《更新書堂》· 第 437 篇
内容來源 | 本文摘編自清華大學出版社出版書籍
《小微企業經營筆記》，葉鐵橋著
責編 | 金木研
第 8180 篇深度好文：7100 字 | 17 分鍾閱讀
關注大企業經營的書籍車載鬥量，關注小微企業的卻不多。
這不應視爲理所當然，因爲，大企業雖然耀眼，絕對數量卻并不多，千萬家小微企業才是螞蟻雄兵。它們爲國家貢獻了 50% 的稅收、60% 以上的國内生産總值、70% 以上的技術創新、80% 以上的城鎮勞動就業。
一個殘酷的現實是，它們中的 99% 将在其整個生命周期中保持 " 小微 " 的身份，不可能成爲大企業，甚至求 " 中 " 而不得。
它們所要解決的首要問題，不是改變世界，不是做大做強，而是活下去，下個月能交得起房租，發得了工資。
對小微企業的經營者來說，以大公司的案例來作參考，價值很有限。誰都知道，經營一家成千上萬人的企業，跟經營一家幾十上百人的企業完全不同，就像打戰指揮一支成千上萬人的軍隊，與指揮一支幾十上百人的軍隊完全是兩碼事一樣。
今天這篇文章，就來聊聊小微企業經營的實踐經驗和深刻洞察。
一、先追求成爲正常公司
很多創業者從創業開始第一天，就有一個想法——一定要創辦一家理想的公司。
這家公司最好是薪酬福利優厚，辦公環境一流，企業文化寬松，以人爲本，員工都熱愛這家公司，每天帶着興奮愉悅的心情來上班。
這樣理想的公司存在嗎？也許存在，但我沒見過。
對于絕大部分公司來說，從一出生就生存在艱難的環境中，但老闆不會這麽以爲，因爲這時候他是極度樂觀的，認爲自己創辦的必須是一家好公司。他就像那些自以爲口袋裏鼓鼓囊囊的人一樣，到處寫支票，以體現自己的慷慨與大方。
比如：有節假日，一定要比别人多放假；有團建，一定要去國外；有股權激勵，一定要免費發放。
還沒學會賺錢，就學會了窮大方。
創辦公司，首先應該追求做一家正常公司。
所謂正常公司，就是會嚴格遵守國家政策和法律的各項規定，依法經營，按章辦事，行事有據，不瞎折騰，有營收能力、能正常運轉下去的公司。
爲什麽要追求成爲一家正常公司。先從我們團隊曾經寫過的一篇創業者的文章說起。這名創業者曾是一家著名媒體的高管，是個很有才華的媒體人和作家。他在創業後，他的同事這麽評價他——
剛創業時，他就決定廢除打卡制度。在他看來，記者和編輯都是 7*24h 在工作，身處一個傳播鏈條上，肯定每天都要幹活，沒必要用制度強行保障。有一天北京下大雨，他直接在群裏說：" 還沒出門的就不用來辦公室了，雨太大了。"
好幾個從原機構一起跟他創業的同事都說，他創業後并沒有什麽太大變化，同事們都很喜歡他——
" 他一點領導架子也沒有，也不是那種死闆的人，不會給你太多壓力，相處起來很舒心。"
" 他總是處在一種放松自在的狀态，好像對誰都無所謂，經常說，你輕松點吧，别這麽緊張。"
" 他不喜歡說話，也不喜歡開會，每次開會才一會就說，那就這樣吧。"
" 他對一切都很挑剔，不是那種追求完美，但對事情的要求很高。如果你做不到，他也會很寬厚，不會逼你達到要求，但會讓你接收到他有期望的信号。"
" 他很調皮，從來不好好坐着，總是把腿翹在桌子上，或者盤旋在椅子上，有時候還蹲着。"
當時看了這篇文章，我的直覺是，這家公司恐怕辦不下去。果然沒多久，這家公司就沒了聲息，默默關張了。
直覺這麽準，原因無他，是因爲我知道，公司不是福利機構，不是你好我好他也好。做公司是需要帶着一個團隊，紮到市場裏去拼殺搏命。
" 成功背後無錦鯉，不死也得脫層皮 "，這件事情，既不從容，也不優雅，甚至毫無美感。
