圖片來源 @視覺中國
文 | 财經無忌，作者｜山核桃
作爲國産運動鞋服的雙巨頭，安踏（02020.HK）與李甯（2331.HK）是被研究者反複拿來比較的兩個對象。
一方面，它們所代表的國産運服品牌們大多都抓住了「國潮崛起」這張時代彩票，巅峰之時兩大巨頭的市值也一路水漲船高。另一方面，随着「國貨紅利」攤薄，受消費理性和行業周期影響，安踏和李甯也順應時勢，一面主動降低身價，解決「庫存」這一老大難的問題；另一面則是謀求新增長點，向耐克、阿迪達斯一樣講述全球化故事。
從這一點角度來說，當「國潮」成爲人人都在說的故事，眼下的安踏與李甯背負類似「既要又要」的時代命題——既要快速應對市場變化，解決内部運營的問題；又要對外講述新故事，畢竟它們已不再仰視耐克阿迪們。
于此同時，不同的動作也決定了此刻的兩個巨頭不同的走向，市值是李甯 4 倍的安踏在去年營收已超過耐克中國，穩坐中國運動鞋服市場的頭把交椅。而在全球體育用品的市值排名中，安踏與阿迪達斯也一直在第三名上來回纏鬥。
反觀李甯，則在近期一系列的「買樓」「竄貨」等事件影響下，股價跌跌不休，市值距高點已蒸發過半。市場擔憂下，李甯更是打響了「股價保衛戰」，股東增持、回購計劃不斷。
兩大巨頭如今分化的表現背後，既是不同基因所緻，也是不同時期不同戰略的結果。 但區别于市面上對兩大巨頭一味的褒貶，财經無忌認爲，安踏與李甯恰好代表了兩種不同的模式，在品牌運營、人群打法和全球化三個方面，存在不同的優劣勢。
某種程度上，舊王與新王的交替，領先與落後的争議在運動鞋服領域經常上演。
比如阿迪達斯沒有想到，前身爲藍絲帶公司的耐克能夠超越自己，耐克也沒有想到靠着一條瑜伽褲起家的 Lululemon 能成爲自己最強大的競争對手。李甯也未嘗能料到，被奧運紅利眷顧的它因爲遲滞的渠道轉型，而給了安踏彎道超車的機會。
在一個不确定的市場環境下，讨論「确定性」是奢侈的。而安踏李甯們唯一能做的就是——用一切的方法，接住市場的變化。
本文我們主要讨論安踏與李甯這兩家鞋服巨頭的差異，以及它們所面臨的挑戰，主要觀點如下：
1、在品牌運營上，安踏的平台化與李甯的 IP 化不能一概而論，基因所緻，各有優劣。
2、在人群打法上，安踏走向獨立分散，李甯走向整合統一，都幫助他們精準圈中了想要的人群，但它們所遇到的更大的挑戰是如何拿捏破圈的尺度。
3、在全球戰況下，安踏與李甯呈現出明顯的差異，前者激進，後者保守，但它們都是全球化的新手。
品牌運營：安踏平台化，李甯 IP 化
和曾經的耐克阿迪們一樣，國産運動鞋服品牌們在這些年也不可避免地走向同一條河流—— 搭建自己的品牌全家桶。
安踏和李甯的說法并不同，前者強調「多品牌運營」，後者強調「單品牌運營」，但本質上都是通過品牌裂變與孵化，形成更多的增長曲線，它們的理想也很美好：一來是通過不同品牌切入不同賽道，搶占更多的人群，講述更多的新故事；二是分攤風險，不把雞蛋放在同一個籃子裏。
兩大巨頭的不同點在于，發展至今，安踏更像一個擅長品牌管理的平台型企業，李甯則更像是一個 IP 公司。
導緻這種分化，很大程度是曆史基因所緻。
在今年 11 月的電話會中，李甯管理層在被問到「擴品類和擴品牌，各自優劣勢如何」時就曾這樣回答：" 每個企業有自己的模式、思路和方法，沒有好壞之分，不同的做法是過去曆史積累的基因和經驗決定的。"
