文 | lanxueziben
來源 | 藍血研究，管理洞察
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文章僅代表作者本人觀點
攝影 | 荒郊野嶺的飯桶
公司一定要具有人才可替代性，不能産生人才稀缺性，所以我們一直貫徹"多梯隊、多梯次"管理。
——任正非
華爲的幹部招之即來，來之能戰，敢打勝仗，能打勝仗，是牽引華爲高速成長的"火車頭"。華爲的幹部管理政策，經過多年還能夠保持良性運轉，在實行幹部輪崗、末位淘汰等制度情況下，也不會對業務造成沖擊，最大的功勞在于華爲的繼任計劃。繼任計劃讓華爲的幹部隊伍有充足的繼任儲備，當需要進行幹部任免或調動時，不會出現後繼無人的情況。
繼任管理概述
繼任管理就是未雨綢缪，在現有人才還在發揮作用時就開始培養接班人，當企業内某個職位因業務的變動、前任的提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有人能夠及時接替這個位置，有效避免出現人才斷層，影響企業的正常運作和持續發展。
繼任管理的内涵
繼任管理是指企業通過建立系統化、規範化的流程來尋找、确定可能勝任企業核心管理崗位的梯隊人才，并且有計劃地加速培養，以便能夠在适當的時間将關鍵人才補充到關鍵崗位，滿足業務發展需求，是企業人才管理的一項戰略級任務。
繼任計劃的繼任對象可以分爲兩類：一類是中高層的管理崗位，需要制訂相應崗位的繼任計劃；另一類是基層管理崗位，可以選擇關鍵崗位制訂繼任計劃。通常來說，一個完整的繼任計劃，包括能力評價、人才盤點、制訂人才發展計劃和設計培養項目4個核心部分，如圖1所示。
圖1 繼任計劃的核心組成部分
在制訂繼任計劃的時候，需要注意3個問題：一是要以員工的評價結果作爲依據，把高潛人才作爲首要的繼任候選人；二是要考慮繼任的周期；三是要在确認繼任候選人的時候，不僅要考慮現有能力，還需要考慮未來業務發展的需要。
爲了發展出一支高質量的領導人才儲備隊伍，華爲提出必須把握人才管理的關鍵要素，确保有效進行繼任管理。而如何找到合格的繼任人，如何培養繼任人使其具備承擔更重要角色的能力，如何确保内部提升和外部引進的領導者成功轉型，如何保證合适的人才能在正确的時間放在合适的崗位上，是華爲做好繼任管理的關鍵要素，爲此華爲提出要從組織戰略和人才供給兩個方面解決這些問題（見圖2）。
圖2 華爲的繼任管理
從圖2可以看出，華爲從公司業務發展和演變情況出發，同時考慮人才體系建設中的離職和人才供給的變化，基于組織、崗位對人才的需求，識别、發展能夠勝任相應崗位而且有能力引領公司走向未來商業成功的領導者及繼任梯隊。簡言之，華爲就是通過準确理解人才供給與公司戰略需要之間的關系，把握人才繼任管理的關鍵要素來實現對公司崗位繼任人的有效管理的。
繼任計劃對公司的重要性
大多數成功企業之所以能夠在激烈的市場競争中領先于競争對手，其繼任計劃扮演了非常重要的角色。繼任計劃能夠确保企業在發展的任何時期，都有一支優秀的後備隊伍，确保企業管理層的連續性，而且能夠縮短填補空缺職位的周期，爲企業源源不斷地輸送人才。
繼任計劃是華爲公司幹部管理的基礎，通過識别關鍵崗位，澄清崗位要求，提前盤點關鍵管理崗位的繼任梯隊，深入思考組織人才問題并制定解決方案，可以支撐幹部選拔任用、發展等各項工作的開展，滿足業務發展對幹部提出的要求。
在沒有實行繼任計劃之前，華爲在幹部選拔與任用中曾遇到過一些問題，具體表現在：
（1）在出現崗位空缺後，匆忙地想着選誰、任命誰，平時沒想過要主動、有序地盤點人才。
（2）雖然在主觀上想關注幹部隊伍建設，但在客觀上缺乏系統的工具和方法。
