《更新書堂》· 第 439 篇
内容來源 | 本文摘編機械工業出版社出版書籍
《管理革新：實現成長期企業組織躍遷》，孫曉平著
責編 | 若風
第 8208 篇深度好文：4842 字 | 15 分鍾閱讀
企業創業想法和産品得到驗證，經營、産品、品牌、生産供應、資金流等逐步穩定之後，業務将進入快速增長的階段，企業也進入了成長期，這一階段公司市場機會和銷售規模快速提升，随之而來會有一系列典型的變化與問題。
（1）機會太多，缺乏聚焦。由于創業期的成功以及成功帶來的自負，進入成長期的企業可能一味追求業績增長，甚至同時在多個方向發展，不想放過任何一個可能的增長機會，關于 " 不做什麽 " 的讨論并不成熟與充分，從而陷入麻煩。
（2）業績規模增長，利潤下滑。前台業務體系一味追求業績規模的不斷增長，但因爲過度折扣、價格競争、品類繁雜、中後台的産品 - 技術 - 供應 - 服務體系難以形成規模優勢等，最終導緻公司利潤下滑甚至虧損。
（3）人員快速增加，人員融合出現問題。因爲業務發展需要，公司快速引進新人，包括很多管理人員和業務熟手。随之而來的挑戰就是：新人能否成功融入、新老能否有效融合，以及新老交鋒帶來的人員不穩定和流失。
（4）橫向分工和縱向層級變多，組織架構日漸複雜。業務量以及人員的快速增加，專業分工更加細化，橫向部門與縱向層級都開始變多。組織架構更加複雜，但是否合理匹配業務需要，有待校驗。
（5）溝通協調成本增加、決策反應速度下降。因爲橫向部門分工和縱向層級變多，必然帶來内部溝通協調的成本增加，決策反應速度下降。
（6）創始人開始關注不到每個人。公司人員越來越多，管理層級也開始出現，創始人無法像創業期那樣關注到每個人，甚至有的人創始人都不認識。
（7）管理者無法有效承擔責任。雖然架構中管理層級增加，初衷是希望各個層級的管理者履行好自己的角色責任，爲上級管理層釋放精力，但現實中進入成長期的企業，往往因爲創始人之前的專制習慣和新提拔的中層管理能力不足導緻創始人無法有效授權，管理者也就無法真正擔責。
（8）管理制度規則可能開始無序增加。爲了更好地管理越來越大的員工隊伍，公司陸續出台各種各樣的管理制度和規則，這讓跟随公司一路經曆創業期的老員工很不适應。
總的來說，企業進入成長期後，很多老員工甚至老闆都會感覺 " 公司跟原來不一樣了，越幹越累 "。
這一階段的企業确實會面臨非常多的變化和問題。實現從成長期到成熟期的順利躍遷，對企業來說，是非常關鍵的。
這就像人的成長過程一樣，從成長到成熟，從生理方面來看，是人的肢體、骨骼生長的關鍵時期；從心理方面來看，是人的自我意識、思維能力、情緒情感、性格特征等發展的關鍵時期。
因爲成長期和成熟期需要組織關注目标多而繁複，而且兩個階段的組織所關注的核心目标是不一樣的，能否進入成熟期，取決于在成長期階段企業是否有效建立起了能夠兼顧平衡多層次目标的組織。
對于成長期企業，能夠前瞻性地采取有效的措施應對這些變化和問題，決定了組織成長中所面臨的陣痛程度以及運作效率，也決定了企業能否更快更順利地進入黃金階段——成熟期，實現長期可持續發展。
《管理革新》中通過對超過 200 家正在經曆從成長期跨入成熟期的企業的咨詢服務與觀察，我們發現成長期企業面臨着許多挑戰性的課題。
但以下九大問題是更加關鍵與核心的矛盾與挑戰，解決了這九大問題，企業就具備了從成長期邁上成熟期的基礎。
一、解決這九大問題，
企業就具備邁上成熟期的基礎
1." 堅守核心 " 與 " 分形創新 "
" 堅守核心 " 是指夯實現有主營業務，持續打造護城河，而 " 分形創新 " 是指在核心主營業務打造過程中，通過橫向擴張複制業務，打造 " 第二曲線 " 的新業務。
面臨的挑戰在于 " 堅守核心與分形創新，要想清楚如何選擇和聚焦公司業務組合，确定做什麽和不做什麽的戰略規劃。"
2." 當下行動 " 與 " 未來規劃 "
" 當下行動 " 是當下具體的目标和行動，" 未來規劃 " 是中長期戰略規劃。成長期企業面臨的挑戰是 " 如何将企業中長期戰略轉換成當下的目标和行動，兼顧當下與未來，做好戰略管理與目标管理。"
以上兩個挑戰對應着第一大維度：戰略與目标，這一維度要實現的目标是 " 打勝仗 "，對組織及團隊發揮着方向的 " 牽引力 " 作用。
