The following article is from 第一财經研究院 Author 于艦、李嘉怡
來源 | 第一财經研究院 ,管理智慧
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有的企業，雖然根植于中國，但它們卻從一開始就将産品的市場定位于海外，而且倔強地以 " 質優價不低 " 的新的 " 中國制造 " 形象在國際市場上出現。
在深圳調研時，大疆和安克創新這兩家公司就是如此。兩家公司的完整名字裏都有 " 創新 " 這兩個字。安克創新如何以海外爲主打市場，走上企業全球化發展的道路？
2011 年，安克創新在創始人陽萌的老家長沙成立，彼時還是一家貿易型公司，那時的名字叫湖南海翼電子商務有限公司。從 " 海翼 " 這兩個字來看，公司一開始就有面向國際市場的雄心。2012 年，陽萌和他的團隊來到深圳開始做産品研發，并由此進入消費電子産業。
Anker 是安克創新的第一個品牌。2017 年，Google 聯合 WPP 和 Kantar 第一次共同發布的 BrandZ 中國出海品牌榜上，一個對中國内地市場而言比較陌生的品牌—— Anker，在消費電子類别中僅次于聯想、華爲和小米位列第八，由此進入人們的視線。然而，對海外消費者而言，Anker 并不陌生。2013 到 2015 年，亞馬遜上蟬聯品類銷售第一的 " 口紅充電寶 " 就是 Anker 的産品。
安克創新曾獲得多個世界級的獎項，如安克創新獲得亞馬遜的 " 傑出中國制造獎 "、德國的 " 紅點獎 " 等。安克創新的産品精美好用，在一定程度上改變了過去多年來海外市場對中國制造産品形成的傳統、刻闆的印象。
安克創新設在德國柏林消費電子展的展台
圖片來源：安克創新
現在，全美沃爾瑪的線下店中也常常能看到安克創新産品的身影。除了 Anker，安克創新旗下還有另外三大品牌：Eufy、Soundcore 和 NEBULA，涉及充電器、家用清潔機器人和安防攝像頭、耳機及音箱等多品類的消費電子産品。
安克創新主要産品類型、品牌及産品
資料來源：安克創新年報、第一财經研究院整理；截至 2021.12.31
海外渠道開啓的機會
根據安克創新披露的 2021 年年報，2021 年公司總營業收入（125.74 億元）中的 50.43% 來自北美地區，20.22% 來自歐洲，13.77% 來自日本，4.46% 來自中東，而來自中國内地的收入僅占到總收入的 3.34%。境外收入占比高，是安克創新的特點，因爲它的主要市場在境外。在安克創新上市之前，旗下品牌 Anker 每年都在 BrandZ 的中國出海（全球化）品牌 50 強（30 強）中名列前茅——這也是其産品擁有高海外認可度的證明。
安克創新各地區營業收入占總營業收入比例
數據來源：安克創新年報、第一财經研究院
Anker 在 "BrandZ 中國出海（全球化）品牌 50 強（30 強）" 中的排名
資料來源：安克創新年報、安克創新官網、第一财經研究院整理
作爲一家中國企業，安克創新是如何做到直接打開海外市場的？
在跨境電商還不流行的時候，大多數中國企業的全球化路徑一般是先拓展國内市場，等做到一定規模後，再考慮開展海外業務，這也就是人們常說的 " 沖出亞洲、走向世界 "，屬于一個循序漸進的發展過程。但安克創新面對着不同的市場環境，其成立之初的第一個機會就來自海外——跨境電商興起，以歐美爲第一個市場的創業路徑，是安克創新的選擇。
