以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者張舞陽
作者 | 張舞陽，索菲亞家居集團高級總經理，原蘇甯易購集團通訊數碼公司副總裁
來源 |華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx），管理智慧
咨詢合作 | 1369912058
文章僅代表作者本人觀點
2018 年，通用電氣被剔出道瓊斯工業平均指數。該事件标志着通用電氣公司在道瓊斯工業平均指數中長達 111 年的成分股曆史的終結。
無獨有偶，标準普爾 500 公司指數留存壽命平均上榜時間，從 1964 年的 33 年縮短到 2016 年的 24 年，預計 2027 年将縮短到 12 年，這意味着即使是能夠上榜标準普爾 500 指數的大公司的，其壽命也在急劇下降。
" 現代化是一個古典主義的悲劇，它帶來的每一個利益都要求人類付出對他們仍有價值的其他東西作爲代價 "。——艾恺（Guy Alitto）
數智化營銷改革的戰略選擇：調整心态，轉變觀念
北京時間 2023 年 3 月 15 日淩晨，OpenAI 發布了 ChatGPT-4，這一裏程碑性的事件，标志着以人工智能 AI 技術革命爲代表的數智革命的爆發。微軟、谷歌和百度幾乎是迫不及待地 All-in，資本甚至在還來不及加入這場盛宴的時候，就開始提前進入狂歡，對新技術的追捧充斥着各種媒體的字裏行間。
但是人們好像不約而同地、選擇性地忘卻了一個殘酷的曆史規律——每一次生産力的進步，每一次生産關系的重構，都意味着有很多企業無法适應新的競争和變革，從而失去市場和生機。即使曾經輝煌強大如西爾斯百貨、柯達、雅虎和諾基亞這些各自領域曾經的泰山北鬥，在時代的洪流中，也都會因爲無法及時進化而耗盡生機，黯然離場。
對于大多數傳統企業，如果企業不具備持續的創新和數智化革新的能力，這場數智革命可能不會是充滿商機的春天，而是如同冰河時代那樣的凜冬。
數智化能力對于企業自身而言，已經是穿越周期的基本能力要求，隻有能夠做好觀念轉變，調整戰略定位并盡快完成數智化轉型和能力重構的企業，才有坦然面對數智時代的資格。
張瑞敏先生曾說過一句發人深省的名言：" 沒有成功的企業，隻有時代的企業 "。
物競天擇，适者生存。在面對變化時，保持足夠的敏感和敬畏，積極擁抱變化，是企業穿越周期的必由之路。
下面是三個中國新零售企業創造的工作崗位、銷售收入和勞動生産率數據對比：
蘇甯：成立于 1990 年，2019 年巅峰時期，28 萬用工崗位，當年銷售收入 4800 億元人民币，平均單人産出 171 萬 / 年；
京東：成立于 1998 年，截止 2022 年底，50 萬用工崗位，當年銷售收入 9516 億元人民币，平均單人産出 190 萬 / 年；
抖音電商：成立于 2020 年，截止 2022 年底，2500 用工崗位（未公開），當年銷售收入 2 萬億元人民币（未公開），平均單人産出 8 億 / 年（由于缺少 IT 等支持部門人力數據，此數據存在相當的偏差，僅供參考）；
同一時代的競争對手之間，爲什麽會出現如此懸殊的差距？其實在互聯網時代，這還僅僅是一次從傳統互聯網電商到興趣電商的 " 小小 " 的生産關系的重構與叠代。那麽，能夠對傳統人工效率産生更加深遠影響的數智革命，将會對傳統企業造成怎樣的沖擊？
毫無疑問，數智化革命在帶來生産力革命性進步的同時，必将會大規模地淘汰低能、低效的生産力和生産關系。我們能夠看到的每一次工業革命（科技革命），都是對舊的生産力和生産關系的淘汰的過程，而且這個過程越來越快，留給企業和勞動者去改變、進化和适應的時間也越來越短。