隻有優秀公司，才配談人性化。一家不優秀的公司，應該首先追求怎麽做一家正常公司，然後再見賢思齊。
首先根據國家政策法規，做到合規，再談公司能給予的個性化福利。當然，不是說正常公司就不要人性化，隻要狼性和奮鬥，而是不應該在沒有成爲正常公司之前，去追求非同尋常的人性化。
就像不能吃飽飯時，應該首先追求解決溫飽問題，再考慮别的。如果爲了面子上好看，一邊餓着肚子，一邊把蘿蔔雕花擺放成一盤菜，沒有任何意義。
即使像谷歌這樣的公司，在日子過得舒坦的時候，會允許員工每周拿出一天的工作時間來，做本職工作以外的項目。
但随着市場環境的改變，面對的競争加劇，谷歌把這樣的政策也取消了，地主家也大方不起來了。
管理學家德魯克說，企業的本質，即決定企業性質最重要的原則，是經濟績效。
他說：" 企業活動可能會産生大量非經濟成果：爲員工帶來幸福，對社區的福利和文化有所貢獻等，但是，如果未能創造經濟成果，就是管理的失敗。"
出色的福利源于出色的經營，否則就是窮顯擺，或者華而不實。無論是做什麽企業，取得紮紮實實的經營業績，讓員工分享經營成果，這遠比節假日多放一兩天假實惠得多。
況且，從員工的家屬來看，放假太早，真的會高興嗎，可能還會嘀咕：是不是公司的業務不太行？
從公司管理層的角度來說，可能心裏也明白，既然發不了多少年終獎，平時也沒啥休假機會，就幹脆過年多放幾天假吧！
在創業早期，我們也會追求團建去國外、給員工增加年假和其他額外福利，但在後來，我再修訂公司制度手冊時，把這些部分全部删掉了，改爲按照法律法規規定的要求來。
我在把這些修改的制度公示給全體員工時，寫到：調整的總原則是——在自組織、自管理的基礎上，按照國家相關法律法規的規定，成爲一家标标準準地符合各種規範和要求的 " 正常公司 "。
二、盡量不融資，也不盲目擴張
大企業很難光靠自身的積累變大，它往往需要借助資本的力量，在資本杠杆的加持下撬動更大的市場空間，從而讓自己成長壯大。
但大多數并無爆發式成長機會的小微企業，融了資反而會帶來麻煩。因爲投資方總希望公司能實現幾何級數增長，從而獲得超額回報，但很多企業囿于行業特性，缺乏幾何級增長的基因，也就是說，公司可能很多年、甚至整個生命周期都不會有質的變化。
如果拿到了融資，一方面會面臨投資方的壓力，另一方面，股權融資的成本，比借債還要昂貴。
我認識的一些做新媒體的創業者，在市場行情好的時候，都獲得了融資機會，有的拿了融資，有的沒拿。還有的一開始拿了，又很快退回去了。
過了幾年看，那些拿了融資的，很多都會說 " 其實沒必要拿融資 "，因爲拿了融資可能反受其累，拿到融資後，往往會在投資人的壓力之下擴大規模，但營收卻不見得同步增長，市場下行時，投出去的錢收不回來了，而投資協議中往往藏着 " 機關 "。
比如有對賭條款、回購條款等，這幾年，我認識的創業者中，因此而倍感壓力甚至被投資方起訴後成爲失信被執行人（俗稱 " 老賴 "）的，并不鮮見。
我認識的一家新媒體公司，在拿到融資後，就由穩定的二三十人，半年内膨脹到了上百人，折騰了很多項目，都不成功，現金流快折騰沒了，公司回到了幾個人的狀态。而投資協議中的回購協議，讓他背上了上千萬元的隐形債務。
最明智的，是拿了又退回去了的，他們大多是活得最好的，也是應變市場能力最靈活的。
在很多行業裏，市場主體，以小微企業的形态存續可能就是最合理的。就像貓科動物，雖然有些能長成虎豹，但最常見的還是各種類型的小貓咪。
拿風險投資，意味着必須有成長虎豹的基因，但很多行業的特征，卻決定了企業不可能實現爆發式增長，如果拿了融資，很可能是禍不是福。