創始人陽萌說，" 在一個新興渠道成長起來的過程中，往往會帶出一波新品牌成長的機會 "。安克創新的确抓住了亞馬遜在電商平台建立初期這個新興渠道在成長過程中給新品牌帶來的機會。
美國的電子商務起步比較早，亞馬遜在 1995 年成立，而中國現在的電商巨頭淘寶網是在 2003 年 5 月成立的，晚了 8 年。
因亞馬遜而開始探路海外市場，這種特殊的路徑與陽萌的個人經曆也有關系。2003 年陽萌到美國留學，那個時期是美國電商平台發展的草莽時代，平台數量衆多，但并沒有哪一家能一家獨大，人們購物往往是在多個平台上進行。
2008 到 2010 年，情況發生了變化——美國電商領域結束了群雄逐鹿，主要覆蓋中高端消費群體的亞馬遜成爲最主流的電商平台。
陽萌是亞馬遜的注冊用戶，後來因安克創新所發生的一切，便與他在亞馬遜上的一次購物體驗有關。
有一次，陽萌想給筆記本電腦換電池，但是他發現了一個問題——亞馬遜上可以選擇的要麽是産品質量很好但價格非常高的原裝電池，要麽就是價格便宜但用戶評級隻有三星半左右的 " 白牌兒 "。事實上，這也是當時這個平台的局限性——陽萌覺得在這兩類産品之間的空白就是市場的需求所在，也就是那種價格适中、品質優良的産品。
于是，他萌生了創業的想法。後來與陽萌一起創業的安克創新高級副總裁張山峰說，消費電子市場是多變的，從業者往往經曆了 " 速生速死 " 的過程。産品從出現到消失快速叠代的過程中，即使是巨頭公司，如果沒有足夠的優勢積累，在外界發生變化時，由于組織規模大，無法及時回應，也會被市場淘汰。
陽萌對此也有深刻的認識。他說，盡管一些領域的用戶需求是相對穩定的，但随着底層技術不斷進步，比如芯片越做越小，電池容量越做越大，滿足需求的産品形态在不斷地叠代和演進。比如，多年前風靡全球的 MP3、MP4 就早已被時間抛下，大家不約而同地選擇了有聽音樂功能的智能手機。
安克創新最開始的産品就是筆記本充電電池。在明确了産品與渠道之後，安克創新以 " 弘揚中國制造之美 " 的 1.0 版本企業使命，立志将競争力高、用戶體驗好的中國制造産品通過亞馬遜平台銷往歐美市場，由此開啓了面向海外市場的征程。
年輕一代創業者的特質
1982 年出生的陽萌是中國年輕創業者中的一員。相比上一代中國創業者，年輕一代充滿熱情，熱愛他們選擇的事業，有過留學教育背景等因素，這些是他們與全球自然聯結的紐帶。
陽萌出生于湖南長沙，本科畢業後，選擇出國讀書。陽萌回憶說，他的本科同學曾對他開玩笑說，" 他将來可能是全班第一個讀博士辍學的人。" 這句話也偏偏湊巧成真。原本計劃在美國碩博連讀的陽萌，碩士畢業後就到 Google 做了一名軟件工程師。
2011 年，陽萌用自己在 Google 工作時的工資存款和家裏的部分支持，邀請趙東平、高韬、張山峰等人，回到他的家鄉長沙一起創業，創辦了前文所說的 " 湖南海翼電子商務有限公司 "。2012 年，爲了從貿易型企業轉型爲産品型企業，他們又來到深圳，在龍崗區有了第一間辦公室。十年後的 2021 年，安克創新在全球已經擁有 15 處辦公場所，3000 多名員工。
安克創新在短時間内取得了全球化發展的成功，這個進程看上去似乎很容易，然而，張山峰說，" 走出去和天生在全球市場中，這兩個難度是不一樣的 "。創業之初，陽萌發現由于本科畢業後直接出國讀書，自己對國内市場的了解其實并不夠。相對而言，成年後在美國讀書、工作的經曆，讓他對美國當地的情況十分了解，對當地的法律、文化等也相對熟悉，這也是促使他将第一批産品放在海外的原因。
