《更新書堂》· 第 444 篇
内容來源 | 本文摘編自機械工業出版書籍
《領導力就是說對十句話（10 周年紀念版）》，劉瀾著
責編 | 若風
第 8223 篇深度好文：2837 字 | 8 分鍾閱讀
許多經理人都問過我一個相同的問題。不止一個人問我，說明這是一個普遍性的困惑。
他們問我：劉老師，我明明跟我的下屬說，這個問題我授權給你解決，你自己做決定，不需要來問我的意見，爲什麽他還是不停地來問我呢？
我說原因有很多，我可以将它們簡化爲兩種情形：一種情形是他有能力自己做決定，另一種情形是他沒有能力自己做決定。
後一種情形我就不再分析了——說明你授權給了錯誤的人。
如果是他有能力自己做決定，又可以分爲兩種情形：一種情形是他想自己做決定，另一種情形是他不想自己做決定。
如果是他想自己做決定，爲什麽還要來請示呢？
一個原因是試探你，看你是不是真的授權給他。如果他一來問你，你就給他一個指示，那麽他就知道了，原來你不是真的授權給他，隻是說說而已，下次他就還是老老實實地來問你。
另一個原因，他也可能是因爲懶，不想自己做決定。
當然，有各種各樣的情形，我就不一一分析了。但是，不管什麽情形，在這個問題上我有一個比較标準的答案，可以解決你遇到的大多數情形下的問題。
你問他：" 你覺得呢？"
一、密切聯系群衆
" 你覺得呢？" 最重要的功效之一，是幫助領導者密切聯系群衆。
我們說領導力是動員群衆解決難題。但是，身居高位的領導者不一定知道難題在哪裏。
難題一般不會自己來敲你的門，說：你好，我是你現在遇到的挑戰性難題，請你解決。
一個公司，每天要面對很多問題，你怎麽知道哪個問題是挑戰性難題呢？
你要向群衆了解信息，通過這些信息來發現挑戰性難題。而且，你還要跟群衆建立關系。
就算你動員群衆隻解決一個難題，你也應該跟群衆建立關系，因爲解決難題要求群衆改變，你跟他們建立了良好的關系，他們會更願意聽你動員，更願意投身改變。
更何況，卓有成效的領導者不是動員群衆解決完一個難題就散夥了。我們的組織還面臨很多難題，我們要動員群衆解決一個又一個難題，這更需要我們跟群衆建立好關系，他們才願意追随我們去解決一個又一個難題。
了解信息和建立關系，這是密切聯系群衆的兩個方面，這兩個方面是交叉的，都要求我們問：" 你覺得呢？"
二、CEO 病，需要走起來治
問 " 你覺得呢？"，可以幫助經理人了解信息，克服 "CEO 病 "。
如果一家企業的經理人在遭遇公關危機時說：這個事我不知道，不僅我不知道，我的團隊也不知道；不僅我的團隊不知道，我們 99% 的員工都不知道。
這句話就說明這個經理人得了 "CEO 病 "。
我們假設真的是 99% 的員工不知道，那還有 1% 的員工知道呢，這 1% 的員工怎麽沒有告訴他們的上級，怎麽沒有告訴你呢？
怎麽治 " CEO 病 " 呢？答案很簡單，進行 " 走動式管理 "。
走動式管理發源于惠普公司。所謂走動式管理，就是經理人要走出辦公室，要去跟一線員工交流。
惠普前些年出了問題，在過去幾年換了好幾個 CEO。而且惠普以前一直是内部培養人才，現在換了好幾個，都是從外部聘請的 CEO。
惠普的 CEO 惠特曼上任的第一天，她驚訝地發現，她的車被引領到高管專用停車場，這個停車場還被鐵絲網圍了起來。
爲什麽她會驚訝？其實，凡是熟悉惠普傳統的人都會驚訝。爲什麽 " 都會驚訝 " 呢？因爲這完全違背了 " 惠普之道 "。
" 惠普之道 " 強調走動式管理、開放式辦公，帕卡德他們以前在惠普都沒有自己專門的辦公室，隻有一個格子間，跟大家一樣，也沒有自己專用的停車位，更不用說專用停車場了。
