以下文章來源于華夏基石e洞察 ，作者高正賢
作者| 高正賢，華夏基石高級合夥人，曾任某世界級企業産品總經理（副總裁）
來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），管理智慧
咨詢合作| 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
客戶關系是第一生産力。——任正非
今天我将把"客戶關系"和"合同管理"放在一起講解。原來我有一門單獨的課叫"合同管理"，但經過考慮以後發現，合同是産品與客戶的契約和聯接紐帶，如果把"合同管理"單獨抽出來講，會缺少靈魂。兩者結合進行講解是想告訴大家，合同是一個價值變現的環節，是除了産品以外非常關鍵的一個點。
把産品類的公司經營好，有兩個環節：一個環節是價值創造，使産品适合市場，既能滿足客戶要求，爲客戶創造價值，又具有技術競争力和領先性；另一個環節，企業和客戶從線索開始，挖掘機會點，拟定合同，合同談判，簽訂合同，合同交付，驗收環節，回款環節，直至合同關閉。在原合同的基礎上，通過自身和客戶之間的合同交付，增進信任與協作，未來聯合創新，聯合運營，乃至聯合公司多種商業模式……促進新的合同生成，這是一個動态的過程。
我們經常會講一句話："産品是王道，客戶關系是第一生産力"。合同管理又可稱之爲價值變現，即從價值到價格的轉換過程。合同管理的本質是，同樣價值的産品，如何以一個利益最大化的價格面向市場，面向商業。産品價值創造以後，如果不把産品進行價值變現，産品就很難得到價值呈現，企業未來的産品創新與價值創造就會受阻。今天有很多産品企業爲什麽放棄自主研發，而走向抄襲和包工頭之路。很大的因素就在客戶關系與合同管理環節，沒能做好，每一次商業交易都是爲了生存，不得不放棄自主研發。
如何構建成功的客戶關系？
1.從客戶關系模型看影響客戶采購的因素
獲取合同的過程中，會涉及到方方面面，我們從客戶關系模型的喇叭口開始看。站在客戶的視角上，所有公司在做客戶關系管理的時候，都會先看一下環境。環境條件是一個宏觀的内容，可以通過多個角度采集環境信息。客戶在合同招标之前，或者采購之前，首先會考慮産品需求、采購成本，以及供應商提供的供貨條件、時限、交期等等。同時在這個過程中間，還會考慮技術能力、參數指标、政策法規的要求，以及符合廠家候選條件的企業有多少個。
站在企業的視角上，要考慮如何匹配客戶在招标過程中間的想法。所以我們第一個入口，行業裏面叫做RFI（Require for information），也就是關鍵信息。這些關鍵信息可以在招标書裏看到，也可能在同行的交流中會了解到，在獲取一個合同或者進入一個合同之前，将要面臨的環境是什麽？對環境有了了解以後，企業要做綜合分析，進入下一個深層次的内容——組織條件。組織條件中，企業要考慮和客戶之間有沒有共同的經營目标？客戶的内部政策适不适合我們去做？客戶的整個招标流程是怎樣的？客戶的組織結構是什麽模型？我們需要用什麽樣的模型去匹配客戶的組織結構，從而完整地覆蓋到客戶的采購和決策鏈條？最後一個是客戶的決策系統，也可以理解爲評分系統，比如技術占多少分？做技術打分的人怎麽樣？商務占多少分？綜合占多少分？甚至有些客戶會給行業品牌做一個打分條件，我們就要去影響客戶的打分項。
前面的環境條件加組織條件是宏觀因素，這部分屬于對公策略，可以通過所在企業的能力和人員，努力把這部分做好。客戶關系模型中更深層面的内容是對私策略和隐性策略，這一部分需要企業的業務員，或者客戶線、客戶經理，在更深層次覆蓋這部分工作。
對私策略中的第一個層面叫情感因素，它是一個人際條件。在獲取合同的時候，之所以能形成合同關系，就是因爲人對口了。在人際條件中，我們需要思考四個内容：
