文 | 牛透社，作者｜李雪曼
在 to B 市場，任何一個巨頭或是 SaaS 公司，都不能滿足中國企業的多樣化需求，但生态是可以的。為此，阿裡、華為、騰訊、字節跳動等互聯網巨頭重金押注 SaaS 生态。如今，新玩家又多了一個。
11 月，在世界互聯網大會烏鎮峰會上，360 創始人周鴻祎宣布正式上線 SaaS 商店，一站式服務中小微企業數字化轉型。這是 360 SaaS 戰略的進一步升級，360 正在從單一服務提供商轉型到 SaaS 生态平台建設上來。
無論從戰略、技術還是現金流來看，360 向 SaaS 生态轉型具有多重優勢。但在牛透社小程序話題 " 你看好 360 上線 SaaS 商店嗎？" 調研中，竟有 73% 的投票者選擇 " 不看好 "。
一位 360 前員工表示，" 周老闆推 SaaS 服務，目的是降低銷售成本，實際上中小企業不到萬不得已不會出錢。SaaS 産品，不過是周老闆對市場的幻想，中層管理陪着周老闆開心找個新方向的産物。"
其實，并不是市場對 360 公司不看好，而是對 360 的 SaaS 商店抱有懷疑态度。主要是，近幾年互聯網大廠主導的 SaaS 生态建設發展不盡如人意。客觀上講，大廠們利用資本、雲、流量等優勢打造 SaaS 生态，理論上是可行的，縱觀美國的 SaaS 生态，也都是 AWS、微軟、谷歌等巨頭主導，為什麼在國内就這麼難。
國内的 SaaS 生态建設究竟存在哪些問題，主導生态建設的巨頭和 SaaS 廠商如何看待國内生态環境，他們擔憂什麼，對生态的未來有何感想，牛透社将圍繞 "SaaS 生态 " 進行系列報道，分别從平台、ISV、大客戶等不同視角解析當前國内 SaaS 生态現狀。
本期，牛透社通過采訪 ISV 和行業專家，從他們的視角去看當前國内 SaaS 生态的發展，以及 ISV 在與平台合作中遇到的一些問題，現将其觀點整理如下。同時，也歡迎行業内對 SaaS 或 SaaS 生态有獨到見解的朋友們，在文章下方留言交流吐槽 ~~~
開放是 SaaS 生态 " 第一 " 需求
" 生态 " 一詞并非一句口号，而是多種實力的疊加。一個相對成熟的 SaaS 生态，理論上可以把所有 SaaS 廠商聚合到一個平台上，就像蘋果的 AppStore 一樣，實際上阿裡、騰訊、華為、字節跳動等巨頭也是這麼做的。
阿裡提出 " 雲釘一體 " 全面發力 SaaS 市場，并在今年 7 月份舉辦了合作夥伴大會，提出未來三年投入 10 億專項資金進行支持；騰訊宣布投入 100 億資源打造 SaaS 生态；華為雲緊随其後推出 SaaS 應用扶持計劃；火山引擎也在今年升級萬有計劃 ...... 各大雲廠商不斷加碼夥伴政策，" 跑馬圈地 " 積極招募 SaaS 廠商。
而衆多 SaaS 廠商對于平台生态也是持歡迎态度，要知道，單個 SaaS 的能力和作用是有限的，因為再好的 SaaS 公司也隻能滿足 80% 的需求，20% 的需求永遠沒法滿足。所以，一個 SaaS 的能力和價值，隻有在生态下才能發揮最大。
在與生态平台合作中，" 開放 " 是 e 簽寶創始人兼 CEO 金宏洲最為看重的。" 在生态圈裡，不僅大廠商要開放，SaaS 廠商也要開放，彼此以開放的心态去合作，才能實現 1+1>2 的協同效應。" 他認為，SaaS 廠商的開放首先表現在要有足夠的自信，專注于産品，把産品打磨好，因為 SaaS 廠商們的自信及話語權來源于産品的不可替代；其次 SaaS 在與平台合作時一定要保持獨立，不能總想着依賴平台。
