《更新書堂》· 第 437 篇
内容來源 | 本文摘編自機械工業出版書籍
《領導力就是說對十句話（10 周年紀念版）》，劉瀾著
責編 | 金木研
第 8186 篇深度好文：4278 字 | 11 分鍾閱讀
領導力的核心是動員群衆解決難題。講故事跟動員群衆解決難題有什麽關系呢？
如果你不講故事，你還可以怎麽動員群衆呢？你還可以講道理。
我們設想一下，你的上級說：" 小劉你過來，我給你講一個道理。" 或是換一種方式：" 小劉你過來，我給你講一個故事。"
哪一種方式更吸引你，更容易讓你接受呢？講故事。
我們聽到有人講道理會産生一種本能的抗拒心理，我們聽到有人講故事卻會産生一種本能的興趣。
在動員群衆解決難題當中，講故事有特别的重要性。
爲什麽呢？因爲難題是錯綜複雜的，道理很難講清楚，而故事的内涵很豐富，講道理不一定能講清楚的難題，用一個故事就能夠把它生動形象地講出來。
更關鍵的原因在于：故事推動群衆改變。
動員群衆解決難題是要群衆改變，而群衆往往不願意改變，不想改變，不能堅持改變。群衆光懂道理是不會改變的。那什麽東西能讓群衆改變呢？
我多次在課堂上做一個小調查。我說：我們現在就可以試一試，請每周堅持鍛煉身體兩三次的人舉手。我們可以看到這個結果跟之前調查的結果沒有什麽不同，舉手的人是少數。
鍛煉身體很重要，這個道理每個人都懂，但是大家卻不行動、不改變。那什麽東西能讓大家改變呢？情感。如果你的情感受到了沖擊，你更可能改變。
比如說你有一個鄰居—我們希望這件事不會發生，隻是假設—這個鄰居跟你年齡相當，職業也相仿，平時很聊得來，有一天他突然猝死了。這個時候你就會想，我是不是應該鍛煉一下身體呢？
你的情感受到了沖擊，這更能促使你行動。
怎樣才能讓情感受到沖擊呢？有兩個因素很重要。
一個是形象打動情感。形象、生動、具體的東西更容易打動情感。比如說，" 美女 " 這兩個字，就不如一張美女的圖片更能打動男士的情感。
另一個是距離，距離打動情感。離我們越近的東西越容易打動我們的情感。說非洲的兒童在挨餓，你可能稍微動一下情感；說你老家的孩子在挨餓，你可能更容易被打動。
所以，講故事的時候要注意，既要生動形象，又要拉近跟其他人的距離動員群衆的效果才會更好。
一、動物寓言故事的問題
中國經理人已經開始講故事了，有一個很流行的故事叫 " 鷹的重生 "，我想很多人都聽過。
這個故事，是從 TCL 的創始人李東生那裏傳出來的，是他讓這個故事流傳開來的。
這是一個關于鷹的故事。鷹是世界上壽命最長的鳥類，它的壽命可達 70 歲。
要活那麽長的壽命，它在 40 歲時必須做出艱難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；
它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔越發吃力。
此時的鷹隻有兩種選擇：要麽等死，要麽經過一個十分痛苦的更新過程— 150 天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上築巢，并停留在那裏，不得飛翔。
鷹先用它的喙擊打岩石，直到完全脫落，再靜靜地等待新的喙長出來。然後鷹會用新長出的
喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，任鮮血一滴滴灑落。等新的趾甲長出來，鷹再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
等 5 個月後，新的羽毛長出來，鷹才可以重新飛翔，繼續後 30 年的生命旅程！
李東生是在 2006 年講的這個故事。2006 年，TCL 陷入困境，在歐洲的收購不成功，國内市場也沒有做好，李東生便在内部 BBS 上發表了這個故事。
他還不是講出來的，而是寫出來的，貼在内部網絡上，然後這個故事馬上傳了開來，不胫而走。
李東生在講完這個故事之後，這麽寫道：" 這篇有關鷹的文章令我感觸頗深，我由此更加深刻地體會到 TCL 此次文化變革創新的必要性和緊迫性。"
