作者| 周掌櫃，多家知名全球化公司戰略顧問，英國《金融時報》中文網專欄作家，鳳凰網财經首席戰略顧問
來源 | 周掌櫃（zhouzhanggui525），管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于網絡
圖：TCL 美國拉斯維加斯巨幅廣告
編者按：
逐鹿北美市場的 TCL 重新回到中國科技公司的 C 位着實不易，在大浪淘沙和跌宕起伏之後，TCL 的抗周期能力和核心價值開始顯現。特别是當下連接全球市場帶給廣大中國公司的借鑒經驗更是彌足珍貴。
2024 年 1 月 7 日傍晚，美國拉斯維加斯 Sphere 環形球幕上點亮了中國品牌 TCL 的巨幕廣告，連續兩三天沒怎麽睡覺的 TCL CES 項目工作人員長長的舒了一口氣。
雖然僅僅是一個廣告投放，不過背後的準備工作和協調對齊也異常繁瑣，在 CES 正式開幕前夜點亮中國品牌的戶外展示意義重大，這不僅僅是 TCL 一個品牌的事情，更承載着時隔 4 年之後中國展團回歸拉斯維加斯的亮相姿态。
這次展示，TCL 搶了中國品牌回歸 CES 的頭籌，爲即将開展的 CES做足了鋪墊—— 2024年，TCL 展台面積達到 1672 平米，是展區面積最大的中國品牌。對此，TCL創始人、董事長李東生在拉斯維加斯 TCL北美業務發布會上，頗爲感慨地回憶起，"1991 年我和 TCL 第一次參加 CES 時，隻有一個 9 平米攤位 "。從 9 平米到 1672 平米，TCL 走過了一條中國品牌劈波踏浪、破繭成蝶的出海曆程，也從 CES 上的 " 小角色 " 成長爲 " 顯眼包 "。在媒體搶先發布 TCL 點亮 " 大圓球 "（Sphere）的信息後，無論 TCL 員工還是外部夥伴都把這一信息當成慶祝來轉發，收獲點贊無數。顯然，人心思變，廣告也成了一種好消息。
不過，短暫的喜悅之後，絕大多數 TCL 工作人員又重新回到了工作的焦灼感之中。對 TCL 實業北美經營團隊而言，這是一次亮相和彙報，要知道，從 2022 年疫情中的供應鏈挑戰、渠道供貨挑戰和市場銷售挑戰到今天平穩運營，業務的每一個齒輪都是高負荷長期運轉，如何借助 CES 完美地對外呈現，并給予團隊、夥伴正向激勵，是他們必須完成的重要任務。經曆過 40 多年艱苦創業的 TCL 也需要一個高光時刻展現其全球化戰略。過去若幹年中，團隊一直在苦難輝煌中交替上行，從智能終端發展到半導體顯示業務再到新能源光伏業務，通過 TCL 實業與 TCL 科技兩大主體布局三大核心産業的業務新型增長模型能否獲得外部認知也是一個新挑戰。
當下，在整個中國科技創新産業在中美競争中受到極大影響的前提下，始終堅守美國市場的 TCL 如何爲中國産業甚至國人傳遞全球化的信心，對于 TCL 品牌部門來說，則是傳播公司品牌的一個大課題。簡單說，TCL 等中國全球化公司在新形勢已經不僅僅代表公司的成功，更承載着一種産業示範效應和賦能作用，代表着中國産業科技公司的集體潛力。
作爲中國最早走出去的企業之一，TCL 幾乎經曆了中國企業全球化發展的完整過程，近年來更在海外積極布局應對逆全球化。其創始人、董事長李東生近幾年反複強調他對于全球化觀察和思考：" 全球化是中國制造的戰略發展方向，面對全球變局，中國制造要從輸出産品轉變爲輸出工業能力，賦能當地産業鏈，帶動當地制造能力的提升，推動海外本土化經營，爲所在地經濟社會發展做出貢獻，從而實現自身的全球化可持續發展。全球化就是本土化 "。
如何踐行本土化經營理念，作爲全球最大的經濟區域之一，北美市場是最佳實踐區域。TCL 實業北美經營團隊必須更爲立體式的深入本區域市場，進行洞察思考，并貫徹執行。