組織的核心是一群人 + 共同的目标，企業經營是價值創造的過程，如何讓一群人 " 力出一孔 "，首先需要通過戰略和目标管理體系，從時間維度和空間維度對公司戰略和目标進行有效的拆解與共識，将中長期戰略轉化成短期目标任務，将公司級目标轉化成部門 / 崗位級目标與行動。
3." 整合 " 與 " 分化 "
組織的整合帶來規範、效率和一緻性，分化帶來活力、創新和靈活性。企業從創業期進入成長期，在組織設計中可能需要加強一定的 " 分化 " 力量，來推動更多的放權、适度的競争以及業務端的靈活創新。
但也可能需要加強一定的 " 整合 " 力量，來避免過度追求粗放增長導緻的資源重複配置、相互之間不平衡以及整體協同困難的問題。
成長期企業面臨的挑戰是 " 組織設計時需要根據企業未來發展戰略及當下現狀平衡好效率、秩序、協同和創新、靈活、自主。"
4." 個體 " 與 " 系統 "
在創業期，創始人及核心骨幹的 " 英雄式個體 " 的色彩非常濃，這也是這些階段支撐公司發展很重要的力量，但随着人員越來越多、業務鏈越來越複雜、創始人及核心高層精力越來越分散，企業必須慢慢借助 " 系統 " 來牽引和激勵員工行爲。
成長期企業面臨的挑戰是 " 關于如何發揮機制流程在管理中的作用，做到既發揮個體的重要作用又不局限于對優秀個體的過度依賴。
以上兩個挑戰對應着第二大維度：組織與機制，這一維度要實現的目标是 " 布陣型 "，代表着一群人如何分工協作的 " 統合力 "。
戰略決定組織，組織決定人才與團隊。這就好比是，隻有清晰地知道要打的 " 戰役 " 是什麽樣的，才能設計匹配的 " 陣型 "，然後在 " 陣型 " 中進行合理的 " 排兵 "。
一個人叫個人、幾十個人叫團隊、成百上千人則稱爲組織。小成功靠高效精幹的能人，中成功靠分工協作的團隊，團隊需要依賴管理者通過統籌、指令、跟蹤、監督等管理動作，實現團隊作戰目标，而真正的大成功得靠組織與機制，包括組織設計、責任與授權機制、流程與協作機制、信息與溝通機制等。
5." 事 " 與 " 人 "
優秀的組織一定是做好 " 事 " 與 " 人 " 的兼顧平衡，進入成長期的企業，創始人基于創業期的習慣，容易關注個體人才的能力以及感受，因人設崗、因人定薪等情況比較普遍。
帶來的弊端就是無法圍繞組織的發展目标去設定标準、配置人員，在考核評價時也會不嚴格對照工作和管理标準而是依據主觀感受。
成長期企業面臨的挑戰是關于如何同時做到 " 因事選人 " 和 " 用人成事 "，既要爲達成目标和結果負責，同時要關注優秀人才的發展。
6." 舊習慣 " 與 " 新要求 "
伴随着人員規模的增長，企業不可避免地會發展出中間層管理者，但一方面内部晉升的管理者們缺少管理能力的訓練，陷入 " 優勢陷阱 "，另一方面爲了開拓新業務或加強某方面的經營管理，引入了外部管理者，新人如何融入、老人如何安撫、新老如何融合等等問題，處理不好就會讓組織分裂嚴重。
成長期企業面臨的挑戰是如何在組織規模增大、層級變多時，做好管理團隊的新老成長與融合，實現 " 舊習慣 " 到 " 新要求 " 之間的平穩轉化，讓不同層級管理者各司其位（包括創始人本身）。
以上兩個挑戰對應着第三大維度：人才與團隊，這一維度要實現的目标是 " 點兵将 "，代表着組織及個體本身能力和意願的 " 生命力 "。
進入到知識經濟時代，人才與團隊在企業發展中所起的作用越來越有決定性影響，因此組織陣型的戰鬥力很大程度上取決于關鍵人才和核心團隊的能力适配度，再好的陣型沒有合适的兵将，也隻能是 " 紙上談兵 " 或者 " 漏洞百出 "。
7." 過程 " 與 " 結果 "
企業績效管理應該追求結果還是關注過程？創業期企業可能更關注結果，而成長期的成熟管理體現在對結果和過程的同時關注，就像改革開放初期，說的是 " 不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓 "，現在更強調公平、均衡、高效等。
成長期企業面臨的挑戰是在做績效管理的過程中，要能夠有效兼顧結果和過程，既要能明确正确的結果以及對應的獎勵，同時又能幫助團隊實施高效的過程行爲。
8." 物質 " 與 " 精神 "