一是權力地位。如果你和客戶的氣場，或者你和客戶在對話上，能建立對等關系，那麽就能和客戶在權力地位方面，匹配得比較好。更進一步，面對的客戶他希望獲得尊重，希望自己擴大在整件交易過程的權力掌控。
二是風險取向。客戶在選擇合作夥伴的時候都會考慮潛在風險。企業在選擇人際條件準入的時候，要站在客戶的角度，思考客戶在選定供應商或者與合作方簽訂合同時，對哪些潛在風險可能存在疑慮。企業要和客戶一起梳理，哪些潛在風險會對合作産生阻礙，共同面對，并提出解決辦法。
三是共情能力，也可以稱之爲相互理解力。企業要能理解客戶通過這個項目想要達成的目标，比如完成一個很大的公司規劃，創造那些價值，或者客戶自己想要獲得職位上的提升，如何給與他們幫助。這時候企業作爲供應商，或者準供應商，就要想辦法幫助客戶達成目标。
四是興趣愛好。企業在與客戶形成人際條件的時候，還要有共同的興趣愛好。如果兩個人都喜歡聽音樂或者某項運動，往往就會在相同的興趣愛好上建立關系。除此之外，比如我們是同鄉，性格都很開朗，這都屬于人際條件中比較好的契合。
相較于環境條件、組織條件和人際條件，個人條件相對來說是一個隐形的策略，但是這是戰略關系。如果你可以跟客戶在職業定位，或者人生追求的願景和價值觀上匹配，那你在合同獲取上，就有了一個很好的先決條件。戰略關系就是要和客戶建立長久的關系，不是說我們今天做完這筆生意，簽完這個合同，以後就老死不相往來了。戰略關系是影響客戶采購的一個重要點，後面我們說的最好的教練就是具備戰略關系，通過這些逐漸深入的過程，我們離獲取合同的成功也就更加近了，也是後面講的組織客戶關系中的一個重要基礎。
2.從五個方面入手，做好以客戶爲中心的關系管理
有時候，我們會站在企業内部的角度思考：以我們了解客戶的程度，來衡量客戶關系好不好？其實這個時候就已經偏離了客戶關系的内容，真正的客戶關系是站在客戶的角度思考問題。客戶關系的好與壞，是客戶從他的視角去理解，你這個廠家怎麽樣？你這群人如何？你的産品交期，品質和商務情況。隻有客戶理解了你，你的客戶關系才叫好，而不僅僅是你去理解客戶。理解客戶是建立客戶關系的第一步，最重要的是達到跟客戶溝通一切的目的，讓客戶理解你。
企業要做好客戶關系，就要做到以客戶爲中心的關系管理。可以從五個方面入手：
首先，客戶組織架構地圖和普遍關系"松土"。企業做任何一個合同，或者打算跟任何一個公司合作，首先要知道客戶企業的組織架構圖以及内部氛圍、決策關系。了解這些内容以後，就要做普遍關系松土。企業在普遍關系松土中，必須找到一個商業切入點，跟客戶搞好關系，最重要的是讓客戶在商業領域上對你産生印象。
舉個例子，客戶企業做技術的工程師，覺得你這個公司的産品易用性很好，很容易安裝，很容易交付，那客戶就會認爲你們的産品很好，這就是一種普遍客戶關系。客戶組織裏大多數的人聽到你這個公司的時候，都會對你的公司有一點點印象，覺得還不錯，這就是對普遍關系的松土。在商業領域上建立客戶關系，光讓别人知道你是不夠的，關鍵要讓别人認可你，所以廣撒網隻是過程，每個點都要留下好印象才是關鍵。
其次，客戶痛點地圖，采購流程與進入标準。建立普遍關系以後，我們要思考客戶爲什麽要做采購？爲什麽要做合同？以及客戶做這個合同，要解決自己的什麽問題？同時，企業一定要了解客戶的采購流程和進入标準适不适合我們去投這個标？以及針對這個标我們與客戶之間的合作要做到什麽程度？是準入了解下，建立标杆效應就可以了；還是要大批量供應，實現更多的商業價值。有很多公司不衡量自己的能力，總想聯接客戶，但以公司目前的能力、體量和标準，還達不到客戶規模商用的要求，反而讓自己企業陷入無效運作，浪費時間和精力。