熟悉安踏與李甯曆史的都知道，李甯并非沒有走過「多品牌運營」之路，隻是因爲管理問題最後選擇聚焦主品牌，也正是因爲聚焦主品牌，讓李甯比安踏更快更好地承接到了「國潮紅利」。
而安踏在轉型時，李甯已名利雙收，隻能彎道超車。從百麗手中拿下尚在虧損的 FILA 時，也是一窮二白，靠着一步步地運營摸索，才逐漸跑通了模式。
關于「FILA 是如何起死回生」的故事已不必多說。比如，爲了貼合 FILA 的高端定位，安踏花了三年時間，從經銷商手中将 FILA 約 50 家門店全部回收，改爲了全直營模式。也正是對 FILA 成功的運營經驗，讓安踏具備了操盤更多品牌的底氣。
兩種策略在不同時期裏，所帶來的影響是不同的，因爲優勢和劣勢都很明顯。
安踏平台化策略的優勢品牌擴張快所帶來的規模優勢與抗風險能力。 在安踏的「品牌全家桶」中，安踏并不需要對從 0 到 1「創造一個品牌」，隻需要從 0 到 1「改造一個品牌」。同時，借助依靠集團資源，不同品牌間也可以形成協同效應。
這給安踏帶來的好處是，一方面形成了覆蓋不同價格梯度和不同消費場景的矩陣，覆蓋的整體人群總量規模是更大的。另一方面，安踏可根據市場變化，靈活選擇出哪張牌，支撐整體營收增長。比如，在時尚運動風流行時，支撐安踏業績增長的新曲線就是 FILA。而在戶外運動風興起時，安踏又可以打出亞瑪芬這張新牌。
但劣勢也很明顯，一方面會消解離大衆更近的主品牌自身的影響力，另一方面就是在單一品牌的競争時并不具備絕對的優勢。
支撐安踏一系列擴張的其實是安踏的主品牌。 梳理安踏近 5 年财報發現，從收入占比來看，除了 2020 年 FILA 收入占比超過主品牌外，主品牌安踏一直都是集團收入的主要來源，背後的原因也并不難理解，一是區别 FILA 的價格帶，主品牌的價格帶更寬。二是安踏這幾年将 DTC 渠道改革都放在了主品牌上，沒有中間商賺差價，毛利更高。
但區别于李甯，作爲收入來源的主品牌「安踏」這個名字卻并沒有與其銷售能力相匹配的品牌影響力。安踏的新任品牌 CEO 徐陽就曾說過一個小故事：" 安踏店搬走了換一個别的國産品牌，大家會以爲安踏還沒搬走。" 也就是說，作爲主品牌的安踏，其品牌心智亟待提高。
另一邊的李甯則在消化「國潮紅利」攤薄後的苦果。
李甯 IP 化的優勢在于能夠力出一孔，極易形成用戶心智。 此前李甯主打「技術牌」與「國潮牌」，一雙籃球鞋在二手市場上表現超越耐克。李甯通過主品牌的品牌效應，也培育了 LNG、中國李甯、李甯 YOUNG、LI-NING1990 等子品牌。
但劣勢在于「船大難掉頭」。 李甯單品牌運營的本質依附國潮紅利。因此，李甯 IP 背後的附加價值在于高端、時尚與潮流，一甩過去國貨的「土氣」，但這一定位也意味着其必然會失去了一部分大衆市場，也很難如安踏一樣可以通過不同的品牌切入不同的消費人群。
人群打法：安踏走向分散，李甯走向統一
品牌運營外，在消費理性的趨勢下，當金融街的精英們開始流行平替風，耐克阿迪們也在直播間玩起降價， 安踏李甯們所遇到的另一個時代困境是：如何說服消費者接受自己的定價？
時代不同，賣貨的邏輯自然不同。在國貨紅利的鼎盛期，同等價位下，消費者在國潮面前，自然是用腳投票。但随着消費趨于理性，疊加耐克阿迪們也紛紛向中國市場低下頭顱，安踏李甯們也因價格被消費者瘋狂吐槽，從 2022 年第三季度至今，安踏李甯們的核心主線就是通過調整供給，優化庫存表現。