才到雲創始人兼 CEO 尹武在選擇生态平台時，最看重的也是開放。尤其是負責生态建設的一把手是否有開放的心态；其次是規則透明，比如在收益分配上是否合理透明；第三是客戶，平台上的客戶畫像是否與自身業務匹配，客戶在使用産品和解決方案後的反饋意見是不是能有效傳遞給 SaaS 廠商，以便于廠商不斷的去創新改善。才到雲自身開放性探索的 "ABCDE+ 生态夥伴 "，也在不斷踐行這三大原則。
PingCAP 副總裁劉松告訴牛透社，他在選擇平台生态時，首先要看規則是否透明。透明的規則制度能夠預見企業在生态裡獲得的回報；其次是流量，即平台的 Marketplace 能為企業帶來多少客戶機會，畢竟對于企業來說增長是第一需求；第三是技術的契合。
百煉智能創始人兼總裁姚從磊發現，平台對于 SaaS 廠商擴展新業務或者是加速對一些行業客戶的覆蓋有着很好的助力，他希望通過與平台方的合作，能進一步覆蓋偏腰部的企業客戶。他強調，這種合作是互利的，因為百煉智能自身的産品力、行業沉澱以及對行業的總體畫像也可以為平台帶來價值，雙方彼此合作共赢。
《SaaS 創業路線圖》作者吳昊分析說，B 端市場是碎片化的，不同行業不同企業需求不同，即使同一行業不同規模的企業也有不同需求，所以生态建設是一件必須要做的事情。互聯網大廠通過自身資源、人才、技術及流量聚合 SaaS 廠商，這是它構建生态的優勢。
然而起初在生态建設中，平台方定位不清、SaaS 企業的合作思路也不對，導緻大家一起走了不少彎路，在踩過一波坑後才逐漸認識到，以往生态夥伴簡單的資源轉售已很難獲得客戶青睐，平台需要圍繞夥伴的能力整合生态，以更開放的心态與合作夥伴共建 SaaS 生态。吳昊認為生态建設是大趨勢，符合市場需求，但國内的生态還有很長的路要走。
SaaS 廠商吐槽的不止是開放
生态的搭建，不僅需要平台，更需要玩家。ISV 就是巨頭們手裡的牌，牌的大小直接決定了輸赢。但是國内的 ISV 話語權并不高，他們在享受平台提供的相對完善的開發模塊、業務框架和流量的同時，也要面對平台帶來的各種局限性。
" 害怕自己的技術被複制抄襲，害怕自己被捆綁到某一單一平台，成為不少 SaaS 廠家的最大顧慮。" 劉松對牛透社說，關于雲廠商能否做到不越界，市場上沒有明确的約束條款，更多取決于平台自己的生态理念和尊重規則的習慣。
一位深耕 SaaS 圈多年的媒體老兵認為，國内的 SaaS 生态之所以做不起來，一是巨頭們的初心是利己，隻為了實現自己的增長；二是巨頭們不夠自信，總害怕新的産品或者公司颠覆自己，所以看到一款新産品或者發現一個新行業，都想染指一二。
劉松則認為掌握資本、流量和技術優勢的大廠是過于自信，習慣性的願意扮演定義者的角色，擁有更大的話語權。
其次是共識，從戰略層面看平台與 ISV 之間還沒有形成共識，沒有共同的目标。幾個頭部雲廠商在生态搭建中口号喊得很響、實際行動少、工作推進慢。近兩年來，大廠們雖然對生态的認識有了很大提升，但是做的還不夠，不管是開放程度還是規則透明，還有更大提升空間。
第三是意識，劉松形容中國的 IT 市場更像是一個江湖。他解釋，" 江湖是說這個市場不是那麼有秩序，有規則，容易強者為王。而生态需要的是一個有秩序，規則清晰透明的市場。在北美，雲市場是一個高度分層的市場，雲廠商沒有那麼強的主導意識，隻要 SaaS 廠商能給客戶帶來價值，都願意合作，也沒有排他性 "。