對于大多數小微企業來說，啓動成本并不高，業務開展後，也很快能獲得現金流，所以應該盡量不要拿融資，創始人自己籌備一筆啓動資金，能轉動起來就可以了。
即使拿了融資，也得事先清晰掌握風險所在，不要頭腦發熱盲目擴張，要在一開始就驗證自己掙錢的能力，尤其是在逆周期的形勢下。
如果看到自己賬上有幾百萬甚至幾千萬元，覺得可以大手大腳地花，折騰來折騰去，很可能會在潮水退了之後，才發現自己正是那個在裸泳的人。
關鍵是，中國的風險投資行業并沒那麽成熟和健全，投資協議一般都會包括對賭和回購條款，發現自己在裸泳之後，面對的巨大财務壓力更爲可怕。
跟盲目融資和融資之後大手大腳一樣可怕的，是盲目擴張。
這些年，" 第二曲線 " 這個詞成了熱詞，原因是市場在以極高的速度演化，大企業的産品和服務，很容易因科技和模式創新而老化，面臨淘汰，所以需要緊緊地盯着未來可能出現的大市場，尋找和創造出能讓公司能重煥生機的 " 第二曲線 "。
但小微企業需要注意的，恰恰是不要被所謂尋找 " 第二曲線 " 給忽悠了。
小微企業人力物力财力本就匮乏，如果不能做到絕對聚焦，還分出部分資源去尋找 " 第二曲線 "，很有可能造成兩手空空一無所獲的局面——主營業務因爲投入不夠而缺乏吸引力，新業務也因爲缺乏主營業務創造出來的強力支撐而中途夭折。
小微企業需要全力去做的是聚焦再聚焦，全力以赴把手頭的事情做好，" 百鳥在林，不如一鳥在手 "，把能抓住的抓好才是關鍵。
但很多小微企業，總不甘心守着自己的一畝三分地，四面出擊，結果什麽陣地也沒打下來，反而搭進去不少時間和精力，兜兜轉轉一大圈，又回到了起點，才發現手頭做的雖然沒那麽香，但至少商業模式被驗證過，是可以産生現金流的。
如果主業還不穩，就急于去打造第二曲線，公司更容易陷入危險境地，"no zuo nodie" 就是這個道理。天花闆不是那麽好捅破的，這一點一定要有清醒認識。
三、不一定需要合夥人
剛創業的時候，我的一個認知是，連合夥人都沒有，還叫創業嗎？但幾年之後，一個危機讓我産生了逆向思維：爲什麽一定要有合夥人？
有合夥人難道還有什麽壞處？還确實有，而且不少。
壞處一：創始人大多是第一次當創始人，合夥人也很可能是第一次當合夥人，大家都不成熟，也是臨時搭起的班子。
夫妻搭夥過日子，一開始不免磕磕碰碰，合夥做企業更是如此。何況合夥關系的契約穩定性還不如婚姻。在中國，離婚沒那麽常見，但合夥人轉身離開的屢見不鮮。
我認識的小微企業中，有兩個合夥人的，鬧分家的比例不會低于 50%，有三四個合夥人的，至少一個合夥人離開的比例幾乎是 100%。
這種離開，往往都發生在企業初創後的兩三年内，而合夥人的離開，也往往會對公司的業務、團隊的穩定性造成重大影響。
壞處二：創業初期，是需要一鼓作氣來打開局面的時候，有合夥人的公司，如果創始人做不到一言九鼎，勢必就會各有想法，但在初創階段，民主集中制确實不見得是最好的管理方法。
因爲，對商業機會的洞察以及決心，就像真理一樣，往往掌握在少數人手中，在初創公司經常就掌握在創始人手裏。
這個時候，創始人如果缺乏氣魄，爲了表現得有格局，溫良恭謙讓，事事征求意見，決斷不幹脆不果決，可能很快就會讓公司陷入到溫吞的狀态中去，從而失去戰鬥力，錯失打響品牌的窗口期。
壞處三：小微企業人數少，管理半徑小，很多小微企業一共才那麽幾個十幾個人，如果有合夥人，甚至還不止一兩個合夥人，人均管理的人數會少得可憐，創始人做個決定，還得多頭溝通，甚至動不動還需要涉及到跨部門協調。
