來源 | 華爲管理手冊，管理智慧
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在客戶組織中分層尋找并建立 " 教練 "
我們對教練的選擇和建設，是要依據我們在客戶裏面的利益大 小，也就是我們的整個業務的規模。比如說，對于華爲我們對教練的建設是基層、中層、高層都要分層分級，分别尋找和建立我們的教練，我們要有一個交叉立體的客戶關系的支撐。爲什麽要這麽做呢？因爲我們與客戶合作當中有大事，也有小事。比如說我現在就想簽一個驗收報告，你需要去找總經理嗎？你下面找一個科長就能把事辦了。殺雞不要用牛刀，因爲你調用的資源不一 樣，你要消耗的企業成本就不一樣。
舉個簡單的例子，我們在跟客戶進行工程配合的時候，如果跟基層關系很好， 可以随意出入客戶的場所，随意出入客戶的工地和機房，但是如果我的競争對手關系不好，他就很難，事事都得越級，請領導去下指示，那他整個運作成本，消耗率就很高。所以爲了保持我們的業務有序穩定發展，我們必須在客戶組織當 中，分層尋找和建立自己的教練。
我們在國内市場部的時候，曾經發起過一個行動，尋找我們的教練。當對業務分析以後， 發現了我們現在工作當中的不足的時候。在早年，在整個市場可能沒有明确的教練的概念。每個區域的關系參差不齊，有的好，有的不好。當我們發現這個問題，我們就得去解決它。
在年初的時候，我們對所有團隊，所有區域提出了一個工作任務要求：每個區域、每個客戶群都要提報，你在今年要發展的教練的人選，是什麽層級？有多大價值？能幫我搞定什麽？作爲工作任務，由公司統一管理，年底的時候要進行複核，看看哪些區域達成了公司的要求。這種影響到區域，包括員工的績效評價，會跟你的獎金和你的考評有關。
這也是我們管理當中的一個特點， 就是當我發現某一個業務領域有明顯不足的時候，會用突擊的方式快速建立能力，可以追加資源，在比較短的時間當中，就形成相應的能力，教練就是其中的一個做法。
當時我們在國内市場當中，主要客戶群、主要區域都發展出了我們的教練，這樣對于我們穩定市場，在這個基礎上持續提升是有好處的。所以 大家可以看到，尋找和發展教練是爲了支持業務的可持續性發展。
對教練人選的選擇标準
在選擇教練的時候，我們要給一線一些選擇的對象，選擇教練的 時候，我們是基于三個因素去分析。
第一，權利。這個教練所在的部門有多大的權利，權力的大小也就意味着對我們價值的大小。
第二，影響力。教練不一定是權力越高的人越好，教練應該 類似于客戶的機器當中的一個齒輪，一個軸承，他可能會有傳動效應，能夠推動客戶的很多組織運作，對很多部門都有影響力。 這樣的部門和這樣的人，他成爲教練之後，對我們的價值會更大。
第三個部分就是跟我們的關系親密度。我們在整個進行教練人選選擇的時候，首先是基于這三個點來打分，比如說每個緯度都是五分，那麽我們把每個人按照三個維度評完分之後，分數最高的可能就會成爲我們教練的人選。如一個人是 13 分，另外一個 人 11 分，我們就選擇 13 分的。我們就通過這種方式來進行教練的甄别和篩選。但是在這裏面有個共同的點，就是 影響力很重要，影響力代表他在組織當中對我們業務推動的能 力。如果他是個邊緣的部門，是一個不受待見的，他誰都影響不了，這樣的人做教練，其實是無法發揮作用的。
教練是我們的想法，還要看他實際的表現符不符合教練的要求，我們要有自己業務驗證規則。否則我年初給你定的目标，年底算賬的時候是不符的。所以爲了到年底驗收的時候有驗收标準，我們制定出了教練的驗證标準。到年底的時候，我們就逐條對照。看看你的人在這一年當中能不能做到這些？來判斷他對我 們的價值，他是不是真教練。
通過教練進行客戶關系的穿透和升級
比如說第一個部分是随時能約見對方，我們不需要的是酒肉朋友，平時喝酒吃肉一叫人就來，一到關鍵時候人就掉鏈子，這樣的人對我們沒有價值。随時約見對方， 是檢驗教練的一種方式。我們确實遇到有些客戶太雞賊，平時你好我好，一旦讓他出點力的時候，比如幫我們寫個标書，幫我們引薦個領導，幫我們去從競争對手拿點資料，不見人了。隻要讓 她辦事，人就不見了。這樣的人對我們沒有價值，他隻會這耗費 我們的資源與精力。
