以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者夏驚鳴
作者 | 夏驚鳴 華夏基石集團副總裁、首席專家
來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）,管理智慧
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注：文章僅代表作者本人觀點
管理體系是在解決自己實際的管理問題過程中逐漸建立起來的，而不應是一個完美體系的嫁接，一下子披在企業的身上，然後企業就先進了。
在一個過分強調管理、強調制度、強調流程的企業，我們往往會發現大夥兒整天忙碌着填表，開會，檢查，開罰單，卻很少有人關心經營面臨什麽問題，這時企業的員工是一群聽話、壓抑、謹小慎微的小綿羊，很難找到幾隻激發大家的能動性，團結起來去争奪市場的狼。
問題的産生，往往是在最上層的理念。在我的咨詢實踐中，我經常碰到一些成長中的中小企業提出需求——我需要一套先進的管理理念和管理體系，然後我的企業就在高起點，高水平了。
其實，管理體系是在解決自己實際的管理問題過程中逐漸建立起來的，而不應是一個完美體系的嫁接，一下子披在企業的身上，然後企業就先進了。
外部管理咨詢機構有價值，最重要的是要激發自己的管理團隊不斷自己解決問題，然後在解決問題的前進中，形成了自己的管理體系，這樣不會産生排異現象，同時保證企業真正的成長。
爲什麽很多企業沒有認識到，還經常發生 " 管理過度 " 的情況呢？
一個重要原因是我們的管理太發達，太多企業領導人聽到企業發展靠管理，百年企業靠制度等管理概念和模型，舍本求末，以爲有了這些制度，企業自然就會更好，卻忘記創業初期的常識性真理——企業要賺錢，要激發員工去賺錢，要能長久的激發員工去賺錢。本文是夏驚鳴老師管理體系的三個方法，分享如下：
管理體系在推動經營的過程中逐步建設起來
企業很小的時候，根本不需要什麽管理。
企業大一點，部門多了，人也複雜了，共同争奪市場的場面逐漸衰退，各部門不知不覺地成了一個一個的孤島，都認爲自己的工作重要，都認爲協同出現了問題是别的部門不配合。但市場不管是誰的問題，這個時候需要基于當時的問題，基于争奪市場，對職責、流程不斷的優化。
企業再大一點，企業招聘的人越來越多，但内部慢慢出現了很多人在抱怨，都自認爲自己被不公平對待，并訴說做多做少一樣，能力好能力差一個樣，但企業又沒有依據判斷，誰貢獻的大，誰貢獻的少。
這個時候企業要建立起 " 格子 " 和 " 标準 "，即建立企業的 " 價值秩序 " ——組織、薪酬、評價體系。不同的層級，不同的崗位、不同的任職能力處在不同的格子上。然後通過評價體系，讓大家可以在這個格子上上下移動，實現動态調整，形成競争機制。
企業再發展會面臨許多發展機會，發展很快，同時需要大量不同産業、不同專業、不同層次的人員，人員的湧進，進一步沖擊原有脆弱的管理體系，内部出現了混亂，然後企業加強管理，制定制度，但更加混亂，内部思想林立，認爲這樣做是錯，那樣做是對，不同的人有不同的看法，甚至高層也有不同的看法，表面上團結無比，但是背後各有各的說詞，各行其是。
這個時候需要重構價值秩序——組織、薪酬、評價；需要進行文化建設，形成共同綱領，讓企業的管理團隊在企業發展、組織建設、價值創造與價值分配、管理者責任與行爲等方面的原則達成共識，爲今後的管理再建設減少障礙；需要集中進行人才計劃和梯隊培育計劃。
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等級—評價—競争（分配）
1. 等級