以上鋪墊，是我們研究分析 TCL 北美戰略的一個重要背景，可見擁有完整北美運營系統的 TCL 經驗尤爲珍貴。本文，周掌櫃戰略咨詢通過參與美國 CES 的實地調研，以及對 TCL 多位業務負責人的獨家訪談，力求深入總結提煉中國品牌在北美市場的本地化經驗和破題方法，爲中國全球化企業提供可參考的戰略洞察和系統框架。
TCL 本地化經驗
高端牽引超越競争，本地融入夯實品牌
北美市場曆來是全球品牌必争之地，但凡進入過北美市場的企業，一般都會經曆過多次蛻變重生的過程。
近一年來，對于TCL 實業北美經營團隊來講，獨上高樓遠比長途奔襲更爲艱難，開展北美業務之後三個壓力撲面而來。如何讓 TCL 電視特别是大屏電視業務在北美與三星、LG 等國際巨頭競争中破局反超？這當然也包括品牌價值延展後讓空調、冰箱、顯示器、平闆等産品進入美國市場前列，但每一個細分領域都對手林立，很難；而如何把 "TCL baby"（經 TCL 長期培養的中方員工）外派團隊和美國職業經理人融合合作，形成符合中國企業效率和執行力的全球化團隊？這件事決定了 TCL 在北美的效率和戰鬥力，注定更難；此外，如何匹配業務的快速發展用更先進的管理流程、品牌理念、本地化方法支撐科技公司全新戰略？這方面中國企業與三星、蘋果等國際化公司依然差距巨大，沒有科學管理的本地化，合規和高效率運營就無從談起，始終會爲公司帶來發展風險，但做好難上加難。
圖：李東生 CES 2024 演講
在美國市場折戟的中國公司數不勝數，絕大多數表現的水土不服。這個市場對企業合規運營的要求幾乎全球最高，法律非常成熟，細化到經營各個環節，每一個運營細節必須合規，否則就會吃官司，也可能面臨巨額賠償，這也限制了很多彈性的空間。另外就是這個市場的多方博弈比較複雜，任何公司都會受到競争中的多維度擠壓。
我們進一步把 TCL 在北美市場的競争壓力做一個更細緻的梳理，首先，就是面對行業強手的競争，三星、LG 是電視市場的主要國際玩家，美國市場的中國品牌主要是 TCL 等兩家企業。三星和 LG 的品牌都有龐大的消費電子和家電産品線支撐，特别是三星的手機業務是全球第一，這樣自然在和渠道的博弈中有一定優勢，進而對對手形成擠壓。打敗三星和 LG 幾乎是不可能完成的任務；其次，渠道自有品牌在低價産品上對 TCL 的沖擊也不容小觑，北美幾乎每一個渠道在電視這個品類都有一個自身定制的自有品牌，比如沃爾瑪電視銷量飙升靠的都是沃爾瑪自有品牌打價格戰，這些渠道商了解電視品牌的上下遊，對品牌商是一個有力的制約。某種程度上亞馬遜、沃爾瑪既是渠道夥伴，也是 TCL 電視的競争對手；再次，谷歌等軟件平台都在燒錢搶流量，電視内生态也在蠶食電視廠商的利潤。但這塊則是 TCL 必争之地，因爲全球 OS 收入最高的國家就是美國，在這個領域既需要緊密合作，也需要一定的競争博弈；最後一點，就是北美市場上出現比較嚴重的供大于求，在整個 TV 市場都出現逐年下降趨勢，在市場底層産品供過于求、話語權被渠道控制、軟件被科技公司擠壓的前提下。現實無比殘酷，市場競争已經讓很多硬件和軟件都不占優勢的品牌以肉眼可見的速度消失。
這樣看來，TCL 在北美市場隻有兩條路可以走，一是突破大屏、高端、高溢價産品，并且獲得一定的渠道定價權；二是以品牌突破擴大品類進入細分市場，也會緩解電視主戰場的壓力。據介紹：北美窗機空調 700 多萬台市場份額，競争也很慘烈，價格比較透明，但諸多這樣的市場空間也是 TCL 的一個增量機會。此外，美國市場還有一個很有意思的現象，就是有一家叫做 Source Agency（源頭分析）的機構會把每一家的産品做拆解，進而計算出成本公布，渠道商用這些數據和品牌商談價格，做得非常專業和極緻。也就是說，TCL 進入北美的每一個品類都會受到嚴格的成本審核，别人會拿着名牌和你談判。