（3）崗位空缺時選人難，看不見自己下面的高潛力人才，同時也看不見（部門）牆外的人才。
（4）跨領域、跨部門的幹部流動十分困難，很難突破部門牆，成長出一群"煙囪式"的幹部。
爲了解決這些問題，華爲借鑒IBM經驗實行繼任計劃，以實現任何一個崗位上的任職者，不管因爲什麽原因離開崗位，繼任者都可以馬上補位，保證工作正常進行。
2017年5月27日，任正非在繼任計劃工作彙報會上的講話中，提出了華爲的繼任計劃項目應該在人才選拔完成後，按照繼任準備程度将繼任候選人分爲3個等級并采取相應策略，分别是：（成熟人才）——聚焦精準；（高潛質人才）——聚焦發展，需制訂未來1～2年有針對性的個人培養發展計劃；（梯隊儲備人才）——聚焦潛力，可以指引員工确定未來3～5年的職業發展路徑。
華爲對繼任計劃工作的開展，提出了明确的要求，具體如下：
（1）繼任梯隊幹部在上崗之前，就應該完成準備，包括滿足崗位職責要求、能力要求、資格要求。每個崗位要求都要形成文檔，每兩三年進行梳理更新。随着不斷梳理，崗位要求會越來越清晰。要将崗位要求全公開，讓所有人都可以在公司内網上查詢。公開後，大家就會去比對，看自己是否具備條件；對于欠缺的能力，自己就會去補。
（2）實踐經驗是對繼任梯隊幹部的必要要求，不僅要看能力，而且至少要有一個成功的實踐事例。
（3）嚴格控制專職的副職崗位。繼任梯隊幹部更多地要在這個部門/業務蹲着"啃"一個個難點，通過啃難點，熟悉要擔負的責任和工作，上任後才能指揮方向。
（4）有計劃地培養多方面、多梯次人才，建立多梯隊、多層次的人才管道，讓每個崗位都有繼任者和實戰者。當一個人沖不上去時，換另一個人繼續沖鋒。
（5）除了領軍作戰的人才，基層人才也要盤活。繼任計劃要做層與層之間的能量轉換，拉通人才交換，包括跨職能、跨部門的人員交換。跟随公司浴血奮鬥過的人，隻要踏踏實實、認真負責，就可以去戰略後備隊參加專業培訓；考試合格，就去擔任新崗位；考試不合格，也可以回原崗位。
值得注意的是，華爲的繼任計劃，不是在編制之外提前額外準備一批人去培養、做繼任者，而是從現有一些關鍵崗位上正在工作的人中選拔出繼任梯隊的人選，因此不會造成人力資源成本的增加或者部門人員的冗餘。
在一個快速發展的時代，群體性的接班是企業持續發展的保障，正如任正非所說："廣大幹部要甘願做新人的鋪路石，這是很光榮的事情。要承認長江後浪推前浪，後來者肯定比先來者優秀。要是後來者不如先來者，那就說明你的工作沒有成效，華爲就不能繼續往前發展，未來就看不到希望。華爲的希望寄托在年輕人身上，隻有培養出超越自己的接班人，華爲的未來才大有希望。"
繼任管理的4個關鍵任務
繼任管理的目标，是預測、發展、保留、部署具備組織所需領導能力的領導人員，來滿足組織業務增長提出的領導人才需求。要實現這個目标，在開展具體繼任管理工作之前，必須明确以下4個關鍵問題：
（1）企業現有人才能否滿足各業務部門實現業務預期增長對領導人才的需求，供需差距如何？
（2）要滿足企業關鍵崗位短期、中期和長期的需求，需要什麽樣的領導力和領導人才儲備？
（3）如何才能加速領導人才的發展，并且拓寬他們的經驗和增加他們的曝光度？
（4）如何才能加快識别并輸出具有高潛力的高層領導人才的過程？
基于對繼任管理4個關鍵問題的深刻理解，華爲認爲要确保有效進行繼任管理并發展一支高質量的領導人才儲備隊伍，必須解決4個基本繼任風險，即空缺風險（怎樣找到一個合格的繼任人）、準備度風險（怎樣發展繼任人，讓他們做好準備以承擔更重要的角色）、過渡風險（如何确保内部提升和外部引進的領導者成功轉型）、任用風險（怎樣确保合适的人才在合适的時間放在合适的崗位上）。
