The following article is from 華夏基石 e 洞察 Author 何紹茂
作者 | 何紹茂 華夏基石高級合夥人、副總裁兼首席戰略财務專家，中茂梁科技 & 知凡葉茂創始人
來源 | 華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx），管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
企業經營的追求，是什麽？——有利潤的增長，有現金流的利潤。增長、利潤和現金流，構成企業經營的鐵三角。利潤隻是賬面富貴，現金流才是真金白銀。增長可無上限，但經營要有底線。現金流，就是企業的經營底線。
" 兵馬未動，糧草先行 "。行軍打仗，靠的是糧草。企業持續經營，靠的是現金流。冬天裏，現金流就是禦寒的棉衣。
但很多企業經營管理者，甚至是創始人，往往是非常重視增長和利潤，卻忽略了現金流的重要性。
現金流一旦出現問題，往往會給企業帶來緻命一擊。
樂視因現金流斷裂而走向沒落；恒大因債台高築無法償債而衰敗；矽谷銀行因資金流動性不足而破産；曾經的百年通信巨頭——北電網絡，也因 1.07 億美元的債務無法償還，而倒在了萬衆歡呼的通信盛世。
在需求收縮、供給無限和預期謹慎的當下，企業的現金流顯得尤爲重要，如何管理好現金流，是一門學問，也是一門必須掌握的必答題。
什麽是現金流？
現金流，即現金流量（Cash Flow）。
現金流，好比企業的血液，随着企業的經濟活動不斷流動，在流動中不斷變換形态、創造價值。
現金流管理，被認爲是企業财務管理的核心，是衡量企業财務狀況健康與否的标志。現金流管理主要通過對公司發展目标、計劃預算、執行和現金流的結構、比率分析，控制和調節企業的投融資計劃、合理安排企業的資本架構，以保障企業健康運行，持續經營、長期發展。
現金流管理，也是現代企業經營管理的一項重要職能。建立完善的現金流量管理體系，是提高企業市場競争力、确保企業 " 活下去 " 和 " 活得好 " 的重要保障。
根據經濟活動的性質不同，企業的現金流通常可分爲三類：經營性現金流、投資性現金流和融（籌）資性現金流。
經營性現金流，是企業的 " 造血 " 功能；投資性現金流，是企業的 " 抽血 " 功能；融資性現金流，是企業的 " 輸血 " 功能。
三大現金流，在企業不同的發展階段，呈現出不同的特征。
初創型企業：初入市場，企業投入大量的人力、物力，研發産品、開拓市場，開支大，但收入少，變現能力差，經營性現金流，往往爲負。
需投入消耗大量的現金，比如購買廠房、設備等，投資性現金流，通常也爲負。
企業的資金來源，主要依靠舉債和權益融資，所以，融資性現金流，一般爲正。
成長型企業：産品開始占領市場，銷售額節節攀升，市場份額逐步擴大，經營活動的大量資金回籠，經營性現金流的缺口不斷縮小，并逐步轉正；
企業爲擴大市場份額，仍需要大量追加投資，投資性現金流，仍爲負；
此階段，單純依靠經營活動産生的現金流，往往無法完全滿足投資活動的需求，所以需要繼續籌集必要的外部資金作爲補充，融資性現金流，仍爲正數。
成熟期企業：市場份額穩定，市場飽和度高，銷售增長放緩，經營活動産生的現金流非常充裕。經營性現金流，爲正且趨于穩定。
同時，投資需求也變得穩定，投資活動産生的現金流金額較小，可能爲正，也可能爲負。
由于前兩個階段積欠了不少外部資金需要償還，同時，在無法進行進一步擴張的情況下，企業會選擇利用大量現金進行回購與分紅，融資性現金流，變爲負數。
當企業處于衰退期時：市場占有率下降，銷售逐步萎縮，經營活動産生的現金流開始入不敷出，經營性現金流，再次轉負。