人員激勵因素分爲兩個方面，物質激勵和精神激勵，前者包含薪酬、福利等，後者包含發展、氛圍等，物質激勵的邏輯是通過外在激勵牽引員工行爲和結果，要兼顧公平性和激勵性，而精神激勵的邏輯是通過内在動機激發員工狀态，要匹配人性和需求。
成長期企業面臨的挑戰是激勵機制的搭建與應用要兼顧平衡外在物質激勵和内在精神激勵，内在動機帶來有效的行爲和結果，基于結果的外部激勵要能強化和牽引内在動機。
以上兩個挑戰對應着第四大維度：績效與激勵，這一維度要實現的目标是 " 論賞罰 "，通過精準有效的論功行賞方案調動戰鬥的 " 驅動力 "。
華爲在人力資源機制構建上，一個重要原創就是提出了 " 價值創造、價值評價、價值分配 " 的循環飛輪。
戰略與目标管理體系定義了企業的價值創造邏輯與路徑，而績效與激勵機制則承擔着價值評價與價值分配的關鍵作用，績效管理合理有效的評價價值，從而指導薪酬激勵科學公平的分配價值，兩者的結合最終驅動提升員工創造價值的活力，也就是通過 " 利出一孔 " 驅動 " 力出一孔 "。
9." 有職業管理氣質的企業家 " 與 " 有企業家精神的中高層管理團隊 "
從創業期到成長期的跨越，有個非常重要的挑戰擺在企業家和中高層管理團隊面前，企業家需要适當擺脫 " 沒我不行 " 的執念，逐步變得更 " 職業 "，企業家需要認清自己也隻是企業組織中的一個特定的角色，需要警惕權力、尊重專業。
同時，管理團隊也需要抛開 " 我是分管什麽的 " 理念，逐步變得更具 " 企業家精神 "，共同協作，爲組織整體成果承擔責任和風險。成長期企業面臨的挑戰是企業家和管理團隊的自我突破。
這一挑戰對應着第五大維度：協同與領導，這一維度要實現的目标是 " 聚人心 "，讓團隊每個成員形成對組織的 " 向心力 "。
對于成長期企業來說，凝聚人心最關鍵的影響因素是管理團隊中每個人的言行，管理團隊包括兩個角色，一個是企業家，一個是承上啓下的中高層管理人員，他們的一言一行将直接決定每位成員對組織的認知、信任和向心力。
二、三種企業變革模式，助力企業轉型更順滑
對于成長期企業來說，應該以什麽樣的姿态來面對這些挑戰呢？
先分享一則古代的故事：春秋戰國時期，魏文王問名醫扁鵲說︰" 你們家兄弟三人都精于醫術，哪一位最好？" 扁鵲答：" 長兄最好，中兄次之，我最差。"
魏文王再問︰" 那爲什麽你最出名呢？" 扁鵲答：" 我長兄治病，是治病于病情發作之前，隻有我們家的人才知道。
我中兄治病，是治病于病情初起之時，一般人以爲他隻能治輕微的小病。
而我治病，是治病于病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥作大手術，所以以爲我的醫術高明，名氣因此響遍全國。"
這代表了三種企業變革的類型，扁鵲長兄的醫術類比于企業前瞻型變革（也稱提前型變革），即管理者提前預測未來的危機，進行必要的戰略變革。
此時變革的成本較低、阻力較小，容易開展，進行前瞻型變革的企業通常是最具有生命力的企業。
扁鵲中兄的醫術類比于企業反應型變革，即企業已經感知到發展危機，甚至已經付出了一些代價。
現實中的變革多爲反應型變革，這時期變革成本中等，面臨一些組織人員的阻力，需要老闆具備較強的說服能力和協調能力。
總而言之，正确恰當的反應型變革能夠幫助企業重振活力、" 滿血複活 "。
扁鵲的醫術類比于企業危機型變革，即企業存在影響發展的基礎性危機，再不進行變革，企業可能很快衰退并消亡。
危機型變革是一種被迫的變革，此時成本較大，組織人員會對這時的變革表現出極大的不适應、不相信。
總而言之，此時的變革是背水一戰，" 不成功，便成仁 "。
所以，主動管理革新，在問題還沒有出來或者比較小之前去做一些介入，這個時候成本最小、風險最低，成功的概率也是最高的。
不僅如此，組織升級不是一蹴而就的，需要緩緩啓動，盡量降低沖擊力度，潤物細無聲，在不斷共同取得小成功的情況下實現正向強化，最終實現成長期企業從野蠻增長到有序發展。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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