事實上，類似的劇本已經在 2008 年北京奧運會之後上演過一次。
但區别于上一輪李甯安踏們戰略層的失誤，本輪的調整壓力更小，庫存周期也更短。總結來看，李甯和安踏一邊通過折扣、渠道改革、産品布局（功能性 + 剛需單品）和投入數字基建等方法來改善庫存表現，另一邊也沒忘了自身的戰略布局。
優化庫存也就是更快地加速貨品流轉，從消費者的直接體感來說，首先就是價格優勢。
從 2022 第三季度至今，安踏李甯的産品價格帶開始出現下探趨勢。 據魔鏡數據，2020 至 2022 年天貓平台運動鞋品類中，安踏和李甯産品價格帶均逐步上升，而在 2023 年 1-10 月則出現明顯的下移趨勢。
其中，400 元以下的産品分别占比 78% 和 53%，相較 2022 年分别提升 7.0 和 0.9 個百分點。而在 600 元以上中高價位的産品占則較 2022 年分别下降了 4.9 和 3.8 個百分點。
就折扣率而言，去年 9 月在投資者交流上選擇低頭的安踏就表示："Q4（2022Q）折扣有壓力，折扣有概率去到平均 7 折或以下。" 承認「産品定價水平太高了」的李甯也火速加入到了這場「折扣戰」中。
據兩家公司的公開交流，目前，安踏李甯盡管折扣率有所改善，但尚未恢複。2023 年三季度，安踏和 FILA 線下折扣率分别爲 7.2 折和 7.6 折，主品牌安踏同比略有加深，FILA 同比有所改善，李甯則同比低個位數改善。
降價隻是「面子」，通過最直接的價格優勢輻射更多的人群，「裏子」則是安踏李甯們不同的「人群打法」策略。
賣貨本質上通過更适合的渠道賣給對的人，對頭頂「庫存利劍」的安踏李甯們來說也是如此，隻有更長久地賣貨，才能改善庫存表現，進而優化利潤表和現金流量表。
安踏的并購哲學在「人群破圈」上起到了關鍵作用。 安踏的并購曆程，也就是卡位不同需求人群的過程，通過「買買買」，安踏比李甯更快地捕捉趨勢，并做出反應。
如迪桑特針對的滑雪場景，可隆迎合戶外運動，運動界的「老錢」的亞瑪芬以戶外與冰雪爲主陣地，包含了 12 個品牌，旗下的始祖鳥和 Salomon，和 Lululemon 一起被稱爲新「中産三寶」。而在 2023 年，安踏又收購了女性運動服飾品牌 MAIA ACTIVE，槍口瞄準了 Lululemon 的女性市場。
安踏從 FILA 的成功經驗中所學到的其實一套品牌獨立化的路徑：想要成功，就要與安踏做區隔。複盤 FILA 的打法，其實分爲「三步走」：
•第一步，重新梳理定位，聚焦高端時尚運動。
•第二步，采取直營模式，開店主要在一二線城市。
•第三步，講述動人的故事，用更适合中國的品牌營銷方式。
很多研究者曾将 FILA 增速放緩歸咎于其「時尚運動」的定位不适應當下的發展，但根本原因其實是 FILA 所瞄準的核心客群的消費趨勢發生了變化—— FILA 的核心客群是一二線城市的高淨值女性人群，此類人群在當下偏向服飾的功能性需求。而 FILA 也在近年來推出「菁英運動」，挖掘高爾夫、網球、滑雪等功能性産品，近期還官宣了新代言人楊幂。
FILA 的經驗也被複制到了始祖鳥身上。除了塑造始祖鳥「運奢」定位外，安踏還通過渠道升級、跨界聯名、社交媒體營銷等方式，讓始祖鳥覆蓋更多的圈層。