李東生用這個故事講了一個道理，這個道理是變革的必要性和緊迫性，還有就是變革是痛苦的。這也是故事的特點：故事當中有道理。李東生用講故事代替講道理，更生動、形象，更打動你的情感，讓你更願意去改變。
很多中國企業家喜歡講故事，他們尤其喜歡講這樣的動物寓言故事。
比如有一個著名的故事叫 " 獅子和羚羊 "，也有叫 " 獵豹和羚羊 " 的，這個故事有長的版本，也有短的版本，很多人都喜歡講。
最短的版本是這樣的：在非洲大草原上，獅子每天一大早起來就要不停地奔跑，它要不停地奔跑才能捕捉到獵物，才能生存下去。在非洲大草原上，羚羊每天一大早起來也要不停地奔跑，它要不停地奔跑才能躲開獅子的襲擊，才能生存下去。
這個故事講的道理是什麽呢？它講的是競争很殘酷，我們要拼搏才能夠生存。
但是，我需要提醒大家，" 鷹的重生 " 的故事、" 獅子和羚羊 " 的故事有一定的力量，但不是最好的領導力故事。
再說得絕對一點：動物寓言故事都不是最好的領導力故事。如果一個領導者隻喜歡講動物寓言故事，如鷹的故事、獅子和羚羊的故事，那他不是一流的講故事的領導者。
動物寓言故事的問題在哪裏？它是生動形象，但是它離我們的距離很遠。你講的是動物，跟人有什麽關系？
而且，這些故事往往是瞎編的。" 獅子和羚羊 " 的故事，是編的；" 鷹的重生 " 的故事，也是編的。
最重要的是，這些故事當中沒有 " 我 "。這個 " 我 " 指的是誰呢？這個 " 我 " 首先指的是講故事的人。
比如說，當你給員工講 " 獅子和羚羊 " 的故事的時候，員工會不會這樣想呢：
你不就是忽悠我們嗎？忽悠我們每天一大早起來不停地奔跑，然後你坐在奔馳車、寶馬車裏面，享受我們不停奔跑得來的果實。在這個故事當中，你在幹什麽呢，我們怎麽沒看到？
同樣，當李東生給 TCL 員工講 " 鷹的重生 " 的故事的時候，TCL 的員工會不會這樣想呢：
你講這個故事不就是忽悠我們嗎？現在公司陷入困境，就是你們高層領導決策失誤的結果。歐洲并購，是你們高層領導的決策，不是我們員工要并購的。現在你要變革，不就是要讓員
工承擔成本，讓我們像鷹一樣脫我們的喙、磨我們的爪子、拔我們的羽毛嗎？這個故事當中怎麽沒有看到你李東生在幹什麽呢？
動物寓言故事不是最好的領導力故事。
二、" 我是誰 " 的故事
我之前講過一句話：領導是做正确的事，管理是正确地做事。用到講故事這裏，就是講故事首先要講正确的故事，然後才是正确地講故事。
什麽是正确的故事？我說有四種重要的領導力的故事：" 我是誰 " 的故事、" 我們是誰 " 的故事、" 我們向何處去 " 的故事、" 我們爲什麽要變革 " 的故事。這裏先說前兩種。
" 我是誰 " 的故事有很多種，有一種叫 " 我跟你一樣 " 的故事。
" 我跟你一樣 " 的故事往往用于建立關系。我們常常用 " 我們都是北大校友 "" 我們都是四川人 " 這樣的話來套近乎，就相當于在說 " 我跟你一樣 "。
2000 年，來自卡夫食品公司的埃克爾特空降到陷入困境的美泰公司當 CEO。上班第一天，他在員工大會上正式亮相。他決定先講一個故事，一個簡單的象征性的故事，來展示他是他們中的一員。
他講了一個什麽故事呢？他講了當天早上他得到員工卡的故事。
他和其他人一樣，到保安室去排隊、照相，照相的時候說茄子，最後把照片塑封到卡裏。他講這個故事，起到了什麽樣的作用呢：我跟你們一樣，也要去排隊、照相，來領這個員工卡。而且，以前我可能是一個做食品的，現在我領到這個員工卡，跟你們一樣，變成了美泰的員工，變成做玩具的了。
他通過講這個故事，跟他的員工建立起了聯系。這就是一個 " 我跟你一樣 " 的故事。
三、" 我們是誰 " 的故事
有很多中國企業家、經理人現在也喜歡講 " 我是誰 " 的故事，但是往往會有這麽兩個問題。
第一個問題，就是他們講的故事中傳遞的價值觀，跟現在的企業和團隊所需要倡導的價值觀沒什麽關系。比如企業現在需要倡導的是創新，你老是講自己當初怎麽艱苦奮鬥就不對。