此外，SaaS 廠商也存在諸多問題，比如産品的領先性不夠，産品不夠成熟，對平台依賴嚴重，薅平台流量等等。
對于國内 SaaS 生态存在的問題，金宏洲從平台和 SaaS 廠商兩個角度做了分析。
平台方面，首先，大廠看到了生态的價值，卻還沒有想清楚具體怎麼做。其次，大廠會相對自信。
他補充道，不管是阿裡還是騰訊，他們的人才體系很多是 C 端互聯網背景出身，會以互聯網的思維模式考量合作夥伴。這種思維模式表現在兩個方面：一是以自我為中心，用自上而下的眼光打量合作夥伴，将合作看成是為夥伴提供資源，這種思想容易造成巨頭們忽視長期合作共赢的意識。二是 to C 思維，即流量思維，認為隻要有流量就可以解決許多問題，但 to C 的思維方法在 to B 大部分是不合适的。
此外，大廠對生态的重視程度不夠。在生态建設上，無論是人才還是資金投入，還需要大廠更落地，要有實際行動。
SaaS 方面，國内 SaaS 市場還不夠成熟，一些 SaaS 廠商認為隻要加入平台就有了流量，就選擇躺平。
" 目前來看，平台的話語權更強些，會按照自己的價值去組織挑選夥伴，但從長遠看，肯定會有不少優秀的獨立的 SaaS 廠商出現，屆時，為了更好地滿足客戶需求，平台與 SaaS 會更加平等的合作。" 金宏洲表示，沒有永恒的朋友，隻有永恒的利益，大家都會評估，如果合作不能産生收益，合作肯定不會長久。在生态建設上，不要想着彎道超車，因為搭建 SaaS 生态絕非一朝一夕的事情，生态的成長成熟都需要時間。
在尹武看來，平台生态還在不斷完善中，生态體系中的 SaaS 廠商要接受平台的不完美。
他認為 " 打鐵還需自身硬 "，SaaS 廠商要想在平台生态裡獲得更多話語權，首先要從自身做起，足夠專業，不斷創新，而不是拿到一個平台的頭牌，就可以躺平了。
其次，SaaS 廠商不管是在創業過程中還是發展中，要保持獨立性，獨立的獲客能力、經營能力，以及财務和資本能力，隻有這樣才能在與平台合作中獲得更多話語權。
第三，SaaS 廠商要保持足夠自信。針對平台方做應用這件事，SaaS 廠商要自信一點，因為管理軟件不僅需要技術，它還有專業知識和行業積累，SaaS 廠商要不斷創新應用，拓展産品深度。" 你的産品叠代更新永遠比同行快 3 個月，就不會害怕被平台模仿和抄襲。而平台做應用無論是從機制還是創業心态上都很難做到 SaaS 廠商在專業領域的那種速度。"
第四，SaaS 廠商心态要更開放。要知道即使平台不抄你，同行之間也會抄，如果你的産品一抄就沒有生命力了，那就要正視自己的産品了。
第五，找到核心價值點。SaaS 的核心價值不在于一些功能特性，而是傳遞給客戶獨特的價值，這個價值是抄襲代碼模仿功能取代不了的，因此 SaaS 廠商要多花些時間在産品價值方面，不要陷入一些 IT 思維，須知單從産品的功能特性上模仿，大廠幹掉小廠商是輕輕松松的。
吳昊認為國内的 SaaS 生态還處在初期階段，出現的一些問題會随着時間得到解決，最大的難題是國内 SaaS 公司還沒有形成正循環。
" 成熟的 SaaS 生态關鍵不在于平台，而是 SaaS 公司的産品力能不能做起來，隻有 SaaS 公司的産品、營銷、服務三駕馬車都逐步成熟起來，組織成長起來，在平台的助力下，生态才會慢慢做大做強。" 在吳昊看來，優秀的 SaaS 公司是成熟生态的底子和基礎，隻要 SaaS 公司成長進入正循環，國内生态做起來就隻是時間問題了。
