在企業當中，現實情況是很複雜的，不是一切都準備就緒的，有人說，做管理者不能事必躬親，要放，但團隊都不是現成準備好的，如果沒合适的人，該幹還得幹，沒人幹，還得自己上。當然，團隊建設本身也是管理者的責任，找人、培養人、換人都是自己的事。總而言之，管理者的核心責任就是打勝仗，核心能力就是打勝仗的業務能力。
第二點，目标管理。如果從管理方法論上來講，就是做好目标管理。隻要你做好目标管理，所有管理動作都在裏面了，沒有那麽複雜。出問題也是出在目标管理上，如果說管理的行爲不行，管理能力不行，本質上是目标管理能力不行。
第三點，要敢于管理，敢于獎優罰劣，敢于懲惡揚善。
第四點，發心不自私。做到不自私就是遵從兩個發心——爲了把事做成；爲了成就員工。
如果做到這四點，我相信一定會成爲一個好的管理者、優秀的管理者。其實這四點，本質上是領導力的問題。最後，我把對管理的三個概念的理解跟大家分享一下。
第一個概念是管理或管理行爲。管理行爲其實就是領導力。今天講的内容，就是管理者的管理，是領導力的問題，管理者的管理不是坐在辦公室裏面簽字、審核，很多企業一提到做管理者，就開始享受簽字的快感，這幾乎不是管理行爲。
第二個概念是管理體系。比如，建立薪酬體系、績效管理體系、文化建設體系、戰略運營體系，ERP 體系、IPD 體系等，這些都是管理體系，這也是一種業務，管理專業業務。
第三個概念是管理專業。比如，企業建立了戰略運營的管理體系，但要做好戰略，不是體系能解決的，必須掌握戰略的專業知識和能力，這是一種專業知識和能力。
這三個概念有不同，有時有些企業容易混淆，也會帶來一點問題。