爲了有效解決繼任管理的四大風險，華爲針對每個風險都采取了有針對性的措施。
1、空缺風險
崗位空缺，尤其是公司關鍵崗位的空缺，會給公司發展造成很大的不利影響。但如果公司迫于崗位空缺的壓力，匆忙選擇了錯誤的人選，對公司來說需要花費的成本更大。
爲了降低空缺風險，華爲在準确理解人才與戰略關系的基礎上，識别和确定關鍵領導崗位，将其納入繼任計劃，并且進行主動的幹預和風險管理，避免因關鍵崗位的空缺和任用決策失誤，對組織的業務發展造成不利影響。
2、準備度風險
正所謂"不打無準備之戰"，員工隻有在準備好（能力、經驗、心理等方面）的情況下，才可能很好地适應新崗位，并且在新崗位上創造出價值，否則隻會增加公司的成本。
爲了降低準備度風險，華爲會在員工适應崗位的過程中，爲他們提供學習關鍵經驗的機會，縮小員工與關鍵崗位的能力和經驗差距；同時，華爲還鼓勵員工進行跨部門的人才流動如輪崗鍛煉等，幫助他們加速理解整個業務，縮短員工達到最佳表現的時間。
3、過渡風險
任何人到一個新的崗位，都會有一個适應的過程。如果員工在這期間不能适應新崗位，就不可能實現成功轉身。
爲了降低過渡風險，華爲通過實施"幹部90天轉身計劃"，爲繼任人提供指導和及時反饋，幫助他們實現認知轉型，盡快融入和完成上崗過渡，防止新幹部脫軌帶來的風險。
4、任用風險
有些組織在用人決策上沒有效率，導緻沒有充分發揮人才的能力，無法滿足崗位與個人需求，也導緻組織未來的績效不佳。
爲了降低匹配風險，華爲從IBM引入了"年度任用決策"（AAD）的方法論，将合适的人才，在合适的時間内安排到合适的崗位，确保幹部和組織能力支撐業務目标實現。
華爲通過這一系列積極主動的幹預和風險管理措施，對繼任管理的風險進行了管控，實現了對人才的有效部署，減少甚至避免了因爲繼任人才離開帶來的損失，爲繼任人才隊伍的建設打下了堅實的基礎。
繼任梯隊盤點
人才盤點是企業繼任管理的重要一環，盤點的結果會直接影響繼任計劃的實施效果。華爲會基于未來的組織戰略目标和業務發展需要，對關鍵崗位進行識别，對關鍵崗位的人才數量和質量進行盤點，提前識别出未來發展所需的高潛人才，構建起繼任人才梯隊。
1、識别關鍵崗位，明确能力要求
繼任管理面向的對象不是所有的崗位，而是企業的關鍵崗位。因爲關鍵崗位對企業經營目标和戰略目标的貢獻率遠高于其他崗位，所以找到合适的幹部做好關鍵崗位上的關鍵工作，關系到企業下一個階段的發展。
因此，在制訂繼任計劃時，識别出企業的關鍵崗位是非常重要的一步。如果不能準确識别關鍵崗位，明确關鍵崗位的能力需求，那麽後續的工作也難以取得好的效果。華爲一直都把識别各業務單元的關鍵崗位作爲實施繼任計劃的關鍵步驟之一。華爲對關鍵崗位的定義是：對現在的業務運行和未來的業務成長至關重要的崗位。
在華爲，總裁辦、幹部部、區域總經理、大客戶總經理等崗位是對華爲業務運行和未來業務成長至關重要的崗位。這些崗位的人才流失會給業務造成重大影響。爲此，華爲針對重要崗位的幹部繼任情況推出了繼任計劃。華爲的繼任計劃主要以推動各片區、地區部、系統部等業務單元對繼任幹部梯隊的全面盤點爲主，目的在于切實推動領導團隊對繼任幹部梯隊建設的深入思考。
在推行繼任計劃的時候，華爲各地區部對領導人才隊伍的建設進行了系統的思考：
● 明确關鍵崗位。
● 盤點各關鍵崗位的繼任梯隊。
● 規劃預期幹部變動。
● 了解可輸出的幹部。
● 讨論高潛質幹部，明确培養措施。
● 研究高潛質本地幹部的培養計劃。
● 繼任計劃總結。
可以看出，華爲在推行繼任計劃的時候，首先明确公司的整體戰略和業務發展對幹部梯隊建設的需求，然後在這個基礎上明确幹部梯隊的特征，制定繼任幹部梯隊建設的目标、整體策略和重點舉措。