沒有大公司的體量，卻先染上了大公司病。小微企業體量小決策快行動敏捷的優勢一點都發揮不出來，反而容易産生内耗。
壞處四：一個特别現實的情況是，合夥人也是公司成本最高的團隊成員。但小微企業的利潤規模和利潤率能不能容許存在那麽多高成本成員，這個也需要算算賬。
所以，合夥人對于小微企業來說，并不是 " 必需品 "，而是 " 珍稀品 "。如果你能找到這樣的合夥人，特别能幹，能獨當一面，穩定性也好，還能跟你形成互補，又能跟你一條心，你就應該特别珍惜。
四、不要既降薪又裁員
看稻盛和夫的自傳，裏面有這麽一段：
"1974 年初，石油危機造成訂單劇減，給公司帶來了嚴重的打擊，導緻業界大範圍的裁員和停職待工，而京都陶瓷也不得不實行減薪的措施。
但是我們公司高舉‘追求精神和物質兩方面的幸福’的經營理念，創業以來，就有全公司團結一心同甘共苦的傳統。所以，我們的宣言是，整個公司同呼吸共命運，決不裁員。"
當時我覺得真了不起，但後來了解了一下，發現日本企業在 1970 年代基本都是實行終身雇傭制，在那個年代，幾乎所有日本遭遇石油危機的企業，都跟京都陶瓷的選擇一樣——不裁員。
但 2000 年以後，日本的終身雇傭制終于受到了沖擊，堅持這一雇傭方式的企業已經成了鳳毛麟角。而且，在技術發展、産業叠代如此劇烈的時代，企業要能夠活上三四十年，也很不容易。
這幾年來，因爲逆周期，裁員的消息不絕于耳，大家也慢慢習以爲常了。以前，裁員總容易被妖魔化，一旦哪家公司傳出裁員的消息，總覺得這家公司肯定要完了。
到了現在，大衆的理解度大幅提升，裁員就跟離職一樣，是企業經營管理中常見的現象。如果遇到經營困難，企業需要開源節流，降薪或裁員是非常常見的選擇。
對于降薪和裁員，都會影響團隊士氣，那管理者該怎麽選擇？
最不好的選擇當然是既裁員又降薪。除非公司遭遇極大的困難，非如此不可，否則盡量不要這麽做。我見過一家公司這麽做過，老闆說，既降薪又裁員後，士氣非常差，剩下的員工也紛紛選擇了離職。
兩者取其一的話，有的管理者可能會想，整體薪酬盤子減下來，不裁員，隻降薪如何？
看上去，降薪似乎沒有裁員動靜大，實際上，有可能反而是在 " 兩害相權取其重 "，原因在于：團隊裏有優秀成員和一般成員，如果怕裁員影響團隊，給大家普遍降薪，這對優秀成員不公平。
況且，普遍降薪的話，對優秀員工來說，薪酬很可能不再具備市場競争力，他們也有可能會選擇離開。而留下來的，是那些市場競争力不夠的員工。
所以，如果有得可選的話，甯可裁員，不要降薪。一般來說，團隊裏總會有冗員。大企業員工喜歡說，" 我們公司砍掉一半的人，照樣能運轉良好，說不定還會更好。" 小微企業即使人手緊張，也總能找到冗餘的人員。
不但不能降薪，爲了鼓舞士氣，企業在有餘力的情況下，還可以考慮對現有員工加薪。這一方面是爲了鼓舞士氣，另一方面，員工減少了，意味着留下來的員工的工作量增加了，加薪也是應該的。
跟降薪比，裁員對被裁的員工就一定更壞嗎？
也不一定，很多時候，被裁員工在你們公司裏發揮不出價值，并不代表他們不優秀，也許隻是公司環境的原因導緻他們沒有發揮出來而已，強留着他們，實施降薪，隻會進一步降低他們的收益，耗費了他們的比較優勢。
隻要是依法裁員，企業給員工提供充分的保障，如果他們能夠在短時間内順利找到工作，還會因此多出來一筆收入。
裁員的時候，管理者還需要注意的一點是，需要盡量照顧好員工的情緒，不要在有意無意間給他們貼上 " 失敗者 " 的标簽。事實上，絕大多數時候，裁員的責任，并不在被裁員工，而在公司。