值得欣喜的是，TCL 北美經營團隊重壓之下的應變思路堪稱教科書。訪談中 TCL 高管透露，按照泛智屏 BU 戰略導向，早在 2022 年 8 月，TCL 實業北美經營團隊提出了一個 "Bigger，Better" 的大屏高端突破戰略，把年度的 KPI 鎖定爲高端突破的良性增長。之後，又提出了 "Bigger，Better，Beyond" 的新戰略，也就是增加更多品類拓展。這位高管介紹說：" 通過經營維度不斷精細化的拓展，我們的技術不斷的超越，6 個美國主要渠道都在齊頭并進的突破，努力從低質量、低毛利到高質量、高毛利轉型。" 以此來推動公司業務增長，因爲美國每一個渠道幾乎都相當于其他好幾個國家的銷量，公司上下達成在北美市場精耕細作的共識。
這一思路調整也得到了李東生和 TCL 實業管理層的支持。在李東生看來，經過 20 多年發展，中國品牌在北美等海外市場的發展，需要從追求性價比人群、攻占低端市場份額，基于供應鏈效益驅動，轉變爲品牌價值引領規模增長。對應到 TCL 智能終端業務的全球化新舉措，就是推大屏、擴品類、走高端，搭建工業化能力。
新戰略結果立竿見影。TCL 2023 年在北美市場已經出貨 600 萬台各類設備，在複雜多層次競争中積累了豐富的經驗，産品也開始讓品牌在美國進入了主流家庭。98 吋電視 TCL 已經占到北美市場第一的市場份額。從銷量結構上看，四五年前 65 吋相當于現在的 80 吋，75 吋之前覺得很大，現在相當于 98 吋，這就對 TCL 的快速生産提了更高的要求。這也着實發揮了 TCL 實業兄弟企業 TCL 華星的全球最高世代産線的大尺寸優勢。當前，2023 年 TCL 北美銷售的數據已經列入三星之後排名第二，雖然和三星的收入還有一定差距，但是已經有了明顯的進步。
銷量突破之外，TCL 品牌形象在北美也取得了重大突破，最大亮點來自拿下北美頂流體育賽事 NFL 職業橄榄球大聯盟的官方合作。在美國，幾乎每個美國大城市地标都是 NFL 體育館，也是當地 NFL 球隊的主場。由此帶來巨大的廣告效應，但 NFL 聯盟對合作品牌也會提出很高要求，比如必須是行業頭部企業，至少是過往 3-5 年的市場領導者，并進行綜合評估。據 TCL 實業北美營銷本部總經理張文海介紹，拿下了 NFL 北美地區合作夥伴，也意味着從 TCL 在北美的市場資源從之前的娛樂營銷開始重點轉向體育營銷，圍繞 NFL 贊助，TCL 進而成爲洛杉矶閃電隊等四支 NFL 球隊官方合作夥伴，邀請明星球員 Justin Herbert 擔任 TCL 北美品牌大使，并開啓一系列社區拓展、球員見面、場館社交、等活動，并廣泛參與公益合作，通過這些活動與渠道夥伴及目标消費者增加互動，極大的提高了 TCL 在北美市場的融入度。
這一本地化營銷戰役，包括對本地化競合關系的重塑，形成品牌的主動融入，很好的支撐了高端突破和品牌突破，這些實踐沉澱了 TCL 在北美市場的标準動作和規範動作。看起來不是驚心動魄的 " 武林秘籍 "，不過在北美這樣合規成熟的市場上應該每個細節都值得後來者體會和借鑒。
配合以上推大屏、擴品類、走高端的一系列舉措，背後是 TCL 近年來堅定推動海外本土化經營戰略，在北美地區爲例，TCL 通過在美國矽谷設立研發中心、擴建墨西哥 MOKA 生産基地、新建墨西哥 MASA 生産基地等方式，保證北美市場産品的在地研發、生産、營銷和服務，提供本地最适合的創新産品，打造獨特本土化品牌形象。
總結來看，TCL 北美成功本地化中 " 高端牽引 " 和 " 品牌融入 " 是制勝兩大法寶。
