文 | 拉姆 · 查蘭，世界知名公司董事會和 CEO 的咨詢顧問、暢銷書作者、教授
來源 | 《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司（原書第二版）》，機械工業出版社，領教工坊（ID：ClecChina），管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于千圖網
導言
如今，出色的領導者數量有限，所有公司都在争奪他們，這就導緻即使将他們成功招募進來，他們也會在各個公司之間不停地跳槽。如何釋放領導者的潛能？又如何保持領導梯隊完整性和流動性的良性發展？
拉姆 · 查蘭等爲我們提供了一個新的視角，幫助我們打開洞察力以及如何構建一個針對不同層級領導者的培養流程，讓合适的人在合适的層級上工作。
當今，對領導力的需求遠遠大于供給，這種供不應求的現象随處可見。
爲了擁有那些最優秀、最聰明的人才，幾乎每家著名公司都試圖用豐厚的薪水作爲獲得 " 明星 " 的籌碼。有時甚至是不顧一切地試圖從公司外部招聘人員的做法，表明公司現有的領導梯隊模型存在不足。由于公司的内部培訓、指導以及其他培訓項目都無法使領導梯隊保持完整，公司不得不從外部尋找合适的人選。
當然，出色的領導者數量有限，所有公司都在争奪他們，這就導緻即使将他們成功招募進來，他們也會在各個公司之間不停地跳槽。因此，需要一種能夠讓公司的領導梯隊保持完備性和流動性的新方法。說起來容易，做起來難。由于對領導者的要求在快速變化，大多數領導人才培養模型無法适應新的變化。不過我們發現，有一種方法頗爲可行，它囊括了針對不同領導層級的不同要求。
未開發的領導潛能
與以前相比，公司在更多的層級上需要更多的領導者（前提是需要培養領導者而非從外部直接聘請），這自然會涉及有關領導者潛能的問題。
一名普通銷售人員能否成爲稱職的銷售領導？雖然兩者之間工作内容不同，但是潛能并不是一成不變的，經驗表明，他完全可能實現這種轉變。我們相信人的能力是可以提高的，否則社會無法實現經濟發展和文化進步。
然而，高管們經常将潛能視爲抽象概念，比如，很難把潛能看做是一個随時間而改變的事物。當你把潛能定義成某人在未來能夠勝任的某種工作時，它就容易被當做一個動态的概念。這種未來的工作潛能源自個人積累的工作能力和經驗，它表現爲過去取得的成就、對新技能的學習能力，以及解決更大、更複雜或要求更高的任務的意願。員工完成的任務越多，學習的機會就越多，而且由于員工目前的挑戰都已成功應對，故而其接受新挑戰的意願也在不斷增強。
由于工作性質的快速變化、全球化的發展機會以及通過互聯網的在線學習活動，人的潛能在職業生涯中能夠發生多次改變。他們能夠并且确實在重塑自我。這意味着，在誰可能是領導職位的合适人選這一問題上，公司需要保持一個開放、樂觀的思維。
熟練的技術人員可能具備成爲經理的潛能；看起來固守部門職責的經理，則可能具備成爲跨部門團隊領導者的潛能。
爲了充分利用這種潛能，需要辨别關鍵領導層級的真實工作要求，以及成功晉升所需要的條件。将個人的潛能與一系列的要求相匹配，這就是領導梯隊的構建方式。領導梯隊模型也将幫助你實現這些目标。
領導梯隊的各個階段
爲了構建領導梯隊，首先要理解大多數公司存在的天然工作層級（這裏主要針對管理性而非技術或專業領域領導工作而言）。通常，在大型的、分權管理的公司中，工作層級包括六個職業階段或六次領導力轉型。
