分享 | 許李彥 孫一迪
來源 | 中歐管理評論，管理智慧
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争奪未來管理人才的戰争正愈演愈烈。
根據中國發展基金會 2020 年預測，2035 年中國老齡化率将達到 22.3%，達到超老齡化社會的标準（20%）。屆時不僅勞動力數量下降，高精尖管理人才也可能供不應求。爲确保企業長期發展，構築高精尖管理人才蓄水池是當務之急。
我們将視線投向了世界老齡化率最高的日本，希望通過回顧過去 20 年日企在這一領域的探索曆程爲中國企業提供警示與借鑒。
警惕傳承困局——曆史會不會重演？
第七次全國人口普查顯示，中國的 65 歲以上人口占比已達 13.5%。與此相對應，2020 年，進入福布斯中國最佳 CEO 榜的 50 位領導人的平均年齡已達 54 歲。創始人 55 歲的年份對很多企業而言可能是一個轉折之年：馬雲卸任阿裏董事局主席、張近東将 " 蘇甯雲商 " 更名爲 " 蘇甯易購 "，王傳福實現比亞迪新能源車百萬下線目标、開始進軍智能化下半場。這意味着，未來 10 年，很多企業不僅将迎來權力交接，也将面臨業務革新的種種挑戰。
這種人口趨勢與上世紀 90 年代的日本十分相似。當時日本企業也正走向 " 換代之際 "。1990 年，日本老齡化率爲 12.1%，巧合的是，彼時日企社長的平均年齡也是 54 歲。部分一代企業家已經開始着手交班，企業交代率在 5% 左右（圖 1）。
圖 1 日本國家 / 企業老齡化趨勢以及中國目前對應的階段
注：交代率 = 當年更換社長的企業的數量 / 總企業數量 *100%
資料來源：帝國 Databank（Teikoku Databank）
到了 2000 年，日本的老齡化率達到 17.4%，并随後很快在 2005 年突破 20%，企業社長的平均年齡也提高到 2005 年的 58 歲，企業的交班成爲迫在眉睫的任務。而泡沫經濟崩潰後的經營困境以及經營全球化的挑戰，導緻管理人才不足的問題顯現。企業紛紛開始引入 " 次世代管理人才培養 "。
在接下來的 20 年，日企和政府在這一領域不斷研究和嘗試，但總體看收效甚微。2020 年日企社長的平均年齡首次超過 60 歲，但仍有 65% 的企業高管表示 " 沒有繼任者 "。日企社長的交代率不升反降，到 2020 年僅爲 3.8%。一些老将不得不在退休後再次複出。2020 年 5 月，84 歲高齡的佳能董事長禦手洗富士夫（Mitarai Fujio）二度複出擔任總裁，因爲此前擔任總裁、67 歲的真榮田雅也（Masaya Maeda）在就任 4 年後因健康原因辭任。2019 年因後繼無人破産的日本中小企業達到 460 家，占全國破産企業總數的 5.5%，數量和占比均創下新高。
如果未來我們要避免陷入日企同樣的窘境，可能首先要了解的是，什麽阻礙了日企的下一代人才培養？
臨渴掘井，爲時已晚
日企的 " 次世代管理人才培養 " 是在經營壓力、人員不足的環境下被動開啓的。2000 年前後，從泡沫經濟崩潰中艱難存活下來的日本企業緩慢複蘇，開始面臨大規模的并購和結構調整。同時，在全球化浪潮的席卷中，很多企業也在這一時期開始了積極的海外業務探索。業務的整備需要大量人才支撐。另一方面，曾創造了日本經濟騰飛奇迹的 " 嬰兒潮一代 " 企業家（1947~1949 年間出生的 806 萬人口），也會在 2007 年後逐步退休。而由于 20 世紀 70 年代後出生人口的逐步下降和 " 就業冰河時代 "（因爲經濟不景氣 1993~2005 年就業困難的十年）引進的人才不足，企業已經沒有充足的中堅人才作爲下一代管理人才的補充。
雖然日企立即展開了後備人才的培養，然而彼時日企已輝煌不再，對人才培養有心無力。從 20 世紀 90 年代開始，日企的競争力持續下滑。在瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）的年度國家競争力排名中，日本的排名從 1990 年的第 1 位，滑落到 2000 年的 21 位，到 2020 年已降至 34 位。經營慘淡的日企，大幅削減了在人力培養方面的投入。導緻的結果是，即使企業不斷強調後備管理人才培養的重要性，但沒有預算使得培養項目如同空中樓閣（圖 2）。
