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文 | 陳紀英
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安踏敲門全球化的底氣、硬氣和銳氣。
美國時間 3 月 6 日，位于達拉斯街頭文化中心的球鞋名店 Sneaker Politics，被一片沸騰的紫色覆蓋了，那是 NBA 頂流球星凱裏 · 歐文的主色調。
遠道而來的數百名球迷們，在前一天的深夜裏，就早早搭起了一長排人牆。
他們爲人而來，也爲鞋而來——當天，安踏與凱裏 · 歐文的首款簽名球鞋安踏歐文一代 ( ANTA KAI 1 ) 正式開啓全球發售，而凱裏 · 歐文也如約現身于此，與球迷們互動、簽名。
歐文的球迷們，對中國品牌安踏，已經不算陌生了。
過去幾個月裏，身爲安踏籃球首席創意官（CCO）的凱裏 · 歐文，對這個新身份很是上心。在重要的比賽時刻，總會特意穿上安踏籃球鞋。
而首發即售罄的歐文一代，則開啓了安踏品牌全球化賦能之旅。
爲了這一刻，安踏已經籌謀多年。
早在十多年間，安踏集團董事局主席丁世忠就曾立下 Flag，" 不做中國的耐克，要做世界的安踏 "。
現在，這趟偉大征程正式開啓了。
牽手歐文探路全球化：既代言，也代入
繼歐文一代在達拉斯首發售罄之後，對于接下來在舊金山、迪拜、新加坡、上海等全球 13 城的同步發售，安踏品牌副總裁 &CMO 朱晨晔顯得胸有成竹——從品類切入，到代言聯名，再到價格錨定，安踏都經過嚴密論證，步步爲營。
安踏歐文一代全球發售，國内各地粉絲排起長隊搶購
充足的準備之下，安踏高舉高打，直接站到了全球化的至高點上，上攻美國市場。
從體量來看，美國運動服飾市場規模，與中國相當，但人均消費是中國的 10 倍以上，且潛力可觀。這從耐克 2023 财年的财報中，就可見一斑，北美區域對其營收貢獻最大，且同比增速最高，達到了 18%。
而從戰略意義來看，唯有攻下站在金字塔尖的美國市場，安踏的全球化才算成功；而美國，也是安踏老對手耐克的本土市場——在中國，安踏已經陸續趕超阿迪達斯和耐克，現在，安踏要在全球和這些強大的對手們掰掰手腕了。
面對以美國爲代表的全球化市場，安踏并沒有硬剛，而是巧攻，四兩撥千斤。
在品類切入上，以籃球鞋爲先鋒先行探路，而非全品類俯沖猛撞。丁世忠在今年 1 月的安踏 2023 年度總結會上，就提到，" 今天全球做得好的品牌，都是深耕一個細分市場的垂類品牌。"
而籃球作爲國際流行度僅次于足球的第二大運動，在全球擁有超過 27 億球迷，尤其在美國市場，籃球喜好率達到 15.3%。
因此，從這個細分品類切入，堪稱探路全球化的一着妙棋——雖然賽道很垂直，但縱深度足夠，用戶量很可觀。
籃球鞋之外，跑步鞋可能是安踏全球化的另一落子，其服務的跑步群體，同樣達到數億量級。
與歐文等運動明星的合作，則是安踏快速撬動全球市場的品牌杠杆；去年 10 月，安踏又邀約埃塞俄比亞長跑名将、" 長跑之王 " 貝克勒擔任安踏跑步代言人。
" 長跑之王 " 貝克勒成爲安踏跑步代言人
歐文和貝克勒 " 能夠把品牌的聲量帶起來，讓美國和全球消費者知道安踏是誰 "，朱晨晔坦言。
在球迷心中，歐文有着堪稱和權遊中龍母一樣的長标簽——球人合一，一流球星，頂流偶像，超級精神領袖，" 擅長一百種運球，有一千種過人之處，夠我重播欣賞一萬次 "。
與很多體育品牌聯名中，代言人隻是挂個虛名不同，歐文身兼數職——他既是刷臉的代言人，也是以用戶視角、參與設計研發的代入者，在外觀創意、技術應用、概念定位上，都起到了主導作用。
在前期的溝通中，歐文很有主見，比如，他的建議是，不要召開正式的新聞發布會，更願意以朋友、家人的角色，與球迷們深度的面對面互動、簽名等。
在球鞋的設計研發過程中，歐文更是親力親爲。