領導梯隊模型并不是一個木桶結構的圓柱形，而是由數條上升折線構成的圖形。每一個轉折點都代表了公司職位的變化——在領導層級和領導力複雜程度方面不同，這些重大變化包括新崗位的工作要求以及新的領導技能、時間管理能力和工作理念。
圖 1 說明了領導者職業發展所經曆的六個主要發展階段。
▲大型公司中的主要職業發展階段
注：每個階段都代表領導者在工作要求上的重要變化，包括新的領導技能、時間管理能力和工作理念。本資料基于 Walter Mahler 所完成的 " 關鍵性的職業發展轉折點 " 中的研究成果。
盡管在這六個階段之間還存在着其他細微的過渡階段，但是我們并不糾纏于這些細節内容。我們的目的僅僅在于掌握、理解六個領導力階段的内涵，這一點非常重要。對于領導者自身以及他們的上下級而言，認清每個階段的相關要求與易犯的錯誤非常必要。有了對領導梯隊模型的共識，老闆将會爲下屬提供更好的培訓以及更明晰的職責分配，下屬也會認識到老闆正在忙碌的工作，并給予更多的支持。
當你熟悉各個領導力階段之後，你将會以一個全新的視角思考自身的職業發展規劃。更重要的是，這種全新的視角爲你提供了保持領導梯隊完整性和流動性所需的洞察能力。它不僅能幫助你構建一個針對不同層級領導者的培養流程，同時還能确保他們在合适的層級上工作。
正如你将看到的，每個階段都要求領導者習得一種新的管理和領導方法，同時抛棄原有的方法。這主要表現在以下三個方面：
◆ 領導技能——勝任新職務所需要的新能力。
◆ 時間管理——新的時間分配結構，決定如何工作。
◆ 工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。
确保領導者所在的領導層級與其領導技能、時間管理能力和工作理念相符，對于公司而言是一項挑戰。不幸的是，許多經理都在錯誤的領導層級上工作。
例如，他們在第二階段（管理他人）工作，但還保留着第一階段（管理自我）的工作理念，或是并不具備目前領導層級所需的領導技能或時間管理能力。這不僅導緻身爲領導者的他們績效不高（或者幹脆就是毫無績效），同時他們所管理的員工也會受到負面影響。
當你已經完全認識了領導梯隊模型的含義時，你就能夠發現在各階段的轉折點處，領導者的發展如何遭遇阻滞。設想有這樣一家公司，在每個轉折點處都有超過半數的經理，其領導技能、時間管理能力和工作理念都與所在的領導層級不匹配；他們可能在晉升時跳過了一個層級，未能習得所需的知識，或者還保留着過去成功時所使用的管理模式。
在一些公司裏，至少有半數管理人員的表現低于其所在職位層級的要求。他們具備成爲領導者的潛能，但是潛能卻沒有得到完全的發掘。簡而言之，他們已經被阻滞于系統中（處于某個階段的時間過長也會造成個人在系統中的阻滞）。
下面是兩個具備領導者潛能但在領導梯隊中受阻的領導者的例子。
給許多人帶來麻煩的兩位新任領導者
鮑勃最近被提拔爲團隊的經理，他正處在職業發展的第一個轉型階段（從管理自我到管理他人）。在之前的工作中，鮑勃已經證明了自己是一位能力極強的工程師，是部門内解決問題的一把好手。在技術領域，鮑勃非常優秀，公司也因此給他升了職。不過，作爲一名經理，鮑勃對問題的解決總是親力親爲，這是他在過去七年中作爲一名工程師所始終堅持的。他喜歡這種工作方式，而且很享受這一過程。他的工作理念是自己找出工程項目解決方案。但是，這阻礙了他展現自己的領導能力。
實際上，在鮑勃給下屬分配任務前，他一直在和下屬直接競争。這讓他的下屬感覺很受壓抑，雙方都覺得在浪費時間。鮑勃不能再依賴自己的工作技能和親自解決問題的工作理念，而是要學習規劃工作任務的方法，選擇最合适的人來完成它，合理設定目标，幫助員工完成工作，以及提供反饋信息。