第一次工業革命曆時近 100 年，直至以 1880 年卡爾 · 本茨發明輕内燃機爲标志的第二次工業革命（也稱之爲電氣時代）；第二次工業革命曆時 70 年；第三次工業革命（也稱之爲科技時代）發轫于 1945 年前後，曆時 60 餘年；第四次工業革命是以人工智能技術爲核心，涵蓋包括清潔能源、機器人、量子信息、可控核聚變、虛拟現實和生物技術等各個科技領域的科技革命，從 2013 年漢諾威工業博覽會正式推出第四次工業（科技）革命概念，至今不過 10 年。
人類社會就是在新的生産力不斷替代和淘汰舊的生産力的變革中，不斷向前發展的。企業自我革命的痛苦之處在于，必須在凜冬将至以前主動跳出舒适區——舊的生産力隻是效率相對落後，并不是沒有價值；但是對舊的生産力抱殘守缺，會導緻企業行動遲緩。然而大環境的劇烈演變過程中，時間才是最寶貴的。
我們一直習慣以 " 工業革命或者科技革命 " 去定義每一次社會生産力的巨大進步與變革，但是我們的潛意識中會忽略掉 " 革命 " 這一個名詞代表的意義：不同于溫和的以優化爲目的之 " 改良 "，也不同于更深刻的、自上而下發起、主動的和平的 " 改革 "，革命往往是暴烈的、具有破壞性的、對于社會生産力進行破壞性重構的過程。" 凡事預則立不預則廢 "，那麽以人工智能 AI 技術開始的，快速進化和叠代爲代表的數智革命的爆發，那些對企業數智化變革仍然抱有溫和的、漸進的、僥幸的 " 改良 " 心态的企業，有很大可能性一開始就輸在了起點：觀念和心态。
" 華爲總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。" ——任正非
機遇永遠垂青有準備的人。但準備是需要付出代價的——數智革命降至，對于企業而言，自發主動地推動數智化改革自然是最明智的戰略選擇，但是企業一定要從觀念和心态上做好轉變和準備：改革是必要的，付出代價是必然的。
數智化營銷改革的制度準備：科學管理
托馬斯 · 塞缪爾 · 庫恩（ThomasSamuel Kuhn）先生指出——科學的發展不是知識的累積和線性增長，而是範式（Paradigm）的轉換。範式的轉換是突然發生的。
這一論述是庫恩先生在試圖闡述科學革命的結構時總結的觀點：科學革命必然會産生新理論，會補充舊範式中産生的新範式。
有趣的是，對人類經濟活動中階段性反複出現的大規模的集中出現的颠覆性創新，這個觀點似乎也能夠很好地進行解釋。
與第一至第四次工業（科技）革命相比，數智革命對于人類社會的影響很可能會更加激烈和激進，企業是否具有持續創新乃至于颠覆性創新的能力，将會決定了企業在這場大變革中能夠走多遠。
中國 40 年改革開放取得了接近歐美 160 年的三次工業革命的成果，這幾乎是一個前無古人的奇迹，但是任何新生力量都需要不斷自我優化、進化、完善、積累和沉澱，才能最終走向成熟。
在歐美，源自技術和管理領域的知識和創新不斷造就财富傳奇，也促使歐美企業家更加尊重知識和創新的力量，尊重科學、尊重規律。尤其是，無論歐美政治、歐美企業還是财閥家族，都已經曆百年間大小危機洗禮，形成了相對成熟、自洽和完善的危機管理和創新管理體制和生态。反觀中國，改革開放 40 年，中國市場幾乎沒有經受過極端的考驗，大多數的中國企業并未構建出完善的科學管理制度。
對于這一方面，一些理智的商業領袖具有非常清醒的認知，他們對于未來充滿敬畏。正如張瑞敏先生所說：" 每一天都戰戰兢兢，每一天都如履薄冰 "，自我反省、勇于變革和持續創新是海爾 40 年的執念。而另一位商業領袖——任正非先生在内部講話中多次提醒管理幹部要警惕 " 三習一弊 "，在面對複雜市場環境的不确定性和不連續性的時候，建立了相對完善的制度和先進的科學管理體系：" 以規則的确定性應對未來的不确定性 "。
數智化營銷管理的能力構建：頂層動态能力建設
過去 20 年是一個宏大的風雲劇變波詭雲谲的時代，時代逼得每一個企業家都不得不求新求變。但是在充滿不确定性和不連續性的複雜場景中，在戰略戰術制定和實施中如何追求确定性和連續性是非常困難的事情。
邁克爾 · 波特在《競争策略》指出：成本領先戰略、标岐立異戰略、目标聚集戰略是企業競争三大基本策略。