第三，聯接教練，建立精準、有效的客戶關系體系。這一點非常重要，一要精準，二要有效。很多業務人員或者做客戶關系的客戶經理，認爲學習與人溝通、爲人處事，甚至學習送禮的方法很重要。這種想法是錯誤的，"找對人"比"說對話"更重要。你能找對教練，一起溝通模型，比不斷地碰壁、找各部門的人都要重要。
第四，根據關鍵角色，指定價值點和分工協同一個公司做進企業的時候，會有不同的角色去面對客戶，找到客戶角色、價值點來分工協同。讓企業的技術、商務品牌，甚至認證過程，能得到一個好的分數。還有一種組團面對客戶，比如兩家公司聯合一種方案，一起共同做進一家企業，這也是一種分工協作的模式。做到第四點以後，我們已經具備與客戶組織對話的基礎了，在各種合同要素中，我們都能找到責任人，企業就能爲一線打糧食提供各種資源和炮火響應，以我們建立的客戶關系，獲取這單合同應該不是什麽難事。
第五，組織客戶關系的共赢可持續發展。我們希望星星之火可以燎原，形成組織級的客戶關系。從企業的客戶、上層、中層，到普遍建立一個保持長期良好合作和發展關系，這種關系稱之爲共赢可持續發展。在客戶關系循環鏈條中，最普遍的一個關注點就是組織關系夠不夠強。如果夠強，企業跟客戶就會有源源不斷的生意做，而且能和客戶一起把産業鏈夯實，未來會變成戰略合作夥伴。
3.影響合同的客戶組織與個人
企業的部門非常多，如果要做一個分層的話，可以分成操作面、管理層和決策層。決策層和底下接觸的機會比較少，了解的細節也不多，信息獲取主要來源于基層和管理層。基層和管理層反映什麽樣的産品信息，決策層就會對這個産品形成什麽樣的印象，這就是基層的價值信息。一般來說，決策層都會形成固定印象，如果你給他的印象很好，他就會對你産生信任，聽了基層和管理層的反饋以後，這個項目就很容易做成。所以，基層的價值信息和高層信任是構建客戶關系的關鍵。
一般情況下，在客戶組織裏，會有六類人員：
一是選型者。選型者往往又要懂技術，了解所在的行業，甚至一定程度上還要了解成本信息，會做一些選型，給決策者或者采購者提供價值信息作參考。
二是決策者。前面已經講過，決策者具有拍闆權或者否決權，對項目關鍵事件清楚，但是對這個項目細節和背後真實了解得不多。
三是采購者。公司采購産品品類較多，也往往爲了規避選型的一些片面性或者說是腐敗，采用一些平衡的方式來與供應商建立合同關系。這事會需要一個采購者組織，對供應商認證和商務事宜做管理。采購者在這個過程中很關鍵，他可以拉長或者縮短完成時間，選擇性的對信息完整性和時效性做出影響。假如他把公司裏很多其他東西摻雜在一起，表示自己沒有時間做這件事情，就會把完成時間拉長。雖然采購者看起來參與台面上的事情不多，但他會影響采購，甚至有可能廢标。
四是使用者。使用者的在産品使用過程中個體體驗有一兩個小問題沒關系，但群體的負面效應不能有。供應商企業在符合規則規範的情況下，可以對使用者進行一些關懷，比如這個企業是做餐飲的，很多人都在這裏吃飯，企業不可能把每個菜品都做得非常好，因爲那樣做成本會很高。企業可以挑出幾個大衆的菜品做關懷，然後再宣傳一下，使用者的感知就會非常好，覺得這個公司不錯。
五是評估者。評估者這個角色比較關鍵，要了解招标時有哪些人會像陪審團一樣，參與評估，給我們打分。如果打的分數很低，以後我們想要翻身就很難了，這時候就需要在商務上做讓步。
六是驗收者。很多企業在入庫的時候，要收一些所謂的入庫費。因此，我們在做合同和客戶關系的時候，必須要了解清楚，這家企業是怎麽驗收的？尾款好不好收回來？它的初驗、終驗是怎樣的？把它的商業模型想清楚，才能把整個事情做好。我們在做大的客戶或者大的細分市場時，要先去了解它的一些基本情況，之後才能做真正的客戶關系。
