作者 | 周其仁 北京大學國家發展研究院教授
來源 | 北大國發院、财新網,管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
本文爲北京大學國家發展研究院周其仁教授在第 14 屆财新峰會上的發言，後經本人增補内容和修訂文字并首發于财新網，文章僅代表作者本人觀點
2017 年，筆者有過一個 " 突圍說 "，意思是經濟被圍住了，面臨能不能突出重圍的挑戰。當時遠觀全球市場競争格局，覺得很像一個 " 三明治 " ——頂部擁有原創技術與産品、掌控獨到性優勢；底部是新興市場裏的後發經濟，成本優勢更具競争力；夾在中間難上難下的，就是我們這裏爲數不少的企業與産業，改革開放較早、多年高速增長、成本優勢不再，向下難敵低成本新勢力，向上鬥不赢科創獨到性。
由此，高速增長無可持續。近年國際上貿易戰和科技戰，疊加世紀瘟疫，不但讓 " 經濟圍局 " 雪上加霜，還陡然增添諸多非經濟壓力。以我所見，相當多地區、産業和企業，遭受多年沒有過的切膚之痛。這當然是真問題了。
面對真問題，知道自己的書生之見沒有用武之地。不過，從來就相信，但凡有人真難受，他們中一定有人盡力減輕難受、擺脫困境。這是說，若圍局爲真，突圍也必爲真。至于終局如何，要看力量對比孰強孰弱，也要看運用力量的策略孰高孰低。事後才有諸葛亮。
這幾年的經濟觀察與研究，于我而言不過就是尋尋覓覓，到處觀察企業實踐的突圍之舉，比照意圖與效果，體會其間甘甘苦苦與成敗得失。幾年下來，倒也看到經濟突圍的幾個可能方向。今天向各位報告一個題目，" 在全球市場網絡裏選擇合适的節點 "。
" 世界工廠 " 轉向出海制造
最早讓我注意制造業出海動向的，是美的集團。我們上門讨教，方洪波先生請分管國際布局的王建國和他的兩位同事介紹情況。中國的 " 世界 500 強 " 公司不少，但像美的這樣海外營收占總營收之比過 40% 的，并不很多。更爲特别之處，美的外銷總量的 20%（即 250 億人民币），系在海外制造。公司戰略演示裏赫然有這麽一句，" 從中國供全球，轉到區域供區域。" 有意思，" 世界工廠 " 賣全球，不是賣得好好的嗎，爲什麽要轉向出海制造，轉向 " 區域供區域 "？
無獨有偶，位于甯波的申洲國際，也早早就在東南亞布局制造。等我到訪公司總部時，這家全球針織服裝代工巨頭，僅越南一地工廠規模，就遠超總公司。問起緣由，老總馬建榮說始于國際客戶持之以恒的要求。那還是 2010 年前後，遠沒有特朗普打貿易戰這碼事，爲什麽那些大客戶非讓在北侖區越做越好的申洲國際，去到人生地不熟的國度重新建廠呢？
去現場看看吧。從胡志明市世通工業園（申洲國際在越南第一個生産基地）開始，近兩年，筆者到訪越南、柬埔寨、埃及、土耳其、東非、印尼等多個制造業出海項目，今年暑期還訪問了設在芬蘭、丹麥、瑞典等地跨國研發中心。邊看邊問邊理解，" 到全球更寬處布局 " 的突圍路線越來越清晰。
最早令我如獲頓悟之處，是在越南一個制造車間。應該是在佛山獵豹公司的出海制造基地，畫面如下：新安裝的機器前，一位戴鬥笠女工正走到工位。這不就是越南農民工嗎？農民工從農民而來，由農民轉爲農民工，收入數倍增加。農轉工人數夠多，制造品市場容量才夠大。農民工再轉城鎮市民，城市化加持工業化，分工深化、效率提升，潛藏在傳統經濟裏的能量才得以激發。
制造業天生逐成本優勢