單看惠普現在有了高管專用停車場，我們就可以推斷惠普一定會衰敗。
原因很簡單，這些高管沒有密切聯系群衆。他們脫離了群衆，當然也就脫離了顧客；反過來，顧客也就脫離了他們。
三、向四類人提問
1. 問下級、上級和平級
大多數人都有上級，很多經理人，尤其是技術背景出身的經理人，往往忽略的就是去問自己的上級：" 你覺得呢？"
你不但要問你的上級，還要問你的平級：" 你覺得呢？"
很多經理人因爲技術能力強而當上經理人，他們有個誤區，就是認爲自己的主要任務還是要把技術做好，其實不是。
随着你職位的升高，管理下級的重要性在變弱，而管理上級和平級的重要性在增加。
爲什麽呢？因爲你的職位越低，你的工作内容就越确定，你的目标也越确定；你的職位越高，你的目标就越不确定，而且你要完成的成果已經超出了部門範圍。
所以從了解要完成什麽樣的目标、怎麽完成目标出發，你都需要更多地跟你的上級和平級進行溝通，問他們：" 你覺得呢？"
2. 問唱反調的人
我們還要問那些唱反調的人：" 你覺得呢？" 這是預防和治療 "CEO 病 " 的好方法。
索尼公司曾經有一個中高層經理人叫出井伸之，當時在索尼公司排名第 40 多位。
當時的 CEO 大賀典雄召開會議時總會叫上出井伸之，因爲出井伸之是一個愛唱反調的人。
有的時候，出井伸之可能唱反調唱累了，不唱了，或者正好跟大家意見一緻了，大賀典雄反而會批評他：" 讓你來就是想聽不同意見的，如果你跟大家意見都一樣，你還有什麽價值！"
大賀典雄就是主動問唱反調的人：" 你覺得呢？"
3. 問 " 笨蛋 "
管理大師德魯克年輕的時候在一家銀行工作，他做了一個收購一家公司股權的方案，提交給了他的上級。
他的上級說：這個方案不錯，我們把這個方案給路易斯看一看，看看路易斯怎麽說。
德魯克說：路易斯是我們公司最年輕的員工，而且正如你前幾天觀察到的那樣，他就是一個笨蛋。
德魯克的上級說：對，如果路易斯都能夠看懂你的方案，那說明你的方案還不錯。你不要忘記了，一個大的計劃，最後總要由一些傻瓜來完成。
這有點像白居易寫完詩讀給老太太聽。你不一定非得這樣做，但你可以這樣做。
實際上，德魯克的上級強調的不是問真正的 " 笨蛋 "，而是問那些将來要執行方案的人。
4. 問顧客
我曾經給一家醫藥公司做培訓，他們所有的高管都參加了。培訓之前我發問卷做了一個調查，問卷中有這樣一個問題：你上一次跟客戶面對面交流是什麽時候？
有兩個人回答的是 " 從來沒有過 "。
作爲公司高管，這兩人從來沒有跟客戶面對面交流過，我說這是錯誤的。你說你是财務總監，或者你是什麽質量管理總監，你不需要見客戶——這是錯誤的。
在高管這個層面，每個人都需要跟客戶有過面對面交流。
有的公司喜歡提内部客戶或者内部顧客的說法，這種說法有很強的誤導性。比如說做培訓的、做人力資源的，認爲自己隻服務内部。
其實，沒有什麽内部客戶，你們都是服務外部客戶，你們通過服務公司其他人來服務外部客戶。
你隻有知道外部客戶想什麽，你才知道你要怎樣培訓公司内部的人，讓他們更好地滿足這樣的需求。
所以說每個部門都應該跟客戶有面對面的交流。
四、結語
我前面講到，許多經理人很困惑，爲什麽下級總是來請示自己。其實很多經理人還有另一個困惑，就是下級經常不來問自己。
上級其實是喜歡下級來問自己的，但是不要每次都隻帶着問題去，而要帶着問題和解決方案一起去。
比如說：我遇到了這樣一個問題，我想這樣解決，你覺得怎麽樣？
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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