4.正确理解"教練是營商環境的共建者"
教練是營商環境的共建者，我們要正确地理解教練這個角色。行業裏面很多人都對"教練"有誤解，認爲教練是企業裏面的叛徒，或者是企業裏面吃裏扒外的人，其實是因爲他們對教練還不夠了解。我們要知道"誰是教練"？首先，教練是産業鏈合夥人。如果教練沒有選對，即使拿下了合同，在合同供需關系上的結果也不會好，要麽交付，要麽回款，要麽下次合同獲取又得重頭來過。其次，有正确的商業理念和合作精神，他希望我們能把這個産業鏈做好，深刻的理解合作的目的是實現共赢，既不能讓客戶利益受損，也不能讓供應商利益受損。
如何找到一個價值最大的共赢的點，或者能讓大家的磨合成本降到最低，快速找到合作點，形成合力，這是正确的商業理念要做的事情。教練要有合作精神，地位高卻故弄玄虛的人，就不是教練。第三，提供關鍵信息，指引方向和建議。企業與企業之間的合作是有關鍵通道的，這個通道的建立，需要多維度建立關系，不能是片面的，要把合作的每個點都與企業協同起來。教練其實有點像指導我們讀書的名師，有共同的語言，價值觀體系，共同的目标，假設未來讀書可能要經過九門考試，名師就要幫助我們搞清楚這九門考試的重點，給出學習方法和指導方法，系統的提升能力，而不是給試題答案。
教練有三個特點：一是影響力大，有廣泛的人脈，否則教練獲取的信息就不全。有很多人很好、很熱心，但是他的影響力和人脈不夠，就不太可能成爲教練；二是在客戶組織内有一定的資曆，信息靈通，可以保證得到一些快速或者比較準确的信息；三是有共赢訴求。
5.客戶關系是第一生産力
如何打造客戶關系的第一生産力？有三類關系：
一是普遍客戶關系，實現良好拓展環境和溝通氛圍。企業在進入客戶的過程中，應該從普遍客戶關系入手，進行普遍關系松土。松土以後有一個好處，可以擁有一個良好的溝通環境和溝通氛圍，才可以開展這個項目。如果企業沒有做普遍關系松土，在做客戶關系的時候就會戰戰兢兢。當企業松了土以後，大家才會知道，有一個供應商還挺不錯的，至少可以留下一些正面的印象。
二是關鍵客戶關系，可以支撐項目商業成功。比如，客戶今年的招标重點在A産品線或者A項目上，關鍵客戶關系就在A産品線或者A項目上；有一些項目是研發型項目，關鍵客戶關系就在研發上；有一些項目已經獲得準入，在批量交付的過程，關鍵客戶關系可能會在質量、品管或者供應環節。在關鍵客戶關系裏，不同的項目有不一樣的定點，也可能是一個決策鏈條。但總的來說，關鍵客戶關系能支撐項目商業成功。企業在做項目的時候，首先要把關鍵客戶關系分析出來，否則，力氣用錯方向，可能就會失敗。
三是組織客戶關系，有利于共赢和長遠發展。如何做好客戶關系？它跟人與人之間的相處是一樣的，本質就是人與人之間建立關系的過程，認識越全面，認識越深，關系就越長久越穩固。體系化的組織客戶關系，是企業能在供需關系上持續商業成功的關鍵。這個過程如何完成呢？
首先是認識。企業在做客戶關系的時候，一定要精心準備，讓客戶認識你的時候，對你公司的産品或者即将投标的東西，建立一個好的印象。最怕的是在認識客戶之前不做準備，使客戶對你産生負面印象。
其次是約會。你跟客戶可能是在一次發布會，或者一次大型聚餐活動中認識的，這種場合下，你不太可能詳細地跟他介紹這個項目，表達想要跟他建立商業成功關系。所以，在約會階段，要讓客戶對我們有更深層次的認識，并進行深入交流。
再次是信賴。随着合作的深入，我們和客戶要有更深層次的溝通，比如通過一次送樣，或是一次準入測試，從而建立信賴。
最後是建立同盟關系。當客戶使用了小批量産品或者某一款産品以後，覺得我們這個公司很靠譜，我們做的産品，提供的服務，能給他增加價值，希望雙方能夠開展更多領域的合作，最終建立全面的合作關系，這就變成了同盟。