在目前和今後的時間裏，鮑勃需要學習作爲高效領導者所必備的能力。在第一個轉折點，鮑勃需要具備人員管理和團隊領導技能——這在他以後的發展階段中非常重要。
瑪麗以前是銷售經理，現在是事業部副總經理，她現在正處在第四個轉型階段（從管理職能部門到管理事業部）。回顧瑪麗過去的職業生涯，她積極争取新客戶，熱衷于客戶活動，在與客戶的一對一交流上投入了許多精力；她在服務理念上很有創新，她所采用的工作方式讓她始終能夠完成甚至超過團隊的銷售目标。作爲事業部副總經理，瑪麗卻遇到了許多麻煩。她發現自己與職能部門員工的溝通要比以前與下屬的溝通更困難，而且建立員工能夠理解并使用的商業模式也是件困難的事。她不明白爲什麽工程部門和制造部門的意見總是不一緻，爲什麽新産品總是遲遲不能推出。在一事無成之後，瑪麗深感受挫，她決定憑借自己的優勢 " 硬闖 " 出一條路來。她将重點放在深化和鞏固客戶關系方面，這讓她回到了自己熟悉的領域。然而，這隻是她現在的職責之一。
瑪麗第一次管理多個職能部門，沒有重視每個職能部門的貢獻，也沒有了解各個部門對公司的重要性。如果她打算在目前的職位上成爲一個高效的領導者，就必須讓自己變成一個戰略型而不是業務型的領導者。
幫助像鮑勃和瑪麗這樣的領導者在領導力轉型方面做出妥協和改變，不僅需要時間和資金，也需要投入精力和情感。公司需要認識到，從别的公司挖來領導者，并且隻是稍加培訓的話，并不能使領導梯隊變得完整。
爲了在所有層級建立有效的領導梯隊，公司需要盡早确定各級領導者的潛在人選，爲他們安排成長所需的工作任務，給予他們有效的反饋意見，并且對他們進行教練輔導。更重要的是，這些事情都需要在領導梯隊的框架内完成。如果沒有适當的程序幫助在各個領導層級上的經理适應新的領導技能、時間管理和工作理念，那麽任何培訓或教練輔導都不會有太大的效果。
多年來，我們與許多采用領導梯隊模型的公司合作。下面簡要介紹一下其中的兩家公司。
通用電氣公司一直緻力于推進各級領導者轉型。位于克羅頓維爾的培訓中心一直聲譽卓著，在通用電氣的領導者發展中發揮着重要的作用。通用電氣公司有一項被稱爲 "C 階段 " 的繼任計劃程序，其中有一部分用來評估領導者對職位和層級發生變化時的準備情況，以及作爲領導者學習業務知識、領導能力和文化技能以适應層級變化的培訓項目。
通用電氣公司内始終擁有幾名非常優秀的候選人，他們可以在首席執行官退休後順利繼任，這種做法使得通用電氣成爲領導者的 " 黃埔軍校 "，從而擁有非常高的聲譽（不僅在通用電氣公司，在其他公司内也是如此）。通用電氣公司并不擁有比其他公司更聰明或更忠誠的天才員工，它的領導力優勢源自公司内部在領導人才成長方面的投入，此外，通用電氣公司還認識到，在各個領導層級上，領導能力可以通過掌握某些技能和理念來發展。
花旗集團是另一家早在 20 世紀 90 年代就緻力于領導梯隊建設的公司。花旗集團尤其擅長幫助從事交易業務的員工轉變到關注利潤的崗位，比如業務經理。一項針對這些員工的爲期一年的培訓項目（他們中的很多人已經成爲其他國家花旗集團子公司的管理人員）幫助他們開發了類似戰略成本管理的 " 硬件 " 技能，以及工作理念和思維過程的軟實力。在軟實力方面，該項目爲他們提供了大量的培訓以及與花旗高管溝通的機會。
可以想象，對各個層級員工開展爲期一年的培訓項目需要一筆巨大的投資，但是這是一筆回報率很高的投資，特别是當你的培訓對象是那些盡全力工作的領導者時。