圖 2 日企教育培訓費用支出變化
注：1）教育培訓費包括與員工教育培訓設施有關的支出、培訓教員的津貼和報酬、外包培訓費用等
2）總人工費用包括除現金工資外的人工成本，包括遣散費、實物工資成本、福利成本、招聘成本、教育培訓費以及其他人工成本
資料來源：厚生勞動省
另一個棘手的問題是，在經營環境已經惡化時，企業也失去了對人才的吸引力。這意味着，那些經營狀況不佳、希望通過培養新一代領導人從而擺脫困境的企業，也很難遇到希望接管公司的人。
此外，接班人培養需要的時間也比計劃的要長。日本中小企業廳 2017 年調查了中小企業經營者培養自己接班人的時間，29.4% 的人表示需要 5 年的培養時間，12.1% 的人表示需要 5~10 年。在需要的時候才匆匆開始培養顯然爲時已晚。
梯隊錯落，不如 " 修羅場 " 試金
日企的 " 次世代管理人才培養 " 基于一個較爲完善的人才梯隊模型。其理論依據主要來自美國領導力研究與資源中心（Center for Creative Leadership）的一系列研究成果，相關理論自 2002 年在日本出版至今在日企間廣爲流傳。日本人力資源開發領域的學者大島淳俊（Atsutoshi OSHIMA ) 教授将基于這些理論的培養體系歸納爲 " 選拔 - 培訓 - 戰略性配置 " 模型。在初期，多數企業會選擇在各個層級内按模型同時開展培訓，經過培訓的人才在各個層級彙聚形成 " 人才池 "，而不同層級之間的 " 人才池 " 鏈接則形成了人才流動的管道（Pipeline），以确保企業源源不斷的管理人才供給（圖 3）。
圖 3 次世代管理人才培養的人才梯隊建隊模式
資料來源：作者自拟
然而事實證明，這樣的人才梯隊選拔制度在很多情況下并沒能篩選出期待中的次世代領導人，可能的原因有兩個。
首先，在層層選拔的過程中，高管層往往隻參與最高層級的人才選拔，而人力資源部門和業務部門則主要負責中下層人才池的構建。如果他們不能很好理解高管需要的素質——事實上他們很難真正了解高管的想法——那麽即使擁有完整的層層培養與選拔體系，最終出來的也未必是合适人選。日本經濟産業省 2017 年的調查顯示，在積極開展 " 次世代管理人才培養 " 的公司中，雖然高級别管理人員主要由現任高管決定，在其他級别的管理人員選拔上，人力資源都有很高話語權（圖 4）。
圖 4 次世代管理人才中培養各方的參與度
資料來源：日本經濟産業省，" 管理人才培養 " 相關的調查結果報告書（2017）
注：高級别選拔人才（部長及以上級别），低級别（其他）
其次是缺乏人才培養的關鍵 " 場景 "。選拔模型中最重要的環節是 " 戰略性配置 "。即将後備人才安排在極具挑戰性的崗位考核并使其快速成長——日文中用 " 修羅場 " 來描述這種崗位，可見其困難和殘酷。日本著名的人力資源研究機構 Recruit Works Institute 曾在 2000~2005 年回溯了 30 位日本企業高管的職業曆程并邀請了日美的人力資源專家共同展開讨論，最終得出結論—— " 修羅場 " 是次世代管理人才成長的必備環境，有潛力的人才在修羅場中不會逃避，而是抓住機會學習，積極改變自己。
大島教授在接受采訪時也肯定了 " 修羅場 " 體驗的重要性，但他也提出，對企業來說在實踐中也存在許多困難。首先，評估一個職位是否具有挑戰性本身就是一個複雜的問題，而且配置時還需考慮人才和崗位的匹配。其次，這樣的崗位往往極具特殊性和稀缺性，對企業而言，尤其是小企業，可能無法找到足夠多這樣的崗位。此外，将人才配置到關鍵崗位考察，可能帶來經營風險，在崗位調動中如何兼顧業務部門利益也成爲了一個棘手的問題。
試金過度強調公平，可能阻礙了 " 快車道 "
雖然理論基礎來自歐美企業的實踐，但日企卻沒有照搬所謂 " 管培生制度 "，即 " 早期選拔、快速晉升 " ——從進入企業之初就對人才進行嚴格的選拔與培訓，并在後期提供快速晉升的通道。因爲這樣的制度無法配适日企的以 " 公平 " 爲核心的傳統雇傭文化。
傳統日企的人才供給長期倚賴校招，同年次入職的員工被給予了平等的競争空間，基于業務能力晉升是通行的做法。因此，早期選拔可能會挫傷同期其他大部分人的工作積極性。同時，早期選拔和快速晉升也從根本上動搖了企業内的 " 年功序列 " 制度，讓爲企業奉獻了大半生的老員工失去 " 安全感 "。