這也是中國自己走過的路。不妨一問，要是 " 珠三角 " 永遠是桑基魚塘，" 長三角 " 永遠是魚米之鄉，那麽，兩地人口再多再密，能有多少工業品購買力？還能不能從服裝到建材、從家電到手機、從自行車到摩托車再到汽車，一輪又一輪消費升級，帶動一輪又一輪産品換代？不能吧。道理是，傳統農業收入斷斷續續，農作播種之後，莊稼曬太陽，農民也曬太陽，有一搭沒一搭搞些副業，趕個集、擺個攤，能掙下幾個錢？工業不同，規模經濟、批量生産、連續作業，工人天天上班，天天有收入。爲什麽傳統農村聽聞工廠招工，年輕人無不躍躍欲試？收入數倍增長，才是硬道理。上世紀 40 年代，前輩學者張培剛在哈佛大學的博士論文《農業與工業化》，主題就是農業國工業化，闡釋的就是 " 工業化不可逾越 " 這一放之四海而皆準的經濟發展邏輯。
傳統經濟不容易自發生成工業技術、機器設備與知識技能。因此，搞工業化，開放遠勝封閉。農業常與定居綁定，但是，制造業天生帶點 " 遊牧性 "，逐成本優勢——特别是作者最爲看重的體制成本優勢——移動，不斷到新興市場布局。經驗說，" 世界工廠 " 從來不曾偏安一隅。英國最早發生工業革命，可是，曾幾何時，制造業從英國遊向西歐、北美、中歐，再到日本、韓國、" 亞洲四小龍 "，再往後在中國大陸、特别到 " 珠三角 "、" 長三角 " 遍地開花。" 世界工廠 " 名頭很中聽，但一地制造銷全球，總有一天銷不動。" 世界工廠 " 在任何地方固然能紅一時，但 " 世界工廠走世界 " 才是常理。地球上的産業轉移，永遠不會止步于任何一國一地。
得此感悟，每到一處，我總問新召的本地工人，原來是做什麽的？絕大多數答案，是這些員工從沒有當過産業工人。還不是小數目，像申洲國際在越南招 8 萬人，在柬埔寨招 1.4 萬人，巨石集團在蘇伊士運河工業區招 2187 人，C&D 公司在盧旺達招 7000 人，江蘇德龍（原鐵本公司，還是戴國芳領導）在印尼蘇拉威西的 VDNI 招聘 4 萬員工，差不多都是制造業新人。看長遠，大批農轉工增加收入，本地需求開始啓動，對全球經濟來說是妥妥的需求增量！很明白，那些農民、街邊商鋪小販和手工業者，唯有大規模轉工，才有更多購買力來增加對他們本國及外國制造産品的需求！
" 非洲手機大王 " 的傳奇
萬事開頭難，制造出海不例外。東非坦桑尼亞、烏幹達和盧旺達三國，人口近億，但人均 GDP 皆不過 1000 美元。新辟市場如此 " 一大二薄 "，出海企業要怎麽做才易于切入、又可持續開拓，與那裏由薄變厚的經濟一起成長？
滿街 "TECONA" 廣告與手機攤位，給人啓迪。中國人均 1000 美元那個階段，手機斷無可能飛入尋常百姓家。但是，當代技術進步大幅降低全球後發經濟裏的新品類消費門檻，即使收入很低，也能彙聚支撐新産業發展的起步容量。可惜訪東非日程太緊，除了當街看廣告和店鋪，無緣拜訪鼎鼎大名的傳音公司。回國後專門去深圳，才有機會聽得創始人竺總和他的幾位同事細說重頭。
傳音非洲戰法堪稱經典。他們進入大而薄市場的第一重點，不是賣手機，而是建本地售後服務網絡。當地人看懂了：這家公司不會賣低價劣質貨後就跑路。傳音手機開售價不高，但性價比絕不低。當年平均售價 62 元人民币的功能機，不但待機時間夠長，還要一機多卡（緣因非洲電信營運商多，換一個地方要換卡）。此外，手機本土化要做到極緻——天熱汗多要防滑，喇叭聲量要大，外形要符合當地人審美觀！轉向智能手機，傳音一樣有别三星等其他 " 大牌 " 做派，精準爲本地客戶定制，如能在夜間把非洲兄弟姐妹拍得神采動人的攝像算法，能在供電不足地區保證超長待機，甚至擺太陽能矽闆的攤位給手機充電！
最可圈可點的，是傳音打開非洲市場銷售後，很快啓動制造端前移，先運零部件到當地組裝，再帶動供應鏈出海布局，發展非洲本土制造。這是增加當地人收入、創造當地需求增量的長遠之舉。傳音經驗很明了，提升非洲本土工業化水平，幫助大而薄的本地市場逐步增厚，并讓自己這家初創企業在日益增厚變大的市場裏茁壯成長。2022 年，傳音年銷 1.56 億部手機，年收入 466 億人民币，成就了一個 " 非洲手機大王 " 的傳奇。
立足薄市場做制造，産品外銷做厚市場