第二個人部分，他能不能幫我進行客戶關系的穿透，這是我們非常重要的一個客戶關系升級的手段，就是通過教練的主動幫忙，引導，引薦相應領導。在引薦過程中，他還會給我們出謀劃策，介紹這個領導的喜好、需求和一些習慣，幫我們在進行客戶公關當中，提供非常重要的信息輸入。大家要知 道，我們自己去打動客戶的高管和有人穿針引線，這個效果是完 全不一樣的。因爲我們選擇的很多教練，他本來就是很多領導的親信。如果他幫你引薦相關領導的時候，相當于他用自己爲你做了一次信用背書。就是我驗證過這個人沒問題，他很安全，他有價值。通過他引薦的這樣的一個過程，我們能夠縮短與客戶關鍵 人物建立信任的時間，能夠快速進入合作狀态。所以客戶關系的逐層向上滲透，是我們高層客戶關系發展當中一個很重要的方 法，主動指導我們做下一步工作。
如果我們不了解客戶，我們很 多做的事情是無效的，天天跑了很多部門見了很多人，但是工作 完全沒有進展。
教練是來自于客戶組織裏的人，他是客戶的一份 子。他對公司裏面那些明面上的規則和潛規則都很了解，所以他 往往能夠一針見血，直入主題告訴我做這件事，怎麽做是最便捷 的、最高效的。比如說你看現在我們這個收入确認不了款回不來， 他會告訴你的關鍵症結卡在哪幾個點上，你搞定這個人，這個事情就成了，他可以作爲我們的教練。所以你可以看到，實際上在 這個裏面會出現一個叫互爲教練作用，他在這個方面，在我們的做事方式上會變成了我們的導師、指引者。
教練與競争對手
教練也可以幫我們屏蔽我們的競争對手。我們對競争對手的打擊，不可能自己拎着闆凳沖上去，我們往往要合理利用規則，通過支持我們的客戶來打擊他們。
在很多行業，有些企業會用一種方法，就是收集 競争對手的黑材料，在項目的關鍵期抛給客戶的決策團隊，影響對方的選擇。那麽你可以看到，收集競争對手的黑材料，企業可以自己幹，但是抛這個黑材料不能由企業自己幹，因爲首先你幹你的功利心太清楚了，大家都知道你的目的，大家甚至會很懷疑你的材料是不是真的。但是如果我們收集的材料，通過我們的支持者用合适的方式在組織當中暴露出來的話，它的效果就會非常好。因爲組織方暴露這個問題是爲了充分暴露風險，它是站在組織利益上考慮。從面子上來講，你挑不出毛病，而一旦暴露問題， 組織必須有一定的說法。既然風險已經出現，你要接受嗎？知道競争對手不好，你還要選他嗎？如果再出了問題的話，我已經暴露了這個問題了，那你的整個決策壓力就會非常大了，除了問題你擔待不起，我們可以通過這些點來進行競争對手的打擊。
教練的成就與互惠
我們與教練的合作當中，要有成就教練的能力。我們 要做一個對對方有價值的人。究竟在哪一方面能幫他，我們在後面的客戶接觸環節中，會重點講有哪些方法和手段 可以給對方帶來價值。那麽還可以做一件事，就是主動透露競争對手的相關信息，在華爲對于各個工作崗位當中，都有一些基于 客戶關系的關鍵事件的考核标準。比如說，我們針對技術團隊， 華爲公司叫 SR ，技術團隊一旦到了一線以後，他也得承擔客戶 關系改善的責任。
我們對于技術團隊的員工，也有關鍵事件考核方法。我們原來的要求是，在每次項目運作過程當中，我們必須能夠通過客戶拿到競争對手的交流材料。如果你拿不回來，我們 就認爲你這個崗位的客戶關系沒有發揮價值。因爲收集這份材 料，往往通過技術團隊，通過我們的技術人員，向客戶的技術團 隊去收集的。收集這個之後我們才知道競争對手的方案的優勢劣勢在哪裏，我們在下一次打擊的時候才能更精準。
我們今天花了一些時間，給大家講了一下在客戶的關系構建當 中，一個非常特殊的角色，他叫教練。教練是客戶關系的一個組成部分，但是他是一類特殊的人，我們是希望對教練的建設，能夠在我們原來廣泛的關系基礎上，有一個攻擊的點，這樣我們才能把握住客戶當中的所謂的格局。