在 Google 的工作經曆，不僅爲陽萌提供了美國市場的一些基礎知識，也讓他對于國際大公司倡導的開放、透明、平等的公司治理文化有了更深的認識。
陽萌将他在 Google 時期的辦公室結構複制到了安克創新，比如他和合夥人沒有自己的辦公室，而是并排坐在開放的工位上，與其他同事一起工作。相比于高高在上的管理人員，陽萌覺得他這幾年的幸福感更多來自于很多人一起在安克創新的平台上獲得成功。
企業經營到了一定階段，會面臨組織的改革問題。這其中蘊含着巨大的風險與機遇，可以确定的是，現有規則會被改變。對此陽萌選擇主動面對，堅持 " 陽光燦爛的日子修屋頂 "，以保證企業未來活得久、活得好、活得開心。他認爲，" 學習和成長都是在發現問題、思考問題、解決問題中達成的 "；" 科學企業家需要能看見問題，不回避問題 "，" 做得不好，就持續提高 "。這樣的思路，也爲安克創新全球化的成功建立了堅實的基礎。
作爲 "80 後 " 企業家，陽萌認爲他們這一代國際化視野更寬，對技術、創新的理解和追求可能會更多，但也會重視功能、創新等一些實打實的東西。
産品制造的中國優勢
如今，安克創新的公司使命已經是 3.0 版本——弘揚中國智造之美。與最初的 1.0 版本相比，最初制造的 " 制 " 升級爲了智能的 " 智 "。其間，還短暫有過一段質量的 " 質 " 的階段。
陽萌說，中國經曆了漫長的世界工廠時代，而現在，我們是可以做高價值産品，并且能夠持續創新的品牌，而不是隻加工很便宜的産品。好的産品，有更高溢價，才能讓整個行業健康向上良性發展。
安克創新在深圳的分公司是主要的研發中心，絕大多數在這裏的員工都是研發人員。中國，尤其是珠三角的供應鏈擁有 " 快 " 的特點，讓安克創新能在電子消費産品這一速生速死的行業中有更多優勢。
我們在深圳調研的企業其實都提到，工廠設在深圳而不向東南亞外移的一個直接原因便是：珠三角完備的産品上下遊供應鏈更便捷，也更适合企業的生産。
陽萌認爲，中國其實有很多紅利，從最早工程師紅利到供應鏈紅利，其實未來十年還會有設計師紅利。這些優勢，正是中國能夠制造出讓世界驚羨的好産品的基礎條件。
怎樣的産品才是好的産品？爲什麽安克創新的産品會獲得海外的高度認可？
安克創新認爲"VOC 組織心智 " 在其中起到了重要作用，即消費者導向。
VOC，即是 Voice Of Customer，是一個基于用戶反饋的産品開發和生命周期管理方式。這個管理模式通過收集海量的全球消費者對産品的反饋、深度用戶需求等信息，支撐安克創新每一款産品從開發到上市，最後再到退市整個過程中的每一個重要決策。甚至在有的産品剛剛上市一周後，當 VOC 接收到用戶的評價和需要改進的建議，安克創新就會馬上根據用戶的需求來進行設計優化，改善産品。
對于安克創新而言，能夠理解消費者，填補市面上原有産品不能滿足消費者需求的空白市場，并以此不斷創新地做好産品。用戶推動産品的優化，很多全球化的制造企業都有同樣經驗。而對于産品面向消費者（2C）的公司而言，來自用戶的聲音會更加廣泛和多元。
通過 VOC 模式将用戶反饋收集回來，安克創新的産品設計能更緊密地迎合消費者，由此在國際市場收獲了很高的贊譽，獲得了多項設計相關的國際獎項，更是德國紅點設計獎及漢諾威工業設計獎的獲獎常客。
安克創新的爆款充電器，體積與蘋果公司的一樣大，但充電速度卻是其幾倍。公司早在 2014 年就開始做充電器，而爆款充電器是 2018 年才做出來的，創新應用了氮化镓材料，VOC 模式也在這款充電器的成功中發揮了重要的作用。