主品牌安踏也正在做類似的改變，用新任 CEO 徐陽的話來說就「将安踏越做越小」。主品牌安踏開始通過多層級的門店匹配客群需求。據徐陽透露，後續構建 Arena（競技場級）、Palace（殿堂級）、Elite ( 精英級 ) 、AES（标準級）、AS（非規店）等差異化的渠道結構，用不同形象匹配不同商圈和客群。
不同品牌之間走向獨立和分散，這也意味着安踏想要通過更靈活的方式，更精準地抓住人群。
而李甯則走上了一條相反的路線——更聚合、更統一。
随着與安踏逐漸拉開身位，李甯也想明白了兩件事：一是國潮紅利真的過去了，「時裝周一件 5000 元的聯名帽衫」在一個強調性價比的年代裏，根本無法生存。二是李甯過往的優勢在體育精神（創始人李甯）、科技基因與對國風設計的理解力，這些長闆需要做長。
在這樣的思路下，李甯開始掉轉車頭：一是重新梳理品牌定位，從強調國潮重新聚焦體育功能賽道。其中，中國李甯定位轉變成服務大衆的潮流運動品牌，1990 則是定位高品質的時尚高級運動品牌。二是持續将自身的科技優勢植入優勢品類，加碼籃球、跑步與健身三大核心專業運動品類，用大單品策略疊加更飽滿的價格帶，進行破圈。
一個比較典型的例子是李甯的籃球品類。以疊加了李甯「䨻」這一中底技術的反伍系列爲例，2019 年發售至今，已經曆了三代。區别于 2019 年發售的反伍 1，反伍 2 和反伍 3 體現了李甯的誠意，不玩饑餓營銷，反複補貨，主打一個複購，而且價格穩定在 300 元左右。
用球鞋測評博主的話來說：" 穩定在 3 開的價格，代理商能掙點錢，消費者也能接收，品牌也能收獲口碑，三方得利，非常的和諧。"
反映在李甯的财報中，就是鞋類産品布局占比明顯提高。2021 年時，李甯服裝品類營收占比爲 52%，到了 2022 年，這一數字已換成了鞋類産品。
安踏走向分散，李甯走向統一，兩大巨頭也同樣面臨着各自眼前的挑戰。
對安踏而言，随着品牌走向獨立分散，這極爲考驗集團内部的資源分配與協作。對李甯而言，更寬的價格帶對李甯的渠道控價等提出了更高的要求。當前李甯的渠道結構依舊以加盟爲主，李甯目前仍在消化「竄貨」帶來的影響。
而長期來看，安踏李甯在今年乃至之後的任務主線其實隻有一條——将核心産品以更合适的價格送到消費者手中，但它們也同樣面臨一個相同的問題：如何拿捏破圈的尺度？因爲大衆與專業間似乎總有一條隐形的鴻溝。
消費心理總是瞬息萬變。比如當投行的精英們意識到飯桌上出現了更多的始祖鳥，他們逐漸開始選擇更小衆、更垂類、更專業的品牌。" 穿始祖鳥太大衆了，我們已經在穿 Patagonia 了。" 一位小紅書上的穿搭博主這樣說。
全球戰況：安踏激進，李甯保守
2017 年 7 月 21 日下午，當美國 NBA 球星韋德來到位于北京亦莊的李甯公司總部時，細雨之中的李甯總部就像一個體育公園。6 年之後的 9 月，另一位 NBA 頂流球星凱裏 · 歐文落地晉江，參觀安踏總部，在中國球迷的擁簇下，度過了一個印象深刻的中秋節。
從韋德和李甯，到歐文和安踏，2023 年，安踏和李甯都有了一個新的關鍵詞——出海。
借助球星的 IP，名人就是渠道，這是一條被耐克們已驗證過的經典老路。安踏與歐文的簽約，某種程度上也印證着其進一步深入美國市場的野心——這是耐克們的主場。