當然，像華爲這樣擁有十幾萬名員工的超大型企業，即便是關鍵崗位，數量也相當龐大。而且不同的崗位對人才的需求度也不一樣，相對成熟的業務需求度比較低，而正在快速成長的業務需求度比較高。因此，在實施繼任管理時，華爲的業務部門通常會考慮到業務的實際運作情況以及未來的發展情況，重點選擇一些崗位。
華爲業務部門識别選定關鍵崗位的原則通常是這樣的：
（1）從未來戰略看人才需求，圍繞未來業務戰略選取核心關鍵崗位。
（2）重點關注當前急需提升核心能力的關鍵崗位。
（3）重點關注有空缺風險的崗位，比如，現任可能發生變動，且存在繼任空缺風險的崗位。
近年來，随着大數據的發展，越來越多的企業開始将大數據用于人力資源管理，而繼任管理無疑能很好地與大數據契合。華爲也通過大數據和幹部管理工具的使用，強化對關鍵崗位的管理，以便更好地支撐業務的發展。
2、開展人才盤點，辨别高潛力人才
在識别出公司的關鍵崗位之後，就需要對公司的現有人才進行盤點。管理者采用相同的工具和評估标準，對當前領導團隊的業績、态度和能力以及潛質進行評估，識别出高潛力的關鍵人才。
開展人才盤點時，一般将績效考核和素質評估作爲盤點的兩個維度，縱軸是績效考核的結果，橫軸是素質評估（态度/能力）的結果，然後根據潛力和績效等級參考表，對各管理者進行評估，識别出關鍵人才。表1給出了潛力/績效等級可參考的說明。
表1 潛力/績效等級參考
将績效考核、素質評估和上面的等級說明相結合，可以制作出績效潛能矩陣圖。這個矩陣圖可以反映員工的全面績效，也可以從中看到人才隊伍的狀态和現有人才的特點（見圖3）。
在績效潛能矩陣圖中，将員工分爲明星員工、優秀員工、中堅力量、業務骨幹、表現尚可、表現欠佳和失敗者7類，對于不同的員工，需要采取不同的培養或處理辦法。同時，管理者的評估結果也會影響該崗位繼任計劃的開展。
圖3 績效潛能矩陣
明星員工和優秀員工是需要重點關注的高潛人才。對于這類人才，公司要給予他們更多的發展機會，加速其發展的速度，加快開展該崗位的繼任計劃。
對于中堅力量者，公司要考慮讓其進一步發展，讓他們承擔更大的責任，并且提供有針對性的培訓和指導，幫助其進一步提升業績和能力水平。
對于業務骨幹，公司要考慮加強對他們的職業素質和能力的鍛煉，傳授他們業務經驗，幫助他們成長爲内部骨幹。
對于那些表現尚可的人，如果績效結果較好但是素質評估差，則需要仔細分析他們的優勢，爲他們提供更多的工作指導或者調換職位。如果素質評估好但是績效不好，可考慮先保留原位，然後加強對其能力和職業素養的訓練，提高其業務水平。
對于那些表現欠佳的管理者，公司先給予警告，并且提供有針對性的發展支持和能力輔導，同時還要考慮加快開展對該崗位的繼任計劃。
對于績效和素質都不過關的失敗者，公司可考慮在3個月内對其進行崗位調整。
從企業角度來看，高潛力可以具體體現爲4種能力，即思維心智、人際情商、變革創新和結果導向能力。怎麽判斷一個人是否具有高潛力呢？可以借助潛力評價表，對人才的潛力進行評價，具體如表2所示。
表2 潛力評價
這個表格從思維心智、人際情商、變革創新和結果導向4個方面來評價員工的潛力，并且将每個方面做出5個維度的劃分，每個維度的分值爲1～5分。針對每個維度打完分之後，可以根據總得分來判斷一個人的潛力高低：20分以上屬于高潛力，14～19分屬于中潛力，8～13分屬于低潛力，7分及以下屬于弱潛力或者沒有潛力。
人才盤點是一項專業性的工作，需要借助多種專業工具來識别出關鍵和高潛人才，并且将這些人才納入繼任計劃的人才名單，以便進一步培養和篩選。當然，在這個過程中也會充分考慮這些人才的個人發展需求和願望。