由于銷售額下滑，現有産能已經過剩，企業會選擇處置落後的設備和多餘的廠房等資産。同時，企業爲了償還債務，也會通過出售持有的股票和債券等金融資産的方式，收回投資以彌補資金缺口。
因此，此階段的投資性現金流，往往爲正；融資性現金流，爲負。
相信您能明白，三大現金流中，經營性現金流，是第一位的。
投資性現金流、融資性現金流，即便爲負，也沒關系。投資現金流爲負，代表公司對未來有信心，敢于投資未來，未必是壞事。融資現金流爲負，不見得是壞事。公司有錢，提前還銀行貸款，給股東分紅，導緻爲負，也未見得是壞事。
但經營性現金流爲負，就很危險。
比如恒大，2014-2017 年，連續 4 年經營現金流爲負，且持續惡化（從 -455 億元到 -1510 億元），這就非常危險了。最後，暴雷了。
因此，對任何階段的企業而言，管理好經營性現金流，都至爲關鍵。
衡量經營性現金流的關鍵指标
企業的生産經營活動，是從現金始、以現金終的過程。
企業支付現金，從供應商采購原材料，現金以存貨的形态存于企業。經過一系列生産加工，最終形成産品，賣給客戶，收回現金：這就是企業完整的業務流。
這個業務流，是一個端到端的業務閉環，涉及到物流、信息流、現金流。
其中的現金流，即爲經營性現金流。
一個企業的經營性現金流，運轉的效率高不高，該如何衡量呢？
有很多指标。
其中，有一個非常重要的指标，便是現金周轉周期（Cash ConversionCycle，簡稱 CCC）。
我們起初購買原材料支付的現金，到最終銷售交付收回的現金，經過生産加工、制造交付等活動，脫胎換骨，完成了價值創造，實現了升華。
這一過程曆經的時間，我們稱之爲現金周轉周期 ( CCC ) ，是衡量企業資金管理效率的重要指标 , 也是分析企業經營效率的重要依據。
其計算方式如下：
現金周轉周期（CCC）= 存貨周轉天數（ITO）+ 應收賬款周轉天數（DSO）- 應付賬款周轉天數（DPO）
由此可知，現金周轉周期，與存貨、應收賬款和應付賬款周轉周期，息息相關。
我們來看這三個 "O":
1、DPO: 應付賬款周轉天數
從購買存貨，到采購付款的周期，即爲應付賬款周轉天數（DPO），又稱爲 " 平均付現期 "。
其計算方式爲：
應付賬款周轉天數 =360 ÷ 應付賬款周轉率
應付賬款周轉率 =（營業成本 + 期末存貨成本 - 期初存貨成本）/ 平均應付賬款
平均應付賬款 = ( 應付賬款期初餘額 + 應付賬款期末餘額 ) ÷ 2
我們都希望，應付賬款周轉天數越長越好，表明企業可以無息占用供應商的款項，補充營運資本而減少有息負債的借入。在同行業中，DPO 較高的企業，通常市場地位較高、對上遊供應商的議價能力較強。
2、ITO: 存貨周轉天數
ITO ( 存貨周轉天數 ) , 是指企業從取得存貨起，至銷售出去并結轉收入和成本止，所經天數。
存貨周轉天數 =360 ÷ 存貨周轉率
存貨周轉率 = 營業成本 / 存貨平均餘額
存貨平均餘額 = ( 存貨期初餘額 + 存貨期末餘額 ) ÷ 2
存貨周轉天數，可用來評價企業的存貨管理水平，也能夠衡量企業存貨的變現能力，是反映企業營運能力的重要指标之一。
ITO，與存貨占用量負相關。存貨周轉速度越快，存貨的占用量越低，流動性越強，存貨轉換爲現金或應收賬款的速度越快。
ITO, 是企業資金管理的重要内容。
也許有人會問，存貨水平越低越好嗎？
不一定。
存貨過多會占用資金，造成資源浪費。但存貨太少，又往往不能滿足經營流轉的需要。
因此，企業應當根據自身實際情況，結合行業、業務特點，資金狀況、存貨變現能力、價格波動、上下遊産業鏈等綜合因素，确定存貨的最佳持有水平。