第二個問題，就是作爲一個企業家、一個經理人，你一個人了不起，你一個人擁有某種偉大的價值觀，不是真正了不起。
真正了不起的是什麽呢？是作爲一個企業家、一個經理人，你創辦了一家企業，帶出了一個團隊，這家企業裏、這家團隊裏，每個人都有某種偉大的價值觀，并且都在踐行這種價值觀。
所以，你一定要從 " 我是誰 " 的故事，上升到 " 我們是誰 " 的故事。
" 我們是誰 " 的故事，就是用組織中普通員工的親身經曆，來講述組織在倡導和踐行的一種價值觀。
我最喜歡講的 " 我們是誰 " 的故事是家得寶公司的故事。家得寶公司有很多 " 我們是誰 " 的故事，我最喜歡講的是下面這一個。
一個顧客到家得寶，要買一個水龍頭，200 美元一個。接待他的店員問：你爲什麽要買這個水龍頭？這個顧客說：我們家水龍頭壞了，要換一個新的。
店員又問：你們家的水龍頭什麽地方壞了？顧客告訴他什麽地方壞了。
店員說：你不用買新的水龍頭，你花 2 美元買一個配件就行，我可以給你修好。于是，這個顧客買了一個配件，這個員工就幫他把水龍頭修好了。
這個故事還不是家得寶的人發現的。他們怎麽知道的呢？家得寶的 CEO 去打高爾夫球，另外一個打高爾夫球的人聽說他是家得寶的 CEO，說：你們公司肯定開不了多久就要關門了。
他大吃一驚，問爲什麽。
那個人說：我有一個朋友，去你們店裏，要買一個 200 美元的水龍頭，結果你們的店員 200 美元的生意不做，做了一個 2 美元的生意。你們這麽做生意，不是很快就要關門嗎？
家得寶的 CEO 問清楚具體情況之後，非常高興，說那就是我們的價值觀。後來，這個 CEO 經常講這個故事，來說明 " 我們是誰 "。
大家要注意，如果一個公司隻有一個這樣的故事，那麽可能是這一個員工的思想品德比較高尚。
但是，如果一個公司有一百個這樣的故事，就不是這一個員工思想品德高尚的問題了，而是說明這種價值觀已經在這個公司落地生根、開花結果了，說明這個公司的制度、文化完全是支持這種價值觀的。
拿制度來說，如果家得寶的店員的收入跟銷售額密切挂鈎，這個店員就不會這麽賣東西了。店員會說，那邊有一種 400 美元的水龍頭，進口的，質量更好。
家得寶的價值觀是要爲顧客着想，不鼓勵把顧客不需要的東西賣給顧客的行爲，所以它的薪酬制度不把員工的收入跟銷售額密切挂鈎。
四、對領導力的測試
對企業一把手的領導力的一個測試，就是讓他們講 " 我們是誰 " 的故事。
我選了個一把手，問：" 你是某某公司的董事長、CEO，你們公司一定有幾條核心價值觀吧？就是你們放在公司網站上、貼在公司牆上的那幾條。" 有的話，你告訴我是什麽。
他說，有，誠信、創新，還有什麽什麽。
我說好，你給我講三個你們的員工怎麽誠信或者怎麽創新的故事。講不出來三個？那你給我講一個。
最常見的結果，是一個都講不出來。
我說這說明兩件事：一件事是你們公司的這些價值觀，隻是貼在牆上的口号，并沒有落到實處；另一件事就是你并沒有把講 " 我們是誰 " 的故事，作爲推廣這些價值觀的手段。
也許你的公司裏有一兩個員工在實踐這些價值觀，如果你沒注意到，那是你的失職。
如果你注意到了，你就應該先講這一兩個員工的故事，讓更多的員工知道并向他們學習，讓 " 我們是誰 " 的故事通過滾雪球的方式傳播。
你注意到了但沒講，也是你的失職。
結語
很多企業領導者講自己企業的價值觀。如果你不能講出故事來，其實你并不真誠；如果你隻是讓人力資源部門編一本故事集，你也不真誠；如果你隻是在講故事，你自己沒有在這麽做，沒有把價值觀落實到制度和行動中，你也不真誠。
如果你能就企業的每一個價值觀，随時講出十個 " 我們是誰 " 的故事，那麽，你的企業即使不是偉大的企業，也已經離偉大不遠了。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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