3、明确繼任人選，輸出繼任梯隊
通過人才盤點識别出高潛人才之後，就可以結合組織需求和崗位特點，找出那些已經準備好的繼任者，以及還需要繼續培養一段時間的繼任者，将這些人的名單整理出來，建立起關鍵崗位的繼任人才梯隊。
明确關鍵崗位的繼任候選人不隻是管理者個人的事情，關系到崗位和部門甚至公司今後的發展，所以需要經過多方考慮後再決定。在挑選繼任候選人的時候，需要注意以下幾個問題：
（1）在選擇關鍵崗位繼任候選對象時，應該征詢多方的意見，包括候選對象現直接上級、原上級、客戶等，以對候選人進行充分的評估。
（2）在一般情況下，繼任候選人數應是最終選定的繼任人數的3倍。
（3）在挑選繼任候選對象時，除了員工的能力、業績，還應該關注員工的行爲是否符合公司文化的要求，注重公司文化的傳承性。
（4）繼任計劃裏可能包含高度敏感的信息，需要妥善地加以保密，以确保員工的隐私和士氣不受影響。
通常來說，在識别出關鍵崗位之後，華爲會對關鍵崗位的繼任梯隊進行盤點，弄清楚哪些人才已經有能力接任關鍵崗位，哪些人才有潛力但還未達到崗位的要求。華爲借鑒IBM公司的繼任管理經驗，按照繼任人才的能力準備程度，将繼任梯隊的人才分爲3個等級，分别是Ready Now（成熟人才）、One job away（高潛質人才）、Two job away（梯隊儲備人才），然後輸出繼任管理關鍵崗位表，如表3所示。
Ready Now指員工已經達到目标崗位所需的全部标準。對于達到這一等級的人才，華爲采取聚焦精準的策略，也就是說，會基于關鍵崗位的關鍵職責對其進行賦能，甚至直接讓其履行崗位的職責，在實踐中學習和提高。
One job away指員工離目标崗位标準還差1～2項關鍵能力，還不足以擔當崗位的職責，尚需要1～2年的時間進行提升。對于這一等級的人才，華爲采取聚焦發展的策略，爲其制訂未來1～2年有針對性的個人培養計劃。
Two job away指員工離目标崗位标準還欠缺比較多的關鍵能力，但已表現出一定的潛力，需要3～5年的時間去提升。對于達到這一等級的人才，華爲采取聚焦潛力的做法，識别該員工所需要的關鍵經驗和能力，爲其制訂未來3～5年的職業發展計劃。
表3 華爲繼任管理關鍵崗位
在關鍵崗位的繼任梯隊建設上，華爲也借鑒了IBM的繼任計劃，建立了關鍵崗位群。比如，在市場體系裏，有客戶經理和銷售代表這兩個關鍵崗位，候選人可能就有上百個。華爲從中挑選出優秀的人才進行重點培養，等崗位空缺時便能及時接上。
在明确了繼任候選人之後，華爲爲這些候選人建立相應的個人檔案，以便分析和監控其業績和能力的發展情況。同時，還會爲這些候選人指派導師，在他們發展的過程中提供指導，幫助他們成長。
繼任人才發展
建立繼任人才梯隊之後，企業就可以根據繼任人才的評估結果，因人制宜地制訂發展計劃，幫助繼任人才積累關鍵經驗，縮小繼任人才和關鍵崗位的能力與經驗差距。華爲通過經理人反饋計劃、個人發展計劃和戰略後備隊等方式，培養和提升繼任人才的關鍵能力和經驗，推動其快速發展。
1、以經理人反饋計劃提升自我認知
華爲認爲管理就是管理他人的認知。了解員工眼中的自己，提升自我認知，是每個主管提升團隊管理有效性最有效的方法。管理者要提升自我認知，就要時常自省，保持開放的心态，傾聽他人的反饋，不斷改進。
爲此，華爲開展了自下而上的經理人反饋計劃（MFP），通過管理效果調查、解讀調查結果、召開團隊反饋會議等活動，讓管理者的直接下屬對他個人過往半年或一年的管理工作進行反饋，并且将反饋結果直接作爲他個人未來管理能力提升的依據，進而推動管理者全面認識自我和改進自我。