TCL 團隊管理經驗
業務流程再造抓執行，團隊文化建設促合作
此外，另外一個中國出海企業最爲頭疼的問題，往往就是本地化團隊的培養，因爲人是一切的關鍵。
這方面 TCL 已經摸索出了一些經驗。TCL創始人、董事長李東生曾坦言：2004年兩大國際并購遇挫，讓 TCL" 嗆了一口水 "，但也倒逼他和 TCL學會了 " 遊泳 "，逐步建立起全球化經營的系統和團隊。他多次強調，" 全球化管理方面要适應本地化 "，把在中國成功的做法結合當地的實際，适應本地化，培養本地的團隊，形成當地更有效率的管理鏈。
作爲這一觀點的例證，TCL實業北美營銷本部總經理張文海講述了一個關于打造團隊的小故事，從一次與北美渠道夥伴百思買夥伴交流中他獲得了不小啓發。這家渠道占北美市場超過 30%，是和 TCL 合作最爲緊密的渠道商之一。張發現兩家公司的高管有很多相似之處，比如，百思買高級副總裁 Blake 先生和他都是 2006 年加入現在各自公司；百思買的采購主管服務公司已經 24 年，TCL 這邊對應負責人也是，這說明兩家公司都是具有内生性人才培養機制并且持續穩健經營的基因。這讓他回想起自己在國内 2006 年作爲 "TCL 雛鷹計劃 " 選拔員工從督導做起的經曆，2011 年到澳洲市場部工作，到 2022 年來到美國，反複輪崗之中确實随着公司進化提升。這讓他确認融合 "TCL baby" 和本地化員工是海外建設的一個重要方法。
這有點耐人尋味，用 Build（建設）的方式和用 Buy（招聘）的方式必須齊頭并進，不能偏廢。這個經驗打破了之前我們聽到的很多中國企業團隊成建制出海傳奇，也破除了純粹老外團隊的執行力神話。仔細考量 TCL 的經驗确實很有道理。一方面，自身員工能夠發展說明了 TCL 這個公司有足夠的彈性和空間，國内還是海外有自己的職業通道，每次職業通道都比較寬，TCL 的職業通道是變換區域，讓人的價值感越來越強；另一個方面，外聘本地化人才确實能帶來新鮮空氣，如果不能招募到有本地經驗的員工，就需要摸索走很多彎路。
由此帶來一個細節，就是 TCL 長期推動的 " 雛鷹計劃 " 在全球化運營中投資回報率展現了出來，雖然經過層層淘汰留下來的人不多，但最後契合公司組織文化的人，或者高潛質、大器晚成的人都會推動公司持續進步。以上分析對中國全球化公司是一個提醒，就是應該有内生性的人才隊伍培養，建立 " 混凝土 " 團隊推動執行落地。
中國外派團隊在海外的融合執行力确實有目共睹，一個感人的故事印證了這點。2002 年的時候，TCL 的一個 7 人小組都是從國内來到北美，他們被派到人生地不熟的墨西哥和當地團隊合作處理曆史遺留的問題，包括追帳、供應鏈梳理、流程再造等一系列巨大工作量的緊急任務。但第一周時間裏墨西哥所在城市就發生了 3 次地震，一次比一次強烈，員工們被迫撤離到地下室安全區域，卻依然保持工作，和當地員工緊密配合，堅守到晚上 10 點。這個故事讓北美經營團隊很多人聽來都眼眶濕潤，因爲 " 兄弟姐妹們太辛苦了 "。同時，也再次印證了組織建設上吃苦耐勞的中國員工和全球本地員工的搭配融合才是海外團隊配備的王道，不能走極端的隻用哪一種，反而應該保持多元化的優勢。
經過多年北美市場的耕耘，TCL 對于海外團隊建設也确實積累了很多經驗和方法，TCL 多位海外高管爲考慮出海的中國企業總結了了幾個 Tips（建議貼士）和避坑建議：
1，員工選拔：" 要站在先驅的肩膀上 "，盡量在當地聘用在日韓國公司工作過的歐美員工，勤奮的亞洲人可以作爲重要選擇。對國内過來的員工注重文化融入的培訓，否則工作 " 用力過猛 " 易被當地團隊孤立；