比如貴州茅台，不用擔心存貨，且存貨越多越好。因爲白酒，尤其是醬香酒，其特點是存放時間越長，越醇越香，價格越貴。所以，它有些存貨，甚至存貨多一點，ITO 長一點，未必是壞事。
但快消品，如海鮮，則存貨越多，ITO 越長，損耗越大，風險就越大。
3、DSO：應收賬款周轉天數
從售出商品取得應收賬款的權利 ( 在利潤表上表現爲結轉收入 ) ，到收回款項、轉換爲現金所需要的時間，即爲 DSO: 應收賬款周轉天數。
應收賬款周轉天數 =360 ÷ 應收賬款周轉率
應收賬款周轉率 = 銷售收入 / 平均應收賬款
平均應收賬款 =（應收賬款期初餘額 + 應收賬款期末餘額）÷ 2
我們希望，應收賬款周轉天數越短越好，最好是先收款，後交貨，或一手交錢，一手交貨。這意味着我們不用爲客戶墊付資金，甚至能占用客戶的資金。
否則，企業的營運資金過多的滞留在應收賬款上，影響資金周轉和流動性。
上遊供應商的應收賬款周轉天數，與下遊客戶的應付賬款周轉天數，是對應的：我們自身的應收賬款，就是下遊客戶的應付賬款；我們自身的應付賬款，就是上遊供應商的應收賬款。
想提高自身應收賬款周轉效率，必然要向客戶的應付賬款要效率。
在這場應收應付的博弈中，誰能取勝，取決于各自的行業地位、規模、産品可替代性等各種因素。
這就是 CCC（現金周轉周期）的公式：
CCC=DSO+ITO-DPO，一個現金循環就結束了。
就像滾滾江河水，來自喜馬拉雅之巅，奔流到海，海水蒸發，又化雲爲雨，化成了珠穆朗瑪峰上的皚皚白雪。
我們在收到銷售回款後，又用回款去購買存貨。如此業務循環，周而複始。
既然如此，現金周轉周期有标準嗎？
沒有絕對的标準，隻有相對的參考。
我們可以看一下标杆企業的現金周轉周期。
比如蘋果公司：
通過上圖可以看出，2008-2012 财年，蘋果現金周轉周期平均在 -60 天左右。這意味着，蘋果不僅不占用自己的資金，還可占用上遊供應商的資金 60 天左右，現金周轉效率堪稱卓越。
10 年過去了，2022 年如何呢？
我們查閱了蘋果 2022 年财報，發現其應付賬款周轉天數爲 97 天，存貨周轉天數爲 9 天，應收賬款周轉天數爲 25 天，由此得出其現金周轉周期爲 -63 天，相比 10 年前（2012 年）的 -59 天，還改進了 4 天。
現金周轉效率依然維持高水平。華麗數據的背後，是業務上的精益求精。
蘋果作爲行業龍頭，在行業中的談判能力極強，供應商的貨款可以拖至長達 97 天才付清，而自己的銷售貨款則在 25 天就能收回。
存貨方面，蘋果作爲消費電子的龍頭，産品往往一經推出就會售罄。同時，蘋果供應鏈導向輕資産，蘋果 CEO TimCook ，就是供應鏈管理背景出身。在加盟蘋果之前，Tim Cook 在 IBM 供職長達 12 年，主抓設備制造和銷售，也就是供應鏈業務。
庫克加盟蘋果之後，蘋果的供應鏈效率在不斷提升。庫克的供應鏈哲學，就是從一開始就削減庫存、減少倉庫，并使供應商相互競争。
《史蒂夫 • 喬布斯傳》 第二十七章裏有一段話：
庫克把蘋果的主要供應商，從 100 家減少到 24 家，并要求他們減少其他公司的訂單。還說服多家供應商，遷到蘋果工廠旁邊。
此外，他還把公司的 19 個庫房關閉了 10 個。庫房減少了，存貨就無處堆放，于是倒逼減少了庫存。到 1998 年初，喬布斯把 2 個月的庫存周期，縮短到 1 個月。然而到同年 9 月底，庫克已經把庫存周期縮短到 6 天。1 年後，這個數字已經達到驚人的 2 天，有時低至 15 個小時，相當于在倉庫中轉了一下。