等級是價值分配機制的價值區分。它包括職位等級、薪酬等級、人才梯隊。爲什麽要有等級體系呢？因爲我們首先需要有一個區分不同價值高度的 " 梯子 "，不然，我們就不能區分不同的價值，就無法激發動力。
因此，等級體系是價值分配的基礎。其中，梯隊尤其重要，我曾總結，沒有梯隊，企業的管理機制就會失靈。因爲如果沒有梯隊，假如你覺得一個人不行，很可能你也沒有辦法去處理，因爲可能沒有人能夠做得比他更好，企業首先要活下去，首先要做業務，所以隻有妥協，一方面心懷不滿，另一方面，又可能無奈縱容，久而久之，組織還會形成博弈的氛圍。這就是講，沒有梯隊，你的考核機制、用人機制就會失靈了。
當然，我們培育梯隊，不是爲了換人，而是爲了組織可以持續奮鬥。對于梯隊建設，很多企業存在不少誤區。比如認爲多設置一些副職或者助理崗位，就形成了人才梯隊，就有了後備力量；在比如設置很多級别，認爲這樣就形成了職業通道。其實，梯隊建設的關鍵不在于此，而是另外兩個要素：
（1）增長。梯隊是在增長的過程中形成的，增長帶動梯隊培養；
（2）評價。梯隊的關鍵在于評價，而不在于有多少等級。績效優秀的及時承認，及時激勵，優先給予機會，績效差勁的，及時處理，這自然就是梯隊了。極端地說，一個企業哪怕隻有兩個等級，也可以形成上升通道，隻要是 " 能者上、庸者下 "，并不絕對需要有很多的級别來體現差别。
很多企業的員工沒有激情，感覺沒有前途，我們通常認爲是因爲缺乏職業發展通路，但更多的一個是企業的增長問題，員工看不清企業的前途；另一個也不是企業沒有上升的等級通道，而是沒有形成明确的優者上，庸者下的機制，讓員工感覺，即使做得好，也可能沒有前途，有通道但不通，評價、區分了，就形成了梯隊！
2. 評價
有了不同價值等級的梯子和人才，如何區分呢？靠評價。但評價是個世界級的難題，我們在做評價的時候，經常會遇到兩個現象：
（1）員工評價結果很卓越，都是 90 多分，但是企業業績沒怎麽進步，或者講很多問題都沒有得到解決。
這個問題的關鍵在于——企業評價的不是企業所需要的。要做到評價的想要的，核心是要做目标管理，企業的經理人從上至下，要進行目标分解。企業要什麽，要成功的話，有哪些關鍵領域，這些關鍵的領域現實存在什麽問題，那麽應該做什麽，要做到什麽程度，那麽，考核什麽，标準是什麽。
評價不是坐在辦公室裏設計指标，關鍵是經理人員們好好讨論企業目标實現的路徑是什麽？這些路徑中，現實是什麽？存在哪些問題和差距，應該做什麽。因此，我們經常看到我們做的很專業，看起來似乎都是正确的，但是，就是沒有實現公司目标和解決問題，就在于，我們的管理做的很 " 專業 "，制度、流程、表格都沒有問題，但是表格的内容卻是不需要的，就比如我們管理制度、流程專業的像高速公路，但我們上面跑的是馬拉車。
評價之所以是一個世界級的難題，我認爲真正的原因是需要所有的直線經理去做目标管理，要切切實實地去做目标管理，這才是評價的難點所在。這一點沒有做好，必然出現考核的不是所需要的。
大家想想，做目标管理不是在讨論公司目标實現的路徑和方法嗎？做目标管理不是在進行在責任、任務的分配嗎？做目标管理不是在溝通、協調嗎？做目标管理不是在督導、指導和培養人嗎？做目标管理不是在激發士氣嗎？
（2）如何衡量貢獻
我們經常聽到有的企業員工抱怨 " 做多錯多 "，有的人抱怨，評價不公平。那麽，績效評價如何衡量貢獻呢？
首先要确立一個觀念，我們不要追求評價的數量精确，而要追求評價的導向明确。
其次，衡量貢獻的關鍵在于 " 改進 "，隻有改進才是真正的貢獻，隻有衡量改進，我們才能知道，評價分數高，是在推動進步！