姚從磊談公司剛加入平台時也曾有過擔心，擔心自己的産品被模仿被抄襲，但後來發現這種擔心是多餘的。因為每家企業都有自己的戰略定位，短期内不會改變。此外，to B 行業比較特殊，這個行業講究積累，講究技術沉澱，還有 SaaS 廠商與客戶之間建立起的信任關系，即使市場出現相似的産品也不可能立馬取代原産品，況且，現在市場上同質化産品并不少見，在這種情況下，廠商要做的就是不斷創新，加速産品叠代，以實力立足市場。
上遊市場失序，下遊生态豈能健康
除了互聯網市場，中國還有一個超大市場有待發掘，那就是政企市場。中國擁有全球最大的政企市場，其數字化轉型需求是推動雲計算發展的主要動力，發展前景十分廣闊。
根據艾瑞咨詢，預計中國政務雲市場 2020 年至 2023 年市場規模将從 617.9 億元增長至 1114.4 億元，年均複合增長率達 20.6%，這讓雲廠商加快了政企市場擴張步伐。但政企市場不同的遊戲規則，讓雲巨頭的動作變形，雲廠商們主導的生态建設也深受影響。
劉松把雲市場分為通用軟件生态和政企生态兩種，之所以區分開來是因為市場占比較大的政企市場有着自己的一套 " 秩序 "。
在劉松看來，政企市場購買者的價值認知、市場行為和支付習慣并不符合常見的市場規律，有時候在購買端，Buying power 的不良競争，也直接影響到了供給側。而平台為了拓展政企市場拿大單，臨時抱團打單也是常見，這種行為不符合長期戰略，也不是真正的生态。
因此，對于當前國内的生态建設劉松并不是很樂觀，他告訴牛透社，在某些通用的 SaaS 領域生态會得到改善，但是市場份額占比較大的政企市場，很難形成良性秩序。常見的情況是上遊意識過強，不尊重技術創新和市場規律，包括付費推遲等，就會造成中下遊生态的失衡。"
此外，互聯網大廠面臨最基本的一個問題就是公有雲業務的盈利問題。美國三大公有雲的平均運營利潤率都在 35% 以上，用雲客戶端市場健康，這樣雲廠商及生态夥伴都能賺到錢。反觀中國雲廠商基本都在虧損，隻有阿裡雲去年才開始盈利，雲廠商自身都沒有過好日子，很難去培養一個健康的生态。
劉松說，中國 IT 商圈文化最核心的兩個問題始終沒有得到解決，一是政企領域甲方和乙方的關系，隐含的邏輯就是甲方什麼時候都是 Might is right。二是中國 IT 市場本質上是一個規模崇拜的邏輯，誰有規模，誰有流量，誰就有更大的權力。
采訪中，尹武也認為客戶在生态中有着至關重要的作用，他表示中國管理軟件發展幾十年，最糟糕的地方在于，我們的客戶到今天仍然沒有感受到管理軟件帶來的價值，也認識不到 SaaS 産品的價值，這就導緻了 SaaS 産品價格做上不去。" 我們的客戶還在初中水平，我們不僅要做出好産品，還要陪伴我們的客戶不斷去成長。所以我覺得生态建設還有好長的路要走。"
諸侯邏輯下再起 " 生态牆 "？
在牛透社之前發表的一篇文章《To C 拆牆通生态，To B 再起 " 生态牆 "？》中，就提到了 to B " 生态牆 " 的觀點。随着各平台的擴張，平台之間必然會形成生态競争，互聯網平台的壟斷和割裂會否在 to B 端重現？To B 生态圈之間會不會築起一道道 " 生态牆 "？
" 從目前巨頭在生态競争的打法上看，巨頭們在 to B 市場正在打造各自的生态圈，不排除在未來會形成各自的生态牆。" 劉松說，國内的生态建設是諸侯邏輯，以互聯網平台為主導構建的生态體系，都希望把招募到的合作夥伴據為己有，此前還曾在生态選擇方面要求站隊。目前國内市場有不下 10 朵雲，彼此之間競争激烈，為了構築各自的競争壁壘，利用各種返利、戰略合作方法招募合作夥伴，其目的就是要打造自己的生态護城河。