熊彼得先生在對于創新類型的論述中指出，創新是建立一種新的生産函數，即生産要素的重新組合；分爲産品創新、技術創新、市場創新、資源配置創新和産業組織創新五大類型。）
數智化時代的企業，其數智化營銷戰略中關于競争和創新的底層邏輯、實現路徑和終極目的是不變的。
但是在數智化營銷戰術層面，工具、方法和路徑都産生了實質性的巨大的變化和進步，對企業管理和組織模式提出了更高的要求——例如工業 4.0、元宇宙和 ChatGPT，當技術進步積累到一定程度以後就會産生躍遷式進步。先進與後進之間産生巨大代差的時間窗口有可能非常短，短到落後的企業可能都沒有時間反應過來，就被淘汰了。
信息多元且容易便捷獲得的數智時代，發生變革與進化的首先是工具和方法。這些新的工具和方法，反過來會對管理科學的前沿面研究，如市場營銷和消費者行爲的研究和實踐進化，産生自下而上的影響。這種影響和變化雖然不至于馬上颠覆商業底層邏輯，但是對生産和營銷的組織模式和效率提出了更高的要求。
劉宏舉教授在 2023 年《全域經營——新商業環境下零售企業價值創新與增長路徑》一文中指出：
技術前沿的不斷推進同流量遷移相伴随，過去的十多年是信息技術高速發展的時期。分布式數據存儲，以及多線程、GPU、雲計算等計算能力的突破，帶來大數據技術的快速進步，并在商業上得到深度應用。
在同質化競争異常激烈的電商領域，過去二十年，基于個人智能終端、網絡技術和互聯網技術變革演進，零售的商業模式呈現日新月異的發展。先後湧現出各種風靡一時的概念：阿裏的新零售、京東的品質經濟、蘇甯的全場景零售、拼多多的社交電商和當前如火如荼的以抖音爲代表的興趣電商。這些都是基于大數據分析和互聯網技術進步的數字化營銷創新和叠代，意即技術前沿面的不斷向上——從人找貨到貨找人，從千人千面到 C2M，基本都是從外向内、自下而上湧現出趨勢信号以後，企業再通過戰術層面的不斷試錯調整優化，最後形成營銷戰略抉擇。在這種進化中，品牌、産品和用戶之間的觸達和相互影響的方式和路徑，都逐漸發生了進化，能更快更好地掌握和利用新工具和新方法的初創企業也會迅速擁有效率優勢，從而在競争中勝出（例如拼多多和抖音電商）。但是同時我們遺憾地看到，即便是龐大如阿裏巴巴和京東，作爲在研發上投入了巨大的人力物力精力财力的領軍企業，也無法持續在關鍵領域保持領先。
正如路江湧教授在《突破不确定性：生成式人工智能重塑管理》一文中指出的：
" 采用計劃式管理的企業容易忽略豐富的外部信号，導緻組織僵化，錯過發展機遇。過多市場信号也會導緻采取湧現式管理的企業在市場上随機漫步和無序蔓延，看到多向的發展路徑卻無法一力貫之……在營商環境日趨複雜，企業發展節奏不斷加速的今天，一個企業可能在短短幾年内就經曆了創業、成長、成熟和轉型四個階段，并進入二次創業、成長、成熟的發展循環之中。這些企業将同時面對發展方向不确定性和發展路徑不連續性的四種組合情況，企業的各類業務也将分爲創新、成長、成熟和轉型四種類型。在如此複雜的情況下，企業該如何協同各個業務，如何在錯綜複雜的環境中把握不斷湧現出來的發展方向和不斷變化的發展路徑，是企業管理決策面臨的重大挑戰……數智化時代，積極采用生成式人工智能思維重塑管理的企業家，能夠更好地在不确定性中尋找确定性，在不連續性中創造出連續性 "。
在消費品市場營銷領域，尤其是電商領域，大數據及商業分析的應用極其廣泛，已經成爲營銷創新和商業複盤的主要研究工具和方法。以前在實踐中，一些企業會總結出一些主觀性的、經驗性的或者常識性的觀點、方法和解決方案，有的企業會使用大數據及商業分析進行嚴謹的實驗室實驗或者田野實驗，但是仍然有許多企業隻會一味地模仿、抄襲、跟風，沒有采用科學的分析方法進行研究論證，更有甚者爲了營造虛假繁榮而幹擾數據，造成嚴重的數據污染。
在這裏我們就不得不正視一個非常嚴肅的話題——絕大多數傳統企業的數字化轉型的挑戰往往來自于内部：企業的基因、文化和傳統，領導者的認知半徑、認知閉合和路徑依賴，企業對數字化轉型頂層動态能力的欠缺……
