内容來源：《增長地圖》課程分享内容整理改編，未經本人審閱。
分享嘉賓：丁晖，改進咨詢聯合創始人、CEO，《改進》管理書籍作者。
責編 | 若風 排版 | 五月
第 8200 篇深度好文：3511 字 | 9 分鍾閱讀
組織管理
職場中，不乏很多工作 " 努力 " 的人。
我指的 " 努力 " 是，看似努力完成上級領導布置的任務，但很少過問這件事情産生的真正價值，即對企業經營業績的貢獻。
這種人群大量存在于企業中，所以，很多時候企業存在一種現象：高績效，低業績。
員工個人打分很高，部門目标也完成得很好，可企業業績就是上不去。
對于個體來講，這種任務式思維當然要不得。
但對于企業而言，最大的責任出在管理者身上，因爲管理者沒有爲員工的工作植入目的性。
員工出的問題，必須從組織上去找原因，如此，企業才能持續發展。
一、破除任務式思維，
構建工作目的性
按理說員工做什麽事，都是從公司戰略目标，一級一級分解下來的。
從公司到部門，再從部門到個人，最後管理者推動大家制定工作計劃，每個人通過完成計劃來實現目标。
但現實是什麽呢？員工做什麽事情，通常是由哪些因素決定的呢？
領導給予的指示（有些時候暗示）；
同事提出的要求（有時候是平行部門）；
客戶給出的需求（有時候客戶也說不清）。
以上三方面都有一個特點：被動接受。
可見很多人的工作是沒有主線的，尤其是部分中後台部門，經常被其他部門 " 撕扯 "。
退一萬步講，即使每個員工執行力度超強，把全部工作都做完了，就能确保結果一定達成嗎？
仔細回想一下，其實企業中大部分任務都是缺乏目的性的，都是爲了完成而完成。
比如，某公司市場部在 2023 年給自己做了舉辦 30 場市場活動的計劃，辦活動是件很容易的事情。但辦完活動對業績增長有什麽幫助呢？
辦活動帶來的價值怎麽證明？辦活動本身不是目的，它隻是手段。
如果不弄清楚任務背後的目的，就很容易陷入任務式思維，爲了做而做。
舉辦市場活動的目的是什麽？比方說，公司現階段對市場部的定位就是獲取意向客戶。那好，圍繞這個目的來展開，市場活動的做法是不是就完全不一樣。
任務導向下的做法是，根據以往的經驗或者公司的要求，選擇舉辦地點、活動主題和活動形式。
但是如果換成成果導向，就完全不一樣了。
從時間、地點的選擇，到話題的設置，圍繞如何吸引更多人參與、如何識别和篩選意向客戶，以及意向客戶的後續移交等等，每個環節都要有相應的動作植入。
且每個動作都是帶有目的性的，從活動的發起到意向客戶的獲取整條鏈路都要跑通，才能提高市場活動的轉化率。
幾場活動辦下來，再不斷地複盤總結，比如活動到場率低，我們就要圍繞這個指标進行分析，多嘗試一些提高到場率的策略，直到找到最佳策略爲止。
同時，市場活動的形式也可以更多樣，凡是有利于意向客戶獲取的，都可以做嘗試。
出現任務式思維的員工，責任在于管理者。因爲管理者缺乏具體管控點，簡單來說，就是不知道管什麽，所以隻能管日常性的行爲和任務。你今天做什麽？你明天打算做什麽？
所以，員工也就自然形成了任務式思維。
二、破除 KPI" 割裂化 "，
構建咬合型指标
第二個不能責怪員工的理由在于，很多時候，考核指标支持了這樣的任務式思維。
員工會說，我的考核指标就是市場活動數，這沒毛病啊。
我們來看看，很多企業在設計 KPI 時，采取的方式是由人力資源部牽頭，具體指标内容由各部門設計并上報，然後再整體調整、優化、确認。
但從人性的角度來思考一下，由于是各部門自行确定，自然會形成 " 本位主義 " 的做法，這也是人性使然：對我有利的、容易達成的我多說，對我無利且交付麻煩的少寫些。
但是這就會帶來一個問題，都站在自己的視角。誰站在客戶視角，或者是公司視角？
舉個例子，研發部如果要給自己設計指标，大概會包括如下幾點：
1、開發新産品數
2、技術人員數
3、獲得的新型專利數
4、開發的成本控制
5、開發周期縮短
以上這些指标對于研發部而言不算困難。所以每月、每年的考核分數都不會低。
但當所有部門都這樣時，老闆就開始抓狂了：爲什麽大家的管理分數都這麽高，公司的效益還在下滑呢？
所以，這樣做違背了 KPI 指标的一個重要原則 " 客戶導向 "，很容易形成 " 指标割裂不成系統 " 的狀态。
因此，要回到企業的主價值鏈來思考指标的關系：銷售找生産要指标，生産找采購要指标，采購找财務要指标，财務找銷售要指标。
總之，部門之間要形成 " 互爲客戶 " 的關系。
什麽叫 " 互爲客戶 " 呢？
我們把每個部門都看成一個獨立的外包團隊，把所有工作都看成一門生意。