我在第一次裁員的時候，就特别告訴被裁的員工，被裁不是因爲他們的問題，而是公司的問題。公司經過研判，認爲在這條業務線上的投入看不到希望和前景，需要當機立斷關閉業務線，并且解散業務線上的員工，同時承諾會維護好他們的合法權益。
對公司來說，裁員當然是一件令人痛苦的事情，但也不見得就一定會是壞事。
奈飛在規模還小的時候，就經曆過一次裁員，那是 2001 年的時候，互聯網經濟的泡沫破裂了，奈飛要由 120 人裁到 80 人，奈飛的創始人黑斯廷斯擔心公司的士氣會因此一落千丈，他在書裏寫到：
" 我敢斷言，一些員工離開之後，留下的人會因爲朋友、同事的離開而對公司産生質疑，會認爲公司對員工不管不顧。這一點勢必讓所有人心生不滿。更糟糕的是，留下來的人還必須完成離職者交接的工作，增加的工作量也會使他們倍感痛苦。現在資金已經很緊張了，士氣再持續低迷下去，我們還能撐得住嗎？"
然而，接下來的幾周，他驚訝地發現，公司的氛圍突然來了一個很大的轉變。" 雖然我們公司靠着削減成本才得以生存，有三分之一的員工剛剛被迫離開，但剩下的員工卻個個充滿激情與活力，還頗有創意和想法。"
" 讓我萬萬沒想到的是，這 80 名員工以前所未有的高漲情緒，圓滿地完成了所有的工作。他們工作時間延長了，但所有人都激情滿滿。我們都感覺現在整個公司的員工都瘋狂地熱愛自己的工作。"
一方面，是因爲留下來的人變得更爲精幹，也更有鬥志了，另一方面，也說明人多并不見得更有效率，如果冗員較多，人浮于事，公司效率反而會降低。
最後，需要特别提醒的是，裁員的時候，該付出的成本必須付出，要老老實實地按照《勞動法》的相關規定，給予補償。
有一次，我碰到一個小微企業創業者，咨詢我怎麽裁員才不會引起勞動仲裁，我說遵守了《勞動法》就不會，他驚訝地問：" 難道你們給 N+1？"
我也很驚訝：" 難道你們不給 N+1？" 他們果然沒給，後來也果然引發了勞資糾紛。
有些裁員是在公司瀕臨資金鏈斷裂時發生的，這種情況下，公司可能已經沒錢補償被裁員工了，但員工有自己的合法權益，他們也需要生活，所以往往會選擇維權。
我的建議是，在公司條件尚好的時候，一定要留出一部分備用金，在什麽情況下都不得動用，以應對突發狀況和緊急狀況。即使公司經營不下去了，也能體面地安頓好員工和合作方。
五、結語
可能有人要說了，小微企業就那麽點人，還需要專門談經營管理嗎？
答案是毋庸置疑的。隻要是企業，就必然涉及經營管理。小微企業有員工，有客戶，有産品，有計劃，有流程……所有這些都需要經營管理。
不但要有，還極其重要，正如斯蒂芬 · 羅賓斯等在《組織行爲學》裏寫到的：" 管理上的好壞之分是盈利和虧損的差别，最終則是生存和倒閉的差别。"
在某種程度上，小微企業更需要有經營管理。大企業騰挪閃轉的空間大，小微企業卻容易 " 貧賤夫妻百事哀 "。
跟大企業比，小微企業很多方面都要更難——戰略、品牌、招人、留人、經營、培訓……抗風險能力也更差，幾乎很少有容錯空間。可能一次失誤，就會葬送整個公司。大企業經常死于 " 安樂 "，小企業則容易死于 " 憂患 "。
有人更通俗地歸納：小公司是難爲死的，大公司則是舒服死的。
尤其是在逆周期中，小微企業如果依然保持粗放的狀态，可能連活下去都很難。經濟下行的時候，大公司都卷得要死，小微企業隻會更卷。如果依然認爲小微企業不需要向管理要效益，那可能真的就哪裏都沒有效益了。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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