2，企業文化：重視無形的企業文化培養，每周要做 workshop 構建企業文化。TCL 從亞馬遜學到一點，就是不斷肯定團隊高績效員工的成果标簽，不斷強化有計劃、有執行、有好心态的工作方法；
3，榮譽至上：對于團隊成員達到了某些成果要及時鼓勵。美國社會崇尚自由民主，但也是精英統治，老闆說了算。保證執行力上活躍團隊至關重要，這能激發每個人的動力，用 Reputation（榮譽）導向才能更好的調動積極性，這和國内的責備批評文化完全不同；
4，組織建設：團隊選拔上強調 "1+1" 邏輯，無論多強的管理者，下面都要有一位備選，不能簡單化隻信任一個人。往往是備選能力越強，負責人才越有動力幹到最好，這種危機感還是需要每個人都有意識；
5，補足短闆：人力資源需要不斷補足每一個小團隊的短闆，建設沒有短闆、一兩條長闆的團隊。因爲中國很多企業發展都是粗放性的，北美是一個高度職業化環境，規則很清楚，北美需要沒有明顯短闆才能生存下來；
6，崗位權責匹配：對于崗位和權責規劃一定要高度重視，形成穩定的工作流程，避免過于靈活帶來的混亂。國内特點是做的很細緻，國外則需要崗位權責匹配 KPI 做到順暢和專業；
7，業務流程再造：團隊管控要非常重視業務流程的合規和流暢，這方面需要管理者不斷參與優化和梳理，最後形成穩定的業務流程定式。這方面在一個大的業務系統中，如果一個細節管控不好，市場扣款和收款部分大量損失，任何一個百分點都是億級别損失。
8，規範運營：海外市場運營需要高度重視計劃性，把戰略分解成核心計劃抓手。"Operation Routing"（運營規範）是美國市場本地化運營的關鍵，會前的拉通，會後的跟進，需要做很多定義，什麽事高質量的會議，什麽事有效的跟進，有結果的會議。國内執行力很強，美國執行力也很強，但美國更強調規劃和計劃性，這一點中國絕大多數公司變化太多對團隊影響很大；
上述行之有效的海外團隊運營管理經驗，進一步概括起來就是：權責匹配，清晰崗位職責和 KPI 之後，需要高度重視業務流程再造，形成團隊穩定且專業化運營的流程和規範，不要輕易變化，提供一個專業化運營的制度土壤；文化激勵，不斷的通過團隊建設用企業文化凝聚團隊，用正向激勵的榮譽感文化感召團隊；專業運營，就是需要提高公司戰略分解落地、運營的計劃性，形成穩定節奏的高強度執行。這些背後都是需要科學管理的知識和經驗，來不得過多的發揮，切忌過度應變。
套用 TCL實業北美經營團隊的表述：" 以東亞人特别是中國人的勤奮基因，在尊重規則和科學規律基礎上，我們能做好任何市場 "，" 專業取勝 " 是 TCL 北美本地化運營的核心運營理念。
這家由消費電子公司轉型而來的智能科技産業集團在過去 40多年的奮鬥中，确實獲得了涅槃重生的新契機。我們發現北美市場的消費電子廣闊需求前景，讓 TCL 華星業務有了穩定的戰略支撐，這個戰略閉環異常清晰堅固，也爲其他智能終端産品開辟了全新的銷售通道，TCL 的戰略進化穩重推進。
随之，對 TCL 的總體價值評估也逐漸出現了立體的分析模型，也就是五種立體的增長邏輯，即：全球化市場覆蓋型增長、高端突破型增長（多品類）、叠代屏幕工業進步邏輯增長、軟件驅動硬件增長和半導體應用驅動增長。這些增長邏輯都推動這家公司從消費電子企業發展到爲智能科技産業集團。
逐鹿北美市場的 TCL 重新回到中國科技公司的 C 位着實不容易，在大浪淘沙和跌宕起伏之後，TCL 的抗周期能力和價值開始顯現。特别是當下由于連接全球市場帶給廣大中國全球化公司的借鑒經驗也彌足珍貴。
背後有成就酒杯、失意淚水、艱難抉擇或許還有更多故事，但以 " 聖誕老人 " 出現的 TCL 确實在 " 成吉思汗 " 風格之外，爲中國品牌定義了一種更加合理的全球化姿勢。這一點，意義重大，且值得我們保持期待。
END