最後，改進的關鍵在于 " 對标 "。比如，你比過去進步，你比競争對手的進步。假設，我們的企業要做成行業内的中國第一，那麽就要對标行業裏的中國第一，那麽，我們的考核目标怎麽定？那一定是要超越對表競争對手，考核目标實現了，就是天下第一了，所以，天下第一，從這個角度講，也是考核出來的。
3. 競争
競争通俗地說，就是優者上，庸者下。很多企業往往害怕沖突，執行不堅決，或流于形式，這個環節不執行，等級、評價都變成假的了，所以，一定要敢于落實 " 優者上，庸者下 " 的策略。
對于這個環節，很多企業害怕沖突，期望一個管理技術或管理系統來解決，這個不可能，必須要有魄力來執行，隻有靠人 " 認真 "、" 堅持 " 才能解決這個問題，而不是所謂的管理技術。企業真正的核心能力是什麽？就是 " 認真、堅持、必達目标 "。爲什麽說這三個詞是核心能力，是因爲絕大多數企業都做不到。想想當年華爲有什麽？要技術沒技術，要資本沒資本，就靠這三個詞。
管理建設依附于管理體系
企業的管理建設，實質是要建管理體系建設出來，制度自然就依附在管理體系上。因爲隻有建立在以實現戰略爲目标的管理體系，我們設計的制度才有方向，不然有可能變成爲了制度而制度，制度很美，但是經營的活力和員工的活力低迷，一個壓抑經營者和員工活力和創造力的組織，是很難培養出卓越的領軍人物的。
管理體系是什麽呢？首先企業的戰略是對整個組織所有經營管理活動的牽引：企業要做到什麽程度，企業的業務定位、企業如何達成戰略目标的路徑、企業應該構建壁壘的關鍵領域和任務，企業要形成什麽樣的能力。這決定我們每各業務單元和部門的工作目标、重點和任務，從而具體化爲各單元、各部門的目标、計劃和預算，這是規劃和計劃層面。規劃和計劃确定之後，關鍵在于需要人去行動，這就是幹部員工梯隊。
如何管理行動？行動的效果又如何？這就要業績管理體系。
如何保證有足夠的人力資源、各部門員工各司其職又整體協同，各級員工有足夠的動力去實踐戰略呢？這就是組織與人力機制。
在實踐公司戰略的過程中，如何保證各級員工行進在公司期望的軌道上呢？這就是管控機制。
如何保障各級員工統一于争奪市場，高效、有序的運轉呢？這就是運營體系。
在實踐戰略的過程中，我們期望員工堅持什麽樣的信念、立場和原則呢？這就是公司的文化綱領。
圖 1：圍繞戰略落地的管理體系圖
隻有以實踐戰略爲目的，構建管理體系，才知道我們這些管理方案的目的。在此基礎上形成相關的制度，才不至于我們的制度是一些完美的布片疊着另一條完美的布片，但就像補丁打補丁一樣，至于能否激發大家去創造價值，實現戰略就不得而知。
按此思路，在一個跳躍式發展的企業如果現在需要進行管理建設，應該怎麽做呢？基于解決企業的現實問題，即基于企業的戰略落地，如果易制度代替管理，問題無法解決，而且企業會陷入活力的困境，就會變成領軍人物的鹽堿地，不僅僅是培育不出來的問題，而且招募進來後，也很難存活。
管理建設表率勝過一切
管理不僅僅是流程、制度、機制等，更重要的是管理者的領導。企業小的時候，有什麽制度、流程和機制麽？都是企業家的領導——要達到什麽目标，如何達到，如何分配任務，這個過程有什麽問題，與大家一起讨論如何解決，最後做得怎麽樣，如何分配等等。
管理建設能夠做的好，大家願意充滿激情地去幹，是因爲企業家的表率作用：他自己充滿激情，把企業當着自己的命，沒日沒夜；他自己非常務實，就在一線，身先士卒；他自己就是精益求精。不斷創新改進；他自己就是追求成功，不達目标誓不罷休；他能夠公正的判斷誰創造了價值，應該如何分配價值……
這說明一個道理——管理建設中的一個重要中的重要因素是領導，而領導重要中的重要就是表率。用一句話，表率勝過一切管理！其實有了這一點，很多問題就迎刃而解，文化建設、幹部管理等等，一個核心目的就是希望我們的管理者按照期望的去表率行動，那麽，自然就帶動了整個組織。