6.站在買方立場，讓客戶建立産品認同感
根據前面講到的客戶關系四個階段，給大家介紹五種讓客戶建立産品認同感的方法。
首先，建立理解和共情力。不管你在哪個階段，你是什麽角色，在面對客戶的時候，一定要站在對方的立場思考問題。我們在用戶體驗中講過一個詞叫"移情"，你一定要有共情力，對客戶遇到的問題能夠感同身受。比如疫情出現後，很多企業生産的産品買不到原材料，你作爲單一一個器件商，跑到客戶那裏的時候推銷産品，跟客戶說我們有一些好的産品，價格很低，這其實打不到客戶的痛點，客戶不見得隻需要你這一個産品，他可能缺了很多品類的貨。客戶現在最着急的是要貨，以及如何解決貨源問題。好的客戶經理、業務員，首先要想着如何幫助客戶解決問題。
舉個例子，以前有一個非常好的客戶經理，本來他約好去工程師客戶家裏樓下送個樣品，順便介紹下産品，結果到的時候，偶遇工程師客戶正在被他的嶽母罵，責問他工作太忙了，家裏洗衣機壞了怎麽不修？這個時候客戶可能就沒有心思談業務。這個産品經理看到這一幕，到了之後，就跟客戶閑聊了一會兒家常，幾乎沒有聊業務上的事情。離開客戶家裏以後，馬上通過社會關系，送來一台原廠洗衣機，并把舊的洗衣機收回去。這個動作，很典型的解決了客戶個人遇到的問題。這就是建立認同感的一個很重要的方式，即移情到客戶的角度，急客戶之所急。所以，我們以前笑稱好的客戶經理是"客戶托兒所所長"。很多人隻會站在自己的角度，簡單的認爲自己的産品非常好，這其實這在客戶關系層面上是不夠的。
二是從以産品爲中心轉變爲以買方爲中心。有很多做技術的人，見到客戶的第一面，總是習慣性地聊産品，這其實不是一個開展業務的好辦法。跟客戶見面的時間很寶貴，可以聊趨勢，聊行業，由趨勢、行業慢慢地找到客戶痛點，再開始講産品。我們要先看看客戶想要了解什麽問題，關心什麽東西，認可什麽趨勢。如果你推銷的産品趨勢，跟客戶認可的趨勢不一樣，客戶就會否定你。
舉個例子：如何威逼利誘，拉入己方陣營。以前我們做一次演講，在我們做的産品中有A、B兩種技術趨勢，公司開發的産品主要是A趨勢，于是在台上就圍繞着A趨勢來講。這時，底下有一個專家，他舉手說；"老師，我跟你的看法不一緻，我認爲應該是B趨勢"。在這種場合上，因爲專家直接否定了A趨勢，你無論怎樣解釋A趨勢有多厲害，都沒有用，隻能講兩個趨勢都是行業裏比較大的方向。之後我們了解發現，這個專家之所以不認可A趨勢，是因爲這個專家寫了一大堆關于B趨勢的論文。要改變這個專家的想法，隻能拉着他一起來參與A趨勢，建立他在A趨勢上的話語權威，當他對A趨勢有了行業地位和話語權後以後，他才會認爲A趨勢好。
三是廣泛的團結是勝利的根本。要讓客戶以及行業裏的一切人，建立産品認同感，而不是我們自認爲自己的産品特别好，技術參數特别高，然後貶低别人公司的産品。這些都不是一個好的業務員或者推銷員應該做的事情。好的業務員、客戶經理、産品經理，應該團結這個行業裏的人，拉他們進來，往你産品同樣的趨勢走。
四是客戶自發認同大于被說服。《盜夢空間》裏告訴我們，潛意識的力量是巨大的，你永遠不可能說服客戶，隻能客戶自己說服自己。客戶通過認識和了解，隻有發自内心的認同，才可能真正地認同，不是你同他講道理，他就認同。
五是顧問銷售的本質是理解。"顧問銷售"是IBM在1976年提出來的一個概念。到今天爲止，中國很多銷售公司、産品公司，仍然需要把顧問銷售的本質理解清楚。大家理解了以後，自然就會建立信任關系，否則，我們的營商環境會被持續地惡化，還會繼續變差。當企業理解了顧問銷售的本質以後，就不會病急亂投醫，一天到晚找人喝酒，喝得爛醉，或者一天到晚找人打牌，打得亂七八糟。