産品的制造往往涉及成百上千的零件，所以做出消費者滿意的産品并不容易。從軟件工程師轉型爲硬件公司創業者的陽萌提到，不像軟件産品隻需要打個補丁就能夠上線，硬件産品出現問題的話，往往就要三個月後再見了。而打造一個領先的硬件研發團隊更是需要多年的積累。
根據年報數據，2021 年，安克創新在研發上的投入達到了 7.78 億，擁有将近 2000 個研發工程師，主要專注于應用層。組件方面，公司通過投資的方式與領先的芯片公司合作，也願意通過增加成本選擇更高質量的産品；公司研發也會深入到物理層面，了解底層原理，再仿真，以此設計變壓器、磁芯等組件。
安克創新研發投入及其占營業收入比例
數據來源：安克創新年報、Wind、第一财經研究院
安克創新研發人員數量及占比情況
數據來源：安克創新年報、第一财經研究院
當前中國供應鏈的人工成本優勢已經不再明顯。陽萌覺得，中國供應鏈在努力地越過純人工軌道，開始人和機器交互。因此，安克創新自己也建立了二三十人的供應鏈自動化團隊，做了專業機器人、檢測設備等來提高效率。
根據需求不斷改善産品，少量多樣地生産，對于工廠而言，會大幅增加工作量，因此它們往往不願意做。安克創新解決這個問題的辦法就是舍棄一定的成本競争力。
張山峰說，要拿到更好的客戶體驗，就要階段性放棄對成本的執着，畢竟最終工廠算完總賬，如果能賺錢，他也願意做。前期，安克創新的确因此失去了一些成本競争力。但随着時間推移，企業越做越亮眼，供應商也逐漸理解了這樣的模式，安克創新終于不用太多地舍棄成本了。
陽萌說，産品用最好的組件，做好工藝等各種細節，有好的品質，好的創新，好的營銷，再産生好的消費價值才是可持續發展，實現企業的使命。他也提到，産品面向海外，合規也不能有僥幸心理，需要大量地投入資源。
安克創新理解消費者，舍得投入，在海外市場被廣泛認可的亮眼表現證實了中國品牌的力量。最初在亞馬遜平台銷售産品時，公司每年都會獲得亞馬遜全球賣家大獎；此後在 BrandZ 的品牌榜上更是打響知名度，并與全美沃爾瑪合作，開啓線下市場銷售。這條路讓陽萌意識到，他們的這個中國品牌真正地被全球市場認可了。
組織管理對企業發展的重要性
創業早期的成功，往往需要創始團隊中擁有多樣的專業能力，懂技術，抓得住潮流。并且，還需要那麽一點點運氣。
數據顯示，中小民營企業的生命周期并不長，對于一家企業來講，十年的發展曆程可以讓創業者早期的優勢不再顯著，消費電子行業中品類又快速叠代，公司想要持續地成功該怎麽辦？
對于這個問題，安克創新的回答是：靠組織的力量，将早期成功的動能轉移到人和組織中。公司過去的成功是因爲正确的時間、事情、人偶然地碰到了一起，而好的組織可以将這個 " 偶然 " 變爲未來 " 近乎必然 " 的成功。
安克創新會議室的名字上寫着 " 賦能 + 管控 " ——這是陽萌理想中的組織形式。做好平台，賦能别人，再讓别人去做想做的事情，提供對關鍵節點的管控，等他們做成了，一些人沉澱下來，又成爲新的賦能者，如此循環，生生不息。
在陽萌看來，" 組織本身也是一個産品 "。他發現，組織由人聚攏而成，人是不确定性的，打造組織比打造電子産品要複雜得多。他解釋道，企業按照它所處的品類、産品形态、變化速度可以分成不同類，不同類的企業如果用同樣的一種方法變革、經營，肯定會失敗。即使是同樣類型的企業，比如安克創新與華爲都是在全球消費電子市場，但如果效仿華爲的方法去變革，也可能是失敗的，因爲所處的階段不同。
盡管有華爲這種優秀的組織變革模闆可以參考，有大量的專注于此的顧問公司可以咨詢，但陽萌認爲，公司的 CEO，作爲組織這個産品的 " 産品經理 "，依然需要根據企業的實際情況，親力親爲，才能把組織變革做好。