安踏官宣歐文 圖源：安踏微博
無獨有偶，李甯在近期斥資 22 億港元在香港買樓，對外宣稱爲「集團在香港設立總部，标志着國際化進程的加速」。
安踏李甯們的出海熱也并不是偶然現象，但安踏和李甯呈現出明顯的分化——安踏激進，李甯保守。
導緻這樣态度分化的原因是多重的。一是戰略布局不同，安踏很早就劍指全球市場。
2019 年收購亞瑪芬時，創始人丁世忠曾經如此闡述安踏的并購邏輯：" 我們買這個公司核心很重要的一點是，看重他們在中國市場的空間，同時這家公司的許多品牌在全球也有足夠的影響力。"
除了簽下歐文外，安踏也成立了東南亞國際業務部，在菲律賓、馬來西亞、新加坡、卡塔爾、泰國開設線下首店，同時，也逐步獲得了 FILA 在新加坡等東南亞國家和地區的經營權。
相較于安踏這位出海新手，李甯早在二十餘年前就開啓了國際化探索。在 2001 年，作爲「中國第一運動品牌」的李甯在西班牙開了一家品牌店，但在此後的庫存危機下，李甯停掉了幾乎所有國際市場的贊助活動，回歸中國市場。截至今年 6 月，李甯國際市場的營收占總營收的比例也僅爲 2.1%。
圖源：李甯 2023 半年報
而寄托于香港爲國際化的瞭望所，從李甯的角度來其實是一種保守的策略。一方面，自去年起，李甯先後在尖沙咀、屯門、荃灣、大圍開設了線下零售門店。另一方面，通過對香港市場的探索，李甯嘗試建立一套海外的标準化體系。
二是經驗也不同。 安踏在收購亞瑪芬後，實則通過這家企業了解了如何運營一個世界級多品牌體育用品公司。除此以外，安踏連續 8 年披露 ESG 實踐和成果，對可持續發展的關注同樣也是爲全球化提前鋪路。
但激進也好，保守也罷，全球化布局對安踏和李甯來說，都充滿許多未知的挑戰，因爲海外是耐克與阿迪們的主場。如前文所述，截至今年上半年，李甯的國際化業務占總營收的比例僅爲 2.1%，安踏也并未公布其國際業務具體營收數據。
因此，無論是如今保守的李甯，抑或是依靠并購完成涅槃的安踏，習慣了在中國打勝仗的國産運動鞋服品牌，在全球化的路上依舊還是個新手玩家，而它們所面臨的不僅是複雜各異的全球市場挑戰，更是本土化運營時可能會出現的諸多水土不服。
回到文章開篇我們提出的觀點：在運動鞋服領域，新王與舊王的交替持續演進，尚未到終局。 在一個不确定的市場環境下，讨論「确定性」是奢侈的。安踏李甯們唯一能做的，也必須要做的，就是用一切的方法，接住市場的變化。
參考資料：
1、申萬宏源：《需求及庫存持續改善，品牌發力細分賽道及下沉市場看好——運動服飾行業跟蹤深度》
2、浦銀國際：《李甯：剖析李甯不同時間維度的增長驅動力在哪裏》
3、國盛證券：《安踏體育研究報告：集團化運營模式成熟，多品牌賦能長期增長》
4、晚點 LatePost：《對話安踏新 CEO 徐陽：把安踏越做越小》
5、表外表裏：《是什麽給了安踏李甯，又一次漲價的勇氣？》
6、36 氪：《姚偉雄：從未擔心 FILA 觸及「天花闆」｜專訪》
7、刀法研究社：《從 " 阿迪棄子 " 到 " 安踏希望 "，始祖鳥的戶外頂奢 4 重關》
8、時代财經：《李甯出海，從香港買樓開始》
9、南方周末：《十年國際化無果，李甯再度借船出海》
10、XCin：《最推薦的籃球鞋！200~800+ 價位，2023 版》