對創業精神旺盛的企業家而言，一大二薄的市場很适合小公司初創。我們在烏幹達訪問過一家摩托車輪胎廠，創始人陳帆來自重慶，做摩托車零配件貿易起家，後聚焦輪胎，并由貿轉工，成爲烏幹達最早、也是非洲唯一的摩托車輪胎制造商，目前占烏幹達市場 90%，并在東非多地建廠。陳總說他決意 " 在很多不同地方做同樣的事 "，意思是多地彙聚小水也能養大魚。陪佛山企業團訪問東非的全程向導龔武先生，世紀之交創業進入鋼構行業。2008 年，盧旺達國家移民局蓋辦公樓，在廣交會上訂得他們工廠制品。不料發貨過去，對方要求派員提供售後服務。公司總工龔文先生率員第一次遠赴非洲，親身感受當地對工業品的歡迎，以及 " 對技術勞務的極度尊重 "。随後，兩兄弟領導的公司連連中标當地建設項目，相繼在東非數國建立制造基地，從肇慶制造走向非洲制造。這類故事正在非洲各地源源不斷地往外冒。相信假以時日，曾經的草根公司有機會長成參天喬木，過往的小魚群也有機會再出大魚與巨魚。
當然，市場由薄變厚非一日之功。早在 2015 年就聯手廣州森大公司到非洲開創陶瓷制造的科達集團，畫出漂亮的第二增長曲線。成功激發競争，另一家旺康集團也大手筆投資在非洲制造陶瓷與玻璃。豈料兩家公司未及放手大幹，市場銷量就走平了。講到底，薄市場還是薄，難容頭部企業大展拳腳。上文提到傳音 " 與非洲市場一路成長 "，随着手機在非洲普及率過半，銷售增長率也變得平緩。問及未來發展，竺總在深圳講到一句，" 傳音要從非洲再出海 "。
對比而言，開設在盧旺達的服裝公司 C&D，招工 5000 還嫌人手不夠，我們到訪時，正要擴招 2000 工人。安廠長是位能幹的女将，好幾年沒回國了。" 前幾年因爲疫情，最近是訂單好到怎麽擴張産能也忙不赢。" 原來這家公司主做外銷，在非洲制造服裝出口歐洲。訪談時恰逢公司谷董事長到工廠視事，交談下來，這家公司早先模式是在香港接外單、内地生産制造。随着成本優勢動态變化，邊轉邊走，就把制造基地移到盧旺達。谷先生感言，" 盧旺達沒有外彙管制，但國家極缺外彙，你幫他創彙，他還能不支持你？" 其實，立足薄市場做制造，産品外銷做厚市場的生意，一直就是 " 亞洲四小龍 "、" 珠三角 " 和 " 長三角 " 起飛的秘訣。
這裏所謂 " 厚 " 市場，指的是人均收入高、消費購買力強的發達市場。物理世界水體深厚之處，浮力總比較大。經濟世界也如此。那裏還不單是勞動密集型産品最希望進入的目标市場，更是先進制造業理想的目标市場。後發經濟體舉凡汽車、船舶、醫藥和新能源等所謂先進制造，誰不想在全球品質品牌高地占一席之地？但是，經驗證明，頭部企業出海，第一着眼點還不是馬上外銷産品，而首先是把研發觸角伸向那些集聚全球高端科研、技術、設計和人才的節點，率先出海吸納、出海融合。
在全球市場網絡裏選擇合适節點，在更寬處布局
在赫爾辛基訪問芬坦達海事工程咨詢有限公司（Deltamarin）, 給我們很大啓發。這家全球知名專業船舶設計公司，從事各類船舶和海洋工程産品的設計、技術研發以及項目建造咨詢和管理服務。公司擁有工程師 400 人，已爲全球客戶提供超過 5,000 個船舶和海工項目的可行性分析和定制化創新概念設計，以及貫穿整個項目執行過程中的設計和管理等服務。Deltamarin 品牌紮根全球造船業高端客戶，多個項目榮獲國際大獎和世界之最稱号。該公司于 2012 年被中航國際收購，後者又于 2019 年被收到招商局工業集團旗下。此次出場介紹的鍾春梅女士，是該公司一位技術高管，曾在國内造船廠任工程師十年，2007 年受聘到赫爾辛基工作。我問鍾女士，作爲造船工程師，如何參與歐洲知名設計公司的管理？她回應，造船廠本來就是設計企業的基本客戶，能從制造端提出痛點和難點，才激發設計公司提供更高水準服務。反過來，離開高端技術服務的支撐，制造廠家也滿足不了自己客戶——船東和船務營運公司——的高端需求，隻能陷于低價走量、占據不了全球造船制高點。
