The following article is from 華沣管理研究院 Author 徐繼軍
作者 | 徐繼軍 華夏基石管理咨詢集團副總裁、高級合夥人，華沣管理研究院院長
來源 | 華沣管理研究院，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
今晚直播，20:30 分：
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确定目标并達成結果真正有效的方法是什麽？
文 2700 字 | 閱讀約 7 分鍾
導言：
确定目标并達成結果，是企業所期望的。但是，目标脫靶、結果不能按預期達成的情況，卻比比皆是。有的企業希望通過激發員工執行力來解決，有的企業希望通過換人來解決，有的企業則希望通過考核激勵政策解決。然而，真正有效的方法是什麽？
從目标到結果有多遠
企業目标推進是怎樣的場景？
情景 1：和諧場景
領導下達階段性工作目标，并确定對應的考核激勵政策。最後，因爲各種内外部原因，下屬發現目标無法完成，就開始和領導溝通協商。畢竟很多原因都是客觀存在的，于是雙方讨論一下，就把目标調整了。當然，内外部環境變化很快，過了一段時間，又有新情況，于是乎再次進行調整。最終的結果，目标沒完成，結果沒達成，大家沒責任。
情景 2：對抗場景
領導對下屬的态度很清楚，目标任務給下屬了，那就是下屬的責任，下屬要去想辦法如何完成。下屬的想法也很清楚，确實是我的責任，可是客戶、合作夥伴、政府又不聽我的，他們不配合我有什麽辦法？而且，公司内部需要的資源拿不到、需要的支持得不到、需要的人也招不到，還要這樣要求我，我隻能躺平了。領導的批評扛得住就扛，扛不住我就閃人。最終的結果依然是，目标沒完成，結果沒達成。
很多企業家認爲，從目标到結果，中間就是執行力。用好人、授好權、分好錢，成爲了很多企業執行力打造标準三件套。
如果這三件套還不夠，華爲的 "271" 原則、末位淘汰制也會被用上。畢竟華爲團隊的執行力、戰鬥力是有目共睹的。但是，華爲家底殷實、猛将如雲，這不是所有企業都能學的。甚至，有些企業想實施 "271" 原則和末位淘汰，卻發現自己缺兵少将，人才供應鏈根本不支持。
有些企業家還會祭起文化建設這項法寶，呼喚執行力，又是講道理、又是講故事、又是調氛圍，《從來沒有任何借口》、《把信送給加西亞》都是其中常見的标準教材。可結果往往是，雞血也打了，口号也喊了，眼淚也流了，該做不到還是做不到。
那麽，從目标到結果到底有多遠？到底該怎麽做，才能夠保證結果相對可控？
用過程的确定應對結果的不确定
用人、授權、考核、淘汰、鼓勵都是手段而已。真正要實現目标，最核心的問題是：如何實現目标，事情到底怎麽幹才能成。
這需要企業仔細論證，真正的機會在哪裏？如何抓住機會？要抓住這個機會，需要解決哪些問題？解決這些問題的思路是什麽、方法是什麽？最終，必須要有清晰、可行的過程和方法。而做事的過程和方法，就是關鍵業務流程。
以業務拓展爲例，企業最終目标是合同額。但是，合同額隻是最終結果，如何保證目标合同額實現才是真正需要思考的重點。按照漏鬥效應，要保證合同額的實現，就必須順着合同額往前推。
假如公司年度要實現 15 億新增産值，公司可能需要 30 億的新增合同額；假如公司曆史投标中标率爲 25%，再考慮到競争加劇的原因，将中标率調到 20%，公司就需要參加 150 億的業務投标；假設信息轉化效率爲 10%，公司可能需要跟進 1500 億的有效信息。将這些指标分解到每月每周，那麽根據每月實際工作結果，就可以知道年底 15 億新增産值能不能完成。
而這一切就取決于公司從信息獲取，到跟蹤維護，到投标組織，到中标簽約整個業務流程的有效性。
企業完成目标的過程充滿不确定性。要在不确定性中得到确定結果，業務流程就成爲工作的主幹。其核心思想，就是用有效的過程管理來保證結果的達成，用過程的确定來應對結果的不确定。
任何一個流程都應該有清晰的産出，這個産出可以是産品，也可以是服務。流程每一個步驟都應該有明确的增值。而流程在實現增值的過程中，都需要消耗資源，包括人力、資本、時間、精力等等。這意味着，流程的好壞，最終取決于三個重要的指标：速度快與慢的問題；成本高與低的問題；質量好與差的問題。
流程的實質就是做事的過程和方法。同樣的事，不同企業的做法可能相差很遠。那麽，如何學習先進企業的業務流程、持續改進自身的業務流程，就成爲企業抓目标落實的總綱，綱舉才能目張。
如何建立有效的業務流程
建立和優化業務流程，要盡可能地提升效率、彌補漏洞、減少浪費。
以萬達集團招聘城市總經理爲例。根據統計，從獵頭接到招聘任務後開始聯系潛在候選人，到合格候選人最後正式入職，二者比例大約是 1/19700。也就是說，獵頭端要接觸 19700 多人，才能最後保證正式入職 1 個人。那麽，如何讓招聘過程盡可能高效？就需要将招聘流程梳理清楚，并盡可能地挖掘改進空間。
比如，要設法保證獵頭一開始篩選目标對象的标準和最終總裁面試的标準相對一緻。唯有如此，中間環節的無效勞動才能減下來、才能節約時間。而要做到這一點，就需要招聘團隊做細緻的人物分析、人物畫像，同時保證面試問題相對标準。而且，招聘團隊需要通過陪同面試官面試，掌握面試官的用人标準，同時需要不斷與獵頭團隊讨論、帶領獵頭一起面試和不斷複盤，進行面試标準校正。
比如，爲了提高獵頭的工作效率，招聘團隊要細化各個工作環節，甚至去獵頭公司教獵頭如何打電話，才能在盡量短的時間内，與盡可能多的目标對象形成有效溝通，有效完成對公司和崗位的推介。爲此，招聘團隊專門設計了一套溝通話術、一套工具包、一個标準流程，從而保證獵頭能夠在幾分鍾之内完成一次有效溝通，大大提高了工作效率。
類似的做法還有很多。在整個招聘流程中，爲了整體效率提升，很多環節其實都有能夠挖潛的空間。
當然，在建立和優化業務流程的過程中，每個公司團隊能力不一樣，企業文化、資源禀賦、領導風格不一樣，實際操作的流程就不一樣。這也是爲什麽很多優秀企業的業務流程，看得懂卻學不會。這是因爲，這些企業的業務流程完全基于企業自身業務特征和資源能力設計，并且經過不斷持續改進，已經完全内化爲組織能力的重要組成部分。
寫在最後
老子說，天下大事必作于細，天下難事必作于易。隻要分解得法，天下就沒有大事和難事，隻有小事和簡單事。
越是大事、越是難事，越需要有效地分解。唯有如此，才能保證按目标完成。而有效分解大事和難事的方法，就是要理清楚完成這件事情的流程、節點和方法，并且進行持續優化，從而讓速度越來越快、成本越來越低、質量越來越好。
隻有将業務流程梳理清楚了，才能實現有效的過程管理，也才可能保證結果相對可控。這個時候，用人、授權、考核、淘汰、鼓勵這些手段，也才有了發揮作用的方向。