另外，庫克還把制造蘋果計算機的生産周期，從原先 4 個月縮短到 2 個月。一方面降低了成本，一方面保證了每 1 台新設備都安裝了最新的組件。
正是這種極緻的供應鏈和庫存管理，才使得蘋果的運營效率大幅提升，資金周轉自然更加高效。
我們再看一組業界公司的對比：
業界公司 2014 年 /2022 年現金周期對比
數據來源：知凡葉茂整理
相較于 2014 年，2022 年愛立信、亞馬遜、IBM 的現金周轉周期都在變短，尤其是亞馬遜，與蘋果類似，現金周轉周期爲 -30 天。通過 DPO 可以看出，其平均占用供應商資金的時間達 98 天，比蘋果公司平均占用時間還要長 1 天。
華爲的應收賬款周轉天數較 2014 年有巨大進步，由 95 天縮短到 31 天，這與其 TO C 的消費者業務發展，和 2B 業務的合同條款改善有很大關系。但由于自 2019 年 5 月 16 日起受到美國的制裁和打壓，資金周轉效率也受到影響，尤其是存貨周轉天數，因爲庫存增加，惡化至 162 天。
一方面是制裁影響了銷售規模；另一方面是華爲采取的主動策略，囤積了一些緊缺存貨。
對于企業來說，在一個公平自由的市場中，現金周轉周期越短越好，能做到負數更好。這不僅意味着更高的運營效率，更是企業實力的體現和商業模式的成功。
衡量經營性現金流健康度的四大維度
一個人是否健康，需要體檢。
判斷經營性現金流是否健康，也需要 " 體檢 "。" 體檢 " 既應當看西醫，也需要看中醫。西醫是門科學，需要看看指标 " 查查血 "，比如上邊講到的現金周轉周期。中醫是門哲學，需要望聞問切，把把脈，看一看影響經營性現金流的關鍵内在因素。
健康的經營性現金流離不開四個維度：
1、良好的銷售條款（客戶界面）；
2、合理健康的應收賬款結構（客戶界面）；
3、合理的采購成本和付款贖期（供應鏈界面）；
4、合理的存貨區間（供應鏈界面）。
我們來逐一看下，應該如何管理？
1、良好的銷售條款（客戶界面）
核心是：
1）選擇優質的價值客戶；
2）簽訂優質的商務條款；
3）設計如果樹持續産單的商業模式。
對手強，羽翼豐；客戶優，現金湧。
客戶的優劣，直接影響經營性現金流入的源頭。優質客戶，價值客戶，往往實力較強，信譽良好。如果大部分經營性現金流入，都來自優質客戶、價值客戶，那企業的經營性現金流，往往比較健康。
優質的商務條款，比如一手交錢一手交貨，先付款、後交貨（這是渠道銷售、2C 業務的通常條款），對于企業更快更高效的回收經營性現金流，至關重要。
設計如果樹持續産單的商業模式，更是經營性現金流健康度的重要保障。
什麽是好的商業模式？筆者認爲，果樹模式，才是好的商業模式。什麽是果樹模式？
所謂果樹模式，就是前期培育的成本高一些，持續拓展客戶的成本高一些，時間久一些，但後期可以持續挂果，持續獲取訂單的模式。比如商業地産、電站供電、SaaS ……這些都屬于典型的果樹模式。
與果樹模式相對應的，則是水稻模式。
無論是什麽栽培品種，水稻的壽命一般隻有一年，收割一季。在南方的一年兩熟制稻區，水稻可收獲兩季。
不過，2022 年 11 月 7 日《自然 - 可持續性》上發表的一篇論文公布了一項重大成果：我國科學家成功培育出了多年生水稻，隻需播種一次就能連續種植四年，每年可收獲兩季。
但即便如此，跟果樹相比，這還是屬于一茬一茬的短期收割，即産出不可長期維持。比如住宅地産、智能手機、海鮮産品……屬于典型的水稻模式。
我們要做的，就是盡量把我們的業務，從水稻模式轉變爲果樹模式，增加客戶粘性。
2、合理健康的應收賬款結構（客戶界面）
合理健康的應收賬款，首先來自于優質客戶、優質條款。