" 一些大型企業也曾經嘗試設置這樣的早期選拔機制，但這很難被接受的而且也不便與後續的 pipeline 銜接。因爲這樣的選拔機制會導緻沒有入選的員工工作意願的降低，這對于招聘主要依靠校招的日本企業尤其敏感。"
——大島淳俊
偉事達全球合夥人吳強表示，" 日本的這種組織形式是在以‘集體主義’爲核心的國家文化背景中逐步形成的。歐美企業關注‘ A ’類人才，相信英雄創造曆史，企業願意專門爲他們設計 " 成功之路 "。而日企則更願意發揮更多人的動能，管理特點是不斷提升平均水平，就如同大前研一所說：" 在不知道誰将站在榜首的情況下，每個人都可能會作出一定的努力 "。
這種選擇背後的另一重要原因是企業對于自己需要怎樣的次世代管理人才并不明确。日企認爲，對于候選人來說，重要的是未來潛力，但校招時參考的大多是過往的成果和經曆，很難評估 " 潛力 "。在沒有明确标準的時候，參考企業内的工作情況、從中層以上人員中選拔培養對象似乎是一個妥協後更爲合理的選擇。
然而，公平優先的考慮卻犧牲了效率。
首先，并不是所有的人都想成爲領導，" 公平 " 的培養使本就吃緊的預算被分散。不太歡迎 " 英雄 " 文化、無法看到增長的經濟前景（意味着管理者取得出色的業績越來越困難）、相對較低的 CEO 薪酬以及高收入者面臨的高賦稅等是導緻很多員工不想成爲領導的原因。咨詢公司 Towers Watson 調查（2015）顯示，營收超過 1 兆日元的日本企業 CEO，平均薪酬是美國的 1/10，激勵獎金隻占總報酬的 14%，遠低于美國的 69%。
同時，爲了維持 " 年功序列 " 的秩序，即使是被寄予厚望的候選人也無法得到快速晉升。這使得所謂 " 次世代管理人才培養 " 項目淪爲了在不同層級間開展的職業教育，降低了培養計劃對人才的吸引力。年輕一代已經開始習慣自主選擇工作。2019 年，日本 25~29 歲員工的離職率達到 20%，20~24 歲以下員工的離職率超過 30%，遠高于 35~50 歲員工的 10%。對那些希望成爲領導者的員工而言，如果成爲領導者需要花費很長間，他們可能不願意等待。
事實上，是選擇公平競争還是提供 " 快車道 " 取決于企業所處的發展階段和戰略目标，不能一概而論。例如，神戸大學（Kobe University）大學院經營學研究科教授三品和廣（Kazuhiro Mishina）曾指出，" 對處在業務低谷或可能走向低谷的企業而言，他們需要具有變革性的領導者，這類人才不能在現有業務内培養，而是有必要在早期選拔、讓其不斷積累創建業務的經驗 "。
" 通過反複試錯得出一個答案 "
日企過去 20 年的摸索，仿佛一場在黑暗中的緩慢行走，帶着對外部動蕩和自身困境的不安，期待改革卻無法徹底打破傳統的桎梏。2017 年日本經濟産業省發布了針對企業次世代領導人才戰略培養的指導方案，從四個不同的方面對如何制定培養方案提出了參考（圖 5）。同時尖銳指出，日企必須打破傳統的雇傭傳統，開展更多元的嘗試。
圖 5 " 次世代管理人才培養 " 方案設計實施步驟
資料來源：經濟産業省（2017 年）
數字革命、全球化和各種 " 黑天鵝 " 事件正在極大地改變經濟和社會的基礎，日企在重新審視次世代管理人才培養時，也意識到需要培養方式上做出全面改變。2020 年組織文化改革、意識改革已經成爲日企人事部門關心的第二重要話題（圖 6）。此外，人才選拔年輕化、提高女性候選人比例、提供 " 年功序列 " 外的激勵體系、創造更廣闊的學習機會等新課題也逐步提上了部分企業的議事日程。例如，經濟産業省在兩年前發起了一項名爲 " 跨界學習 " 的計劃，鼓勵這些次世代管理人才突破企業工作的環境，積極與 NPO、NGO 組織合作，參與社會議題的讨論與實踐。在跨越行業界限的同時突破自身認知和思維的界限，在實踐中對産生對社會新需求的思考與洞察。
圖 6 日企人事部門關心的話題 Top5
資料來源：社團法人日本能率協會
無論是對日企還是對于中國企業，次世代管理人才培養都是一個緻命且必須直面的課題。企業不得不居安思危、早做準備，通過不斷地學習和嘗試找到自己的解決方案。正如花王集團負責次世代人才培養計劃的人力負責人佐賀說的那樣，" 我們必須從零開始，通過反複試錯得出一個答案。"
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