首發球鞋的主色調，是歐文個人最爲喜愛的紫色，鞋面綁帶印有 Kyrie Irving，鞋舌上的歐文之盾，後跟 EVA 框架上刻有 The journey is the reward"，都在傳遞歐文 " 鬥士無雙 " 的精神内核，以及 " 球場藝術家 " 的絢麗特質；球鞋采用了低幫設計，全掌采用氮科技，幫助快速啓動，中足碳闆貫穿前後，提供穩定性，鞋面則采用了特殊編織技術。
" 歐文發現，自己現在的腳趾力量較以往增強不少，所以建議縮小前掌碳闆面積，以帶來更好的反饋速度 "，安踏内部人士透露，" 總體來說，這雙鞋子的目标是前掌帶來速度、後掌保證舒适。"
爲了與歐文球迷深度互動，融合了虛拟現實技術、覆蓋線上線下的歐文和粉絲的社區空間—— KAI Space 也同步開啓，線上社區作爲長期的互動平台，收藏了歐文的球場作品和靈感，歐文一代作爲代表作展示其中。
安踏放手歐文深度參與，一方面借勢其影響力和知名度，提升安踏品牌在全球範圍内的曝光度和認知度。另一方面，可以在海外籃球市場（尤其是美國市場）樹立起專業化的品牌認知，也與其 " 專業爲本、科技引領、品牌向上 " 的戰略定位一脈相承。
安踏全球化的底氣和硬氣
在接媒體采訪中，朱晨晔被頻繁問及的一個問題，是 " 全球化挑戰 "。
對于挑戰，剛剛啓動全球化征程的安踏品牌，并不發怵。
信奉 " 專業爲本、科技引領 " 的體育運動品類，并非單單比拼審美和設計，對于技術能力也有着苛刻要求。
關于安踏的技術實力，平安證券在今年 3 月的一份研報中，對其整體評價是，" 專業性是安踏品牌安身立命的根本，公司最強中底科技高頻叠代，技術水平可與 NIKE 比肩。"
這并非虛美，安踏其實是一家常被低估的黑科技大廠——自 2021 年開始，每年都會召開科技創新大會，安踏集團執行董事，聯席 CEO 吳永華曾如此定調，" 堅持長期主義，以目标爲牽引，持續投入，在創新上不斷取得新的突破 "；在資金投入上，安踏集團每年研發創新資金超 10 億元，到 2030 年創新累計投入将達到 200 億元；與清華大學等全球 60 多所高校及科研機構攜手，累計申請專利超 3000 件。
也正是基于科技實力，一大批奧運冠軍、NBA 運動員如歐文、湯普森等，才敢身穿安踏戰衣、腳踏安踏戰靴，征戰競技水平最高的賽場。
比如，歐文一代就集納了高頻叠代的公司最強中底科技，而其過去暢銷的 GH2 – HyperX、KT-Splash3、KT6 Low 等多款籃球鞋，其實也在市場上驗證了黑科技實力的加持效應。
盡管安踏品牌的出海之旅剛剛開啓，但放眼安踏集團，在全球化上已有豐富經驗和成功先例。
丁世忠對安踏集團全球化有着清晰的戰略節奏：一是讓國際優秀品牌的價值在中國落地；二是将安踏集團獨特的商業模式賦能到全球；三是開放與包容的安踏文化被世界認同。
過去幾年，通過一系列海外品牌的并購以及成功運營，安踏集團在第一步上已經得心應手，且展示了運營全球化品牌的能力，比如斐樂、迪桑特、可隆體育、始祖鳥等均表現不俗。
以斐樂爲例，自安踏集 2009 年出手并購後，從 2010 到 2022 年，斐樂門店數量從 210 家增至 1984 家，增長近十倍。
安踏品牌的全球化，則要繼續扛起安踏集團全球化第二步、第三步的大旗；如安踏品牌 CEO 徐陽所言，" 未來安踏将用全球化的資源、全球化的文化、全球化的團隊，這種資源包括物流等等一系列中後台，最重要的是用全球化視野，實現全球化事業。 "
不過，安踏品牌的全球化，并非簡單粗暴的把中國産品搬到全球，而是深紮本地化。
在渠道合作上，由于安踏品牌在美國暫無門店，因此選擇與當地的潮鞋店合作；在人才建設上，過去安踏的美國洛杉矶辦公室，聚攏的多是設計人才，最近在陸續招攬銷售人才，" 北美辦公室要從設計中心，升級爲全功能的組織，搭建的美國團隊，既要獨立，又要融入到安踏這個集體中來 "，朱晨晔思路清晰。