哥德堡坐落在瑞典西海岸，是一座風光秀麗的海港城。地處哥本哈根、奧斯陸和斯德哥爾摩三個北歐國家首都的地理中心，方圓 300 公裏内覆蓋北歐三國工業最發達地區，是北歐工業聯通全球的樞紐。自 2010 年吉利收購沃爾沃之後，此地成爲與甯波、深圳、中國及東南亞汽車市場網絡裏的一個重要節點。我們北歐之行訪問此城，重點是成功收購案的續篇——吉利把研發觸角從東亞太平洋之濱布局到歐洲西北角，究竟意義何在。
吉利當地老總魏剛介紹，踏足哥德堡，最早看重的是這個 " 汽車界矽谷 " ——哥德堡及周邊地區聚集了數萬名汽車人，囊括近 98% 瑞典乘用車企與 50% 卡車企業，是當之無愧的全球汽車業高品質的一個重鎮。吉利汽車設在哥德堡的中歐汽車技術中心 ( CEVT ) ，成長速度遠超預期，很快發現空間不夠用。2015 年考慮要不要爲吉利造一個瑞典之家，李書福現場拍闆，決定不止于一座研發中心大樓，而是建造一組建築綜合體構成的科學園！" 科技與商業在這裏碰撞，西方與東方文化在這裏融合 "，" 爲創新提供新的靈感 "。今天，五座現代化大樓在約塔河畔拔地而起，魏總帶我們參觀已開業的 UNI3，介紹除移動出行的硬件和軟件研發之外，這個美輪美奂的科學園還包括吉利與哥德堡市政府及當地企業共同創設的孵化器，爲當地諸多工業和知名企業（沃爾沃、愛立信、哈蘇相機、SKF 軸承等）、兩所歐洲名校（查爾姆斯理工大學和哥德堡大學）的人才提供多學科領域的創新基地。從魏總辦公室俯瞰生機勃勃的海港，想到 300 年前哥德堡号帆船正是從此地遠航廣州，不由贊歎李書福和他領導的吉利，在歐亞大陸的西北端，做下一個了不起的 " 未來之眼 "。
到發達地方行并購、設研發、付費共享科學實驗平台，不少頭部公司早有所爲。但是，更多企業還是望而卻步，理由也顯見—— " 太貴了 "。是的，動辄數萬歐元年薪的員工，怎麽用得起？厚市場裏運營成本，從來高得令人咋舌。途中幾番研讨，以爲算法或有誤，要點是不可以脫離生産率孤立比較薪資的高低。是的，絕對看人工極貴，加上生産率一起算，究竟如何怕要另說。10 月上旬又去過一趟埃因霍溫，曾在荷蘭南部這座僅 25 萬人的小城留學、工作并創業的張少先，提供一組數據發人深省：當下名滿天下的阿斯麥（ASML），共有員工 3.9 萬，平均每人每年營收 53.4 萬歐元，創利潤 14.3 萬歐元；以每年每位員工平均工作 1600 小時計，每人每小時創利 90 歐元。我問平均小時薪資多少，少先說約爲 35 歐元，加上社保福利也就 50 歐元。看明白：人工成本每增 50 歐元，利潤增 90 歐元，這到底算貴算便宜？那是厚市場裏做企業之道，用很貴的生産要素，創更高的産出與利潤。一步登天不容易，先把觸角伸過去試試水、練練手、換換氣，不是很好嗎？
訪企業出海，時不時看世界地圖。地圖上的世界，不同國家被标爲大小不等的塊塊，邊界清晰，着色相别。不過，真實世界裏，人們的活動并沒有全部被框在任何行政塊塊之内。從古到今，人類來來往往、跨界活動從來不少。越現代，跨界範圍越廣、頻次越高。若把商貿、投資、旅遊、遷徙、學術、文化和信息交流等各種來往軌迹，悉數投影于地圖之上，泾渭分明的國别世界，怕要面目全非，被層層疊疊的來往網絡線覆蓋。這樣看，地圖上任何一個行政塊塊，幅員大小、人口多寡尚在其次，在科技、投資、貿易、文化等方面是不是與世界相通，來來往往的質量與密度夠不夠高，才更爲重要。市場經濟以企業爲本，而企業不同于行政機構，無須、也絕不應該作繭自縛、畫地爲牢。在全球市場網絡裏選擇合适節點，敢于也善于在更寬處布局，是極不确定環境裏企業突圍的一條可選路徑。