IPD（集成産品開發）變革就是一種會讓效率降低、成本提升的體系，但是能讓人考慮得更加全面，做精做少，理論上能夠提升決策成功的概率。張山峰說，它的一個精髓，就是将每一個産品都作爲一個投資決策。
但是很多公司都覺得做 IPD 變革很危險，甚至一不小心就會讓企業經營失敗。陽萌卻認爲，這就像庖丁解牛，抓住這個事情的本質，一層層往裏推，并且講節奏、講方法，是有機會成功的。因此，2020 年年初，陽萌在公司的職能部門支持下，啓動了 IPD 變革。
安克創新的組織裏有四大中樞：管人的人事，管數據的中樞，借鑒大企業的管組織賦能、流程、方法的項目管理 PMO，以及專門成立的戰略部門。後兩者就是組織變革的有力支撐部門。
人力資源方面，安克創新有三支柱模型：專家中心 COE、業務夥伴 BP 及共享服務中心 SSC。陽萌說，公司運營到現在的規模，他花在人事上的時間應該超過了三分之一。人事涉及關鍵人才的引入與落地，人才标準的制定和牽引，有很多學問。
組織改革是安克創新正在面對的一道必答題。
張山峰說，現在大家對它的必要性、複雜性，且一定要自己做它（指組織變革），有了足夠的認知；對一定會有代價也有共識；而決心、信心、耐心缺一不可。組織改革的确給公司帶來一些負面影響，但是還在可控範圍。這也在一定程度上解釋了發展到這個階段的安克創新，爲何近兩年的營業總成本相較營業總收入同比增速會更快。另一方面，一些重要的财務指标仍表明安克創新的經營情況依然是健康的，畢竟持續地推出能滿足消費者的産品是其生存的最有力保障。
2020~2021 年安克創新營業總收入及總成本情況
資料來源：安克創新年報、第一财經研究院
2020~2021 年安克創新部分重要财務指标
現在的中國，有一批擁有全球化夢想的創業者，他們對産品創新充滿熱情，有偉大理想，而中國有利于制造業發展的大環境優勢是一種更大力量的支持。安克創新從海外市場開始再回到國内市場的全球化發展路徑，證明了中國品牌、中國企業走向全球的另一種可能性。
全球化經驗總結
第一，直接進入海外市場，是安克創新企業全球化的思路。安克創新管理者對此表示，現在海外消費者，特别是年輕人，對新品牌的接受度很高，而且越來越高。将海外市場作爲起點是值得中國創業者考慮的新路徑。
第二，充分利用中國的供應鏈優勢。中國供應鏈能夠快速地提供所有需要的零配件，對于重視産品研發速度的行業而言，是絕對的優勢。盡管現在中國人工成本的優勢與東南亞國家相比已經有所下降，但是運輸成本優勢依然是顯著的。安克創新的高管張山峰說，安克創新也嘗試過海外的供應鏈，中國供應鏈的優勢在未來一段時間還是非常明顯。
第三，理解消費者，制造他們想要的産品，使企業在消費市場保持競争力。消費者總是樂意購買最能夠滿足他們需求的産品，也會複購這樣的産品。在電商平台搜索産品時，滿足消費者需求的産品也會順其自然地排名靠前，消費者也更容易看到，由此産生正向循環。
第四，在全球市場上，低價吸引消費者不再是 " 王道 "。安克創新的産品賣得不便宜，但是品質好，又不斷推陳出新，主要覆蓋海外中高端消費群體的亞馬遜平台消費者願意爲這樣的産品買單。陽萌也提到，現在中國消費者的偏好也發生了改變，相比前幾年淘寶搜索結果價格從低到高的排序，現在很多時候高價值、創新性強的産品反而會排在前面。
end
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