爲了傾聽員工對管理者的真實評價，華爲基于與SSST（銷售與服務體系）領導團隊的充分研讨，設計了經理反饋調研問卷，征集下屬對上級主管在管理方面的意見和建議（見表4）。
表4 經理反饋調研問卷
在表4經理反饋調研問卷中，員工對幹部管理工作的評價分爲5個等級，即非常滿意、滿意、中等、不滿意、非常不滿意。員工可根據實際情況來對幹部的管理表現進行評分。
經理反饋調研問卷讓幹部有機會傾聽員工對自己的真實評價，從他人的角度來審視自己，爲幹部提升自我認知和管理能力提供了有效依據。
爲了讓幹部從前期的反饋到後期的改進提升的各個階段都能夠真正落地，華爲建立了MFP實施流程，如圖4所示。
圖4 MFP實施流程
首先由華爲幹部部MFP負責人發送MFP啓動函，接着會向反饋人，即被反饋幹部的所有直接下屬發送MFP邀請函。下屬收到邀請函之後，需要完成在線問卷調查。調查問卷的結果會由系統生成反饋報告，之後被反饋的幹部需要召集提供反饋的下屬共同參與MFP反饋會，并且制訂個人學習提升計劃。
華爲對管理者召開MFP反饋會議和制訂提升計劃的具體要求如下：
MFP會議必須以面對面的方式舉行，由管理者組織，每次會議都必須有4個以上的員工出席。
會議開始前管理者要做好充分的準備工作：要仔細研讀反饋報告，并且用自己的語言總結反映出的個人優勢和不足；在會議開場時，管理者要營造良好的氛圍，減少員工的顧慮，同時要清晰表達自己對反饋報告的理解；在會議進行中，管理者要做到認真傾聽和适時引導，确保會議不偏離主題，确保員工反饋的客觀性；在會議結束前，管理者要總結概括員工反饋的主要觀點，并且清晰表達自己後續行動計劃；會議結束後，管理者要圍繞後續行動計劃明确後續行動安排，并且放入自己的工作日程，認真落實。
華爲通過MFP爲每一位參與其中的管理者提供從自我認知到激發反思、嘗試改變，再到獲得支持、明确行動計劃的體驗機會，對管理者的自我認知和發展産生深遠的影響。
2、以高層個人發展計劃牽引能力發展
繼任候選人的培養是整個繼任計劃能否取得成功的關鍵所在。要确保繼任梯隊的人才能夠順利接班，就必須有針對性地制訂個人培養與發展計劃，并且持續跟進計劃。
在繼任候選人的培養上，華爲在充分考慮自身的實際情況基礎上，大量借鑒國内外知名企業的成功實踐經驗，"因人制宜"地制訂發展計劃，幫助候選人進一步提升，縮小與繼任職位要求的差距。華爲的高層個人發展計劃（IDP）就是典型的牽引高層人才能力提升的工具。
對華爲目前大多數的高層繼任人才來說，要想提升自己的能力，滿足繼任崗位的要求，最重要的是需要完成3個方面的關鍵"轉身"，而高層個人發展計劃的目的就是幫助他們成功轉身。
第一個方面，是要成爲一個更高、更廣、更深的戰略制定者和推動者。這要求繼任人才實現3個轉變：從相對局部、短期地理解戰略，到站在更高的層面思考戰略；從關注本職能單元的戰略，到與公司及他人的戰略更廣泛地協同；從籠統地考慮戰略，到更深入地思考戰略及執行。
第二個方面，是要成爲一個更有效的人才與團隊的領導者。這要求繼任人才實現3個轉變：從管理組織到培育組織，從個人英雄到培養英雄，從遵從華爲文化到傳承華爲文化。
第三個方面，是要成爲一個對客戶更有價值的合作夥伴。這要求繼任人才必須完成3個轉變：從站在CTO角度理解客戶需求，到站在CEO的角度思考客戶業務；從依賴内部支持，到更獨立地管理客戶高層關系；從完成銷售任務，到建立與鞏固與客戶的長期合作關系。
高層領導個人發展計劃首先會勾畫出繼任人才個人的優勢、興趣、目标、待發展能力及相應的發展活動，然後與其主管根據現實業務環境和條件，達成發展共識，繼而指導高層繼任人才更快、更有效地發展，縮短轉身的時間。