劉宏舉教授在 2023 年《全域經營——新商業環境下零售企業價值創新與增長路徑》一文中，對企業數字化營銷改革應當具備的頂層動态能力進行了如下闡述：
" 頂層動态能力需求——任何企業在複雜多變的環境下做出及時的決策都困難，企業的管理者需要結合自身的運營模式，進行适度的延展、改動、重組，以适應新的環境，這一适應能力也被稱爲 ‘動态能力’（dynamic capability）。動态能力包括感知能力、學習能力、整合能力，在全域經營落地的過程中，這三種能力同時需要，缺一不可。"
基于市場的洞見，企業需要結合自身特點，确定針對人群，形成有效的推廣方案，改進産品服務設計，并且把這一系列的變化在企業内部落地。在這些目标的完成過程中，管理者一方面會面臨技術層面的困難，比如對于市場新趨勢的捕捉，需要上線新的大數據實時監測系統，而其背後的原理、邏輯、以及不同實現方式的優劣等需要重新學習。另一方面，管理者或許會面對更多組織層面的困難，如何将這些改變的重要性傳達給全公司、如何說服不同部門改變甚至犧牲他們的業務領域來配合、如何協調内部的支持部門、外部的供應商等，都是可能的阻礙因素。
每一次的科學技術革命都是範式的變革，範式變革具有突然性、不确定性和不連續性，導緻習慣于路徑依賴的在位者很難克服内部的阻力和慣性主動去迎接和适應變革，而颠覆性創新往往會出現于挑戰者。
電商出現以前，傳統的霍林頓模型是經典的線下零售競争模型，市場營銷經營活動是基于二維和三維場景建模的傳統的場來開展的。但是電商和社交媒體的出現，代表着市場營銷技術前沿将會産生巨大的躍進，重新定義人貨場，揭開了全域經營的序幕。一部分嗅覺靈敏的先驅者，如貝索斯、馬雲、劉強東和雷軍，就是借助于這一輪互聯網科技革命異軍突起，締造了亞馬遜、阿裏巴巴、京東和小米這樣的商業傳奇。個人智能終端、網絡技術和互聯網技術的糾纏向上、相互促進和不斷叠代突破，是推進技術前沿不斷躍遷的源動力。在未來 5～10 年，XR、6G 技術和元宇宙技術的不斷進化，将會開辟出更爲宏大的商業版圖，數智化營銷将不再是選修課，而必将成爲絕大部分企業的生存必修課。
【案例】内外交困下蘇甯零售雲的數智化全域經營實踐
2017 年蘇甯開始立項蘇甯零售雲特許加盟項目。經過曆時兩年多的反複試錯和精心打磨，2018 年底蘇甯零售雲開始進入發展快車道。截止 2022 年底，仍然深受 " 恒大時刻 " 困擾，内外交困下苦苦掙紮的蘇甯，孵化出目前在下沉市場拓展最快最成功的零售雲模式，通過降維賦能，幫助低線市場的 11000 家縣鎮加盟商實現了全域經營模式，2022 年銷售規模突破 200 億元。蘇甯的數智化全域經營實踐，對于傳統企業數智化營銷轉型非常具有參考價值和研究意義。
蘇甯零售雲通過品牌賦能和管理賦能（IT+ 物流 +TPO+ 平台）幫助下沉市場加盟商跳出傳統的霍林頓二維模型競争。蘇甯堅持 " 省心做老闆 " 的服務宗旨，通過數智化營銷對加盟商進行品牌、物流倉儲、引流獲客、供應鏈金融和動态優化進行全方位賦能，除了幫助零售雲加盟商建設線下加盟店以外，還幫助加盟商建設雲店（公域到私域）、微店和企業微信，通過零售雲學院對加盟商進行管理經營能力的全方位全天候培訓和賦能，成功實現了一種能夠快速複制的輕資産 + 高效率的新零售模式；
蘇甯零售雲的全域經營工具搭建，是在不斷試錯糾正優化的成長過程中逐漸豐富完善起來的。傳統的蘇甯電器，組織文化高度強調統一認知、标準化、服從和執行力，天生存在集權、管理半徑短、靈活性差和一線主觀能動性受限等問題。但是蘇甯零售雲的核心領導層以極大的耐心和決心，搭建了相對獨立于母體的創新創業團隊，幾乎相當于另起爐竈。它不僅重構了零售雲體系的價值體系和商業模型，更是賦予了蘇甯零售雲管理團隊頂層動态能力，爲零售雲項目實現運營策略轉變，落地全域經營奠定了基礎條件。蘇甯零售雲通過一個個項目，逐步搭建需要的工具，幫助全域運營策略的實現。這裏我們列舉一些蘇甯零售雲全域經營的關鍵工具：