尹武分析，生态就像是個朋友圈，關系有親有疏，有近有遠，這無可厚非，但是邊界要清晰，規則要透明。
他認為 to B 生态圈不太可能形成 " 生态牆 "，國内 SaaS 領域未來肯定會走出很多獨立且有實力的廠商，他們加入生态平台是為了基于各自需求而開展的深度合作，不會隸屬于某個平台也不會被某個平台綁定。就像才到雲自身開放性探索的 "ABCDE+ 生态夥伴 " 戰略，倡導 " 輕咨詢 + 系統 + 服務 " 模式，通過與自身生态夥伴的專業分工，為客戶提供精準可落地的最佳實踐方案。
在金宏洲看來，依照大廠的一貫做法，他們是有打造 " 生态牆 " 的想法的，但從長遠去看，不太可能實現。To B 市場不是 to C，會不會形成生态牆，取決于客戶和 SaaS 廠商。
他解釋，在 to B 市場，客戶有更大話語權。比如平台綁定了一家 HR SaaS 廠商 A，但行業内最認可的是廠商 B，客戶在選擇時也更傾向廠商 B，那麼大廠的生态裡肯定不會排斥 B。所以那些真正做好産品、服務能力強的獨立 SaaS 廠商，是能夠在各個生态平台内占有一席之地的，他相信未來在每個領域裡都會跑出幾家優秀的 SaaS 公司，他們會與不同的平台生态開展合作。
在姚從磊看來，現階段形成 to B 生态牆的可能性不大。
主要原因有：首先平台做生态是為了給他的客戶提供更高的價值，提升平台自身客單價。其次，To B 領域裡行業屬性是很強的，某些領域就一兩家 SaaS，其行業積累的知識和産品厚度是無法模仿或抄襲的，這類 SaaS 廠商在與平台合作時會擁有更多話語權，所受平台局限也會更小。第三，本質上講，平台需要關注的是如何與夥伴們一起服務好客戶，然後獲得比較好的收益，讓大家賺到錢，才會增強平台與夥伴之間的關聯性。
結語
關于 " 國内的平台生态裡能長出 SaaS 巨頭或上市公司嗎？" 這一問題，劉松認為依靠平台生态成長起來的 SaaS 公司，上市應該是有可能的，但成長成巨頭是不大可能。他解釋，" 未來，SaaS 領域裡肯定會跑出一些獨角獸，但是這個獨角獸不會太大，因為中國的某一個特定領域的市場容量有限，此外，他們在成長的過程中往往也會受到大廠商的限制。"
尹武也認為，國内的平台生态裡肯定會長出一些上市公司，前提是企業要有獨立的獲客和經營能力，不要想着依賴平台流量就可以躺平。因為國内平台的 " 保姆式 " 做法無法讓一個企業正常發展和長大。他表示每個企業都要有自己的戰略定位，要擇高而立，不要存在依賴平台的心理，平台隻是一個技術底座，真正的成長還是要靠企業自己。
" 國内平台生态裡能長出獨家獸或上市公司一定是那些獨立廠商。" 金宏洲強調，平台裡的廠商一定要堅持自己的獨立性。至于廠商入駐平台後的發展會不會受到限制，他認為這要看廠商的實力，隻有實力足夠強才能獲得更多話語權，才能得到比較平等的合作。
牛透社在接觸的幾家企業裡，大家雖然對當下生态存在的種種問題各種吐槽，但他們無不認為未來幾年國内的 SaaS 生态會改善，他們相信生态的價值。但如何做好生态，如何與自己的生态夥伴合作産生最大值，巨頭們還需要時間捋一捋。但可以肯定的是，巨頭們在生态建設過程中必須放棄諸侯邏輯，因為生态裡沒有輸赢，隻有合作共赢。
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