任何個體能力的提升都是通過日常行爲的改變得以實現的，是一個高度個性化的過程。爲了确保高層個人發展計劃的有效性，在具體實施的過程中，華爲會采取共性培養和個性培養相結合的方式，加速人才能力的發展和關鍵經驗的積累（見表5）。
表5 華爲高層繼任人才培養方式
對于企業高層，尤其是一些副總裁以上的人員來說，他們需要關注的問題是公司戰略性的長遠問題，要激發他們的事業心，單純的技能培訓顯然不能滿足需要，而要用企業的文化和價值觀來牽引他們的發展。爲了幫助高層領導者深刻領悟公司的管理哲學和核心價值觀，華爲要求每位高級幹部必須參加華爲大學的高級幹部研讨項目，簡稱高研班。
3、以戰略預備隊推動人才循環賦能
華爲有效的幹部培養機制，是建立在完善的幹部标準框架和公正的幹部選拔方式基礎上的，通過戰略預備隊的方式，華爲實現了幹部的循環流動和幹部循環賦能。華爲早在2004年就已經建立起了幹部後備隊并将其作爲幹部培養的有效方式。
2013年，任正非明确提出了要建立戰略預備隊："重裝旅、重大項目部、項目管理資源池，是公司的三大戰略預備隊，要重視後備隊伍建設，做好繼任計劃，源源不斷地輸送人才出去。"華爲通過建立三大戰略預備隊，促進在項目運行中進行組織、人才、技術、管理方法及經驗等的循環流動，并且從項目的實施中尋找更多優秀的幹部和專家，帶領公司循環進步。
任正非曾說過："公司這個集體是沒有生命的，但它是由有生命的人組成的，華爲的血液不斷更新，這就延緩了我們公司垮台的過程。‘戰略預備隊’就是加速血液循環流動的組織。"對華爲而言，戰略預備隊聚焦于公司未來新的結構和運作方式，要能支撐以下3個戰略構想的實現：
一是爲主航道培養有戰略洞察能力、戰役管控能力、戰鬥意志力和自我犧牲精神的職員、專家、主管。
二是出現爆炸性機會點時，能快速調整行政組織，通過戰略預備隊快速培養人才，争奪戰略機會窗。
三是挑選高潛力人員入隊，從"散兵訓練"走向"鐵三角實戰訓練"。
戰略預備隊項目的第一步是選拔人才，從各個部門挑選出最優秀的人才。戰略預備隊的成員主要來源有3個：
（1）每年績效考核排在前25%的優秀人才，經過選拔進入戰略預備隊。
（2）将出現系統性風險（重大戰亂、自然災害等）的海外國家或區域的工作人員轉到戰略預備隊裏。
（3）在結構性業務改革中，要裁撤一些産品開發組織，将原來組織中的那些人，納入戰略預備隊，重新找機會和方向。
戰略預備隊的選拔工作不是由華爲大學和學習發展部負責的，而是由幹部部和人力資源部負責的，通過這兩個部門協同，選拔出合适的人。被選拔的人獲得推薦之後，還需要進行面試和考核，隻有通過面試和考核的人才能進入戰略預備隊。所以，進入戰略預備隊需要過兩關：一是業務部門推薦，二是戰略預備隊審核。
華爲戰略預備隊的培養主要采取"訓戰結合"的方式，面向未來，強調場景化和實踐，所有的場景如代碼、标識符、表格等都和實際作戰時完全一樣，讓學員培訓後就能夠直接上戰場。戰略預備隊的培訓内容在不同時期、不同發展階段是不一樣的，學員學完出去一段時間後還可以再回來重複訓練，實現充分循環發酵。通過戰略預備隊項目，華爲把幹部的選拔、培養、評價、任用整合在一起，打通了幹部管理各個環節，也促進了各個部門間的工作協同，效果和效率都非常高。
經過30多年的發展，華爲的組織規模越來越龐大，華爲很清楚要想時刻保持活力，就需要增強組織的血液循環，建立戰略預備隊就是加速組織血液循環的有效方式。戰略預備隊通過磨砺人、轉換人和篩選人，把優秀的幹部輸送出來，通過訓戰結合構建适應作戰方式的能力，培養和建立起一支支有實戰能力的作戰隊伍，支撐華爲向未來發展。