即各部門不要再把自己看作企業的任務導向的職能化的事務性部門，而要把自己看作企業領導團隊爲了實現戰略而花錢雇來的可以獨立創造價值的外包企業。
圍繞生意，就要說清楚幾樣東西：
客戶是誰？
産品是什麽？
交付标準是什麽？
交付得好，收益是什麽？
交付得不好，承擔什麽責任？
還是以研發部爲例，他的客戶應該是銷售部。站在銷售部的角度，他們希望研發部提供什麽結果呢？
銷售部不關心能開發幾個新産品，更關心能開發出幾個賣得掉的新産品，新産品憑什麽能夠賣得上價錢？
能賣高價的産品如何能扛得住競争對手的模仿和進攻？
站在客戶的角度看，需求就完全不一樣了。
因此，各部門在制定考核指标時，需要明确自身的客戶并想辦法探尋客戶的需求，這樣指标才有指向性。
比如市場部的考核指标，就應該從市場活動的數量，轉化爲提供給銷售部門的 " 潛在客戶數 "，因爲銷售部是市場部的客戶。
所以，企業隻有構建咬合型的考核指标，才能讓各部門形成整體，真正做到力出一孔，利出一孔。
三、破除 " 語文式 " 管理，
構建 " 數學式 " 管理
好了，懂了以上道理，那管理者到底應該如何做，才能杜絕員工任務式思維呢？
我們回憶一下，一位基層管理者，經常會面對一大堆周報、月報頭疼，看着員工密密麻麻的文字，就會覺得像是在參加作文考試，定計劃時在寫記叙文，做總結時寫議論文，研讨時講散文，工作日志寫得像詩歌。
對工作的指導性在哪裏呢？
所以，我們抛出的觀點是：摒棄 " 語文式 " 管理，回歸 " 數學式 " 管理。
怎麽理解呢？
透過大量文字，即所謂的 " 語文式 " 管理，我們會發現：員工的任務和制定，都過于随意。通常是直接從 " 目标 "，就跳到了 " 計劃和任務 "，但是這中間的支撐和邏輯關系卻說不清楚。
不僅僅是員工，有時候連企業負責人也這樣。比如，一家企業明年要實現 10 億的銷售額，企業負責人給華東區分 3 億，華北區分 2 億，東北區 1 億，華南區 4 億。
但是這樣的指标分解，隻是把數字分下去了，僅僅是結果到結果的指标分解，爲什麽給華南區分 4 億，僅僅是憑借主觀的判斷嗎？他們怎樣做才能完成目标？可能從員工到企業一把手都沒底。
如果用 " 數學式 " 管理好過程管理，從而确保目标達成，應該是怎麽樣的呢？
還是用市場部爲例，前文提到的市場部給自己定了 30 場市場活動的指标，如果我們稍微把考核指标調整成 " 潛在客戶數 "，從這個指标出發，我們怎麽做？
下面，我們來列舉一個數學公式：
潛在客戶數 = 活動場數 * 場均人數 * 到場率 * 接觸率 * 需求率
比如，市場部要發展 200 位潛在客戶數，過往指标梳理如下：
假設去年，市場部做了 13 場活動，結果梳理出了 54 個意向客戶。但去年的實際情況是，全國還有大量城市的市場活動沒有展開。
此前的活動到場率也沒有額外關注，較平均數也比較低，所以這個指标也存在較大的提升空間，如果再把意向率稍微提升一點，200 的目标就能輕松達成。
有了這個數學公式的好處是什麽呢？作爲管理者，思路就清晰多了。
到底該管什麽，就一目了然，就是狠抓活動數、場均人數、到場率、意向率這四大精準的管控點。
凡是有助于這 4 個數據實現的，管理者都應該努力去做；
凡是跟這 4 個數據無關的事情，就可以選擇不做。總之，隻要嚴防死守這 4 個數據，團隊業績目标就一定能夠實現超越。
同時，每舉辦一場活動，都要圍繞數據進行複盤和優化，最終找到最佳策略。
比如，到場率不夠，我們就要找到原因，是活動時間安排不恰當，地址不方便，還是被遺忘或者對活動的收獲存疑等等，那我們就要優化相應的策略。
比如，提前一周、提前一天做到發短信通知，或者提前拉微信群，在群裏預熱發布活動幹貨内容等等。這些策略都要不斷去實踐試錯，才能找到答案。
對于員工來說，這樣做的好處是，一能找到工作的主線，二對目标達成更有底。
其實，這就是前文中提到 " 語文式 " 管理和 " 數學式 " 管理的區别。
如果沒有通過公式去構建起目标和具體工作的數學邏輯，過程管理就很容易淪爲 " 任務管理 "，" 數學式 " 管理幫助管理者和員工在 " 任務 " 和 " 目标 " 之間找到一個能夠銜接彼此的要素。
除了業務部門，企業任何中後台部門都是可以構建起數學公式的。
從上到下，當企業裏每個員工都知道正在做的事情，是爲了哪個驅動要素時，企業就從綠皮火車變成了一輛每節車廂自帶動力的高速動車。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
分享、點贊、在看，3 連 3 連！