在商業交易中，每個企業都避免不了應收賬款的存在。企業應當根據自身的特點，制定合理的信用政策，既能保證訂單的實現，又能控制企業回款的風險。同時，應收賬款的賬期，應當合理分布。
對于逾期的應收賬款，應當明确應收賬款的管理責任，設定考核指标，制定回款方案，及時采取措施催收清零。
3、合理的采購成本和付款贖期（供應鏈界面）
企業采購，會導緻經營性現金流流出。好的采購，應當控制經營性現金流流出的金額與時間。
采購前，我們要制定合理的預算，對采購支出進行嚴格把控。采購時，應當采取合理的采購方式，比如公開招标、排獨、集中采購等 " 貨比三家 "，提高議價能力，降低采購成本，減少經營性現金流的流出金額。
同時，企業應當合理把控付款贖期，在總額控制的前提下，盡可能延遲付款節奏，延緩現金流出時間。
4、合理的存貨區間（供應鏈界面）
存貨，作爲企業的流動資産，變現能力相對較強，但仍然會對企業的現金流健康度，産生影響。
存貨水平低，占用資源較少，但可能會出現斷貨等情況，影響企業訂單交付，進而影響現金流；存貨水平高，一時半會無法變現，又會占用資源，進而也影響現金流。
合理的存貨水平，應當能夠爲企業訂單交付提供充足保障，又能不過多占用現金流。
我們要根據自身生産效率、存貨變現能力、客戶訂單情況，及供應商供貨情況，建立産銷存協同機制，借助數字化手段，做到對存貨的動态跟蹤和實時分析，确定合适的存貨保有量，通過合理的存貨水平，提升經營性現金流健康度。
總結一下：如何提升經營性現金流的健康度呢？
簡言之：
早收晚付，多收少付；
優質客戶，模式果樹；
四大維度，看健康度。
從現金流管理到管理現金流
如果說，現金流管理是傳統财務管理模式下，對企業資金運作的事後分析和評價，那麽，在數字經濟時代，管理現金流就是對企業資金運營的全過程動态、實時、差異化管理。
因此，我們要從現金流管理，到管理現金流。
這意味着，從被動到主動，從後端到前端。更多關注目标市場，關注細分客戶，發掘更多盈利機會，創造更健康的現金流。
管理現金流，意味着要更多地關注客戶的麻煩，聚焦客戶的挑戰，解決客戶的痛點，及時有效地提供解決方案。
例如，對應收賬款的管理。我們常會遇到此場景：由于項目實施過程中的計劃變更，或突發事件等原因，使得驗收難以按期完成，不能及時決算，我們的應收帳款不能及時回收。怎麽辦？
根據二八原則，項目服務 80％的投訴，是由 20％的例外事件造成的。因此，80％以上的項目是常規事件，隻要按照規範的制度和流程運作，就能達到預期目标；另外 20％左右的項目，往往會有例外事件造成不能達成目标。如何應對？
建立對例外事件的管理機制。
這些例外事件、突發事件的管理，也被稱爲 " 危機管理 "。
一次有效的危機管理，往往勝過多次對客戶的宣傳或拜訪。
這個例外的 20%，某種程度上，也是 " 木桶原理 " 的短闆。一是 " 短木闆 " 自身要占用和沉澱資源，造成現金流占用；二是它不斷通過各種方式，消耗現金流。
因此，在管理過程中，要痛下功夫，對效率最低的 " 短木闆 " 動真格，及時改進。
現金流并非孤立的懸湖，需上下遊、端到端管理。尤其要強化項目實施中的例外事件管理，提升疑難、超長期應收賬款的管理。
冬天并不可怕，可怕的是沒有危機意識、沒有禦寒的措施，更可怕的是沒有主動禦寒的預警和防範機制。
從現金流管理，到管理現金流，降低 CCC ( 現金周轉周期 ) ，就是主動禦寒、穿越經濟周期的預警意識和有效措施 。
正所謂，誰能管理好資金，及其背後的業務，做到現金爲王，而又超越現金爲王，守住經營底線，誰就能迎接下一個春天的到來。