安踏歐文一代在紐約和舊金山的發售現場，粉絲們将門店圍的水洩不通
而在品牌建設上，雖然安踏品牌相對美國等海外用戶來說，還稍顯陌生，但其實雙方隻隔着幾道玻璃幕牆。
在冬奧會等全球矚目的關鍵賽事上，安踏品牌已經大放異彩。比如，在 2022 年北京冬奧會上，安踏成爲北京冬奧會的官方合作夥伴，安踏及集團旗下品牌贊助的代表隊，合計豪取 37 金 26 銀 20 銅，名列第一，其代言人谷愛淩等表現不俗，其實已爲安踏積累了全球化聲量。
如果說谷愛淩是全球化的代言人，那麽相對而言，歐文相對于美國市場，則是極度深紮本土化的代言人，而且在籃球鞋這一品類，安踏品牌就與 NBA 多次頻密合作。
因此，盡管在全球化這張牌桌上，安踏品牌看似初來乍到，但其手中握着主牌，勝算可觀。
從中國制造到中國品牌，全球化再造新安踏
成爲中國第一，從來不是安踏品牌和安踏集團的終點。
" 當安踏做到中國第一的時候，我爲什麽要提出多品牌、全球化？因爲我看到了中國體育用品行業還沒有一個世界級的企業 "，丁世忠直言。
從十多年前初心萌發，再到一路摸索，對于全球化，丁世忠始終信心滿懷，" 我一直相信，中國的頭部企業将會成爲世界的頭部企業。"
去年年底，面對到訪的清華經管學院院長錢穎一，丁世忠曾當面請教，" 曆史上有沒有能讓我們對标的發展階段？"
錢穎一回答到，" 沒有可以直接對标的，從發展階段、經濟結構、人口特征等方面來看，現在中國企業面臨的機會和挑戰，更像一百年前美國企業所面臨過的 "。
而在其後的 100 年間，随着美國躍居爲全球第一大經濟體，美國流行文化風靡世界，美國品牌也順風出海，征伐全球，湧現出了一大批全球品牌。
善于洞察宏觀局勢的錢穎一，看似沒有給出明确答案，但其實指出了大勢所向——如今，随着中國經濟趕超美國，成爲全球第一大經濟體擡眼可望，也該輪到中國品牌搶占全球化 C 位了。
這一過程中，中企的全球化也存在明顯的升級換道。過去中企的出海之旅，多是憑借成本和定價低廉的 " 制造優勢 " 突圍。而以安踏爲代表的新一輪中企出海，則是以技術、審美、品質多重實力加持下的 " 品牌優勢 " 出位，同步助力中國從 " 制造大國 " 躍升 " 品牌強國 "。
安踏出海前景的确定性，除了借力大勢之外，還賴于其所在的體育賽道，天然就是全球化的無國界的——耐克、阿迪達斯等全球化成績單，已經驗證了這一行業規律。
如今，耐克海外市場（歐洲、中東及非洲，大中華區，亞太及拉美地區等）的營收占比，以及阿迪達斯海外市場（北美地區、大中華區、亞太及拉丁美洲等）的營收貢獻，都達到了六成上下。
而當下，安踏品牌的主陣地還是中國市場，海外營收的貢獻微乎其微，徘徊在 1% 上下；安踏如果出海順利，短期可以助攻品牌流水年複合增長 10%-15% 的目标，長線來看，甚至有望再造幾個新安踏，增長空間極爲遼闊。
在全球化路線制定上，安踏品牌并非全部推倒重來，部分吸收了中國本土的成功經驗。
在中國市場，高性價比的大衆定價，高認可度的專業定位，高美譽度的品牌認知，共同成就了國民品牌安踏以及其穩居第一的成績單。
而在全球化中，安踏延續了這一大衆定位，相比起其他球星和明星聯名款動辄數千元的籃球鞋，歐文一代￥899 / $125 的定價堪稱良心。
這也是安踏和歐文的共識，期望通過高性價比價位，提供遠超預期的高價值感産品，同時也能觸達相對主流的大衆市場，而非局限于曲高和寡的小衆高消費群體。
這樣的大衆定位，也爲安踏以籃球鞋爲切口，在美國等海外市場快速出圈引爆，奠定了基礎。
以史爲鑒，回顧全球運動品牌發展史，耐克從 1962 年誕生，到 2000 年超越 1949 年成立的阿迪達斯，站穩全球運動服飾第一品牌，耗費了 38 年之久，而今年正好是安踏品牌成立 31 年，也是其全面啓動全球化的第一年。
新王對舊王的追趕在持續，而權力的遊戲也始終沒有終場。