如何構建良好的營商環境？這次疫情就是重新梳理營商環境的一個非常好的契機。顧問銷售是業務員首先要學習的一個技能，不要隻會陪客戶應酬。如果你白天跟客戶講産品特性、亮點，但是客戶不懂，他就根本不會聽，無法建立産品認同感，基本的溝通橋梁就沒有了。大家要學會用好的方法，讓客戶認可你的産品，認可你是一個價值觀相同的人，這樣才有基本的營商環境。
7.客戶交流過程中F/A-B/V轉換
産品公司跟客戶交流的過程中，非常了解自己的産品特點（Feature），知道自己的産品有很多優點（Advantage），但問題是客戶每天要使用很多産品，你的産品可能隻是他使用的所有産品中的一小點，客戶不一定清楚這個産品的特點和優點。所以，當你介紹産品特點和優點的時候，客戶在這個方面沒有你專業，同時你的産品在他整個商業版圖中占比又不是很大，客戶就很難對這個産品提起興趣。
當你聊到這款産品，能給客戶帶來什麽價值，能省多少錢，能給客戶公司賺多少錢，客戶才會感興趣。在介紹産品的時候，一定要從價值和受益出發，當你把價值受益講清楚以後，客戶才會對你的産品産生好奇，然後你告訴他，你的産品一個頂倆，和同類型産品相比體積更小，重量更輕，安裝很方便，一個人就可以搞定，所以能省錢，能給客戶公司帶來很多好處。
這個環節再往前展開一下，産品開發爲什麽要以客戶爲中心，而不能純粹地以技術爲中心？因爲即使技術很領先，但是不能産生價值和客戶受益的話，這種技術不要去做。至少商業公司一定不能弄，因爲商業公司的客戶受益（Benefits）和價值（Value）最大，排在需求的前面。
8.SPIN模式；幫助客戶理解産品價值的溝通方式
如果我們跟客戶剛接觸就講産品價值，客戶可能會很尴尬，認爲你是一個很功利的人，覺得你有套路。這種套路就是先跟客戶介紹産品價值（value），然後講産品特點（Feature）和優勢（Advantage），再自然而然聊到客戶受益（Benefits）。讓客戶理解産品的價值，首先要建立基礎信任。有了基礎的信任，才可能打開溝通之道。建立了基礎信任以後，可以采用四種溝通技巧：
一是背景問題（Situation Question），挖掘客戶現有背景和事實。背景問題一定是開放性的，可以從行業、趨勢，以及當前的一些内容講起。越是開放的問題，越容易把大家帶動起來。在與客戶溝通過程中，客戶往往是被動的，要用背景問題去打開話匣子，來挖掘客戶現有的背景和事實。比如可以舉例說行業大家都怎麽做的，您是怎麽看待這個現象？
二是難點問題（Problem Question），引導客戶認識隐含需求。難點問題中比較難的是，當背景問題打開以後，就會識别到當前行業、趨勢中有一兩個關鍵點。每個企業都有自己的擅長處，一定要揚長避短。你的産品一定要能解決這一兩個關鍵點，否則就不要把它提出來。比如這個關鍵點是供應商友商能做的，結果你把友商能做的強調了，你就是友商派來的"間諜"。當然面對行業友商的亮點，要客觀事實的利弊分析，不能一味的貶低和打擊。回過頭來，當你和客戶就難點問題達成共識以後，你要告訴客戶，這個難點問題背後，隐含着很多他看不到的，需要付出代價、成本的東西。
三是暗示問題（Implication Question），放大客戶需求的迫切程度。把隐含需求打開以後，客戶發現不解決難點問題會帶來一系列的後果，可能他自己之前都不清楚。這時候客戶有馬上要解決這種問題的需求，他才會願意花代價引入你的産品。
四是需求-效益問題（Need-Pay Question）,揭示你的方案對客戶的價值。有了價值以後，你才能講收益。将需求效益和收益匹配起來，結合收益引發的優點和特征，才能陳述你的産品。大家不要一見到客戶就介紹産品的可替代性，對于客戶來說，你的東西是你的，和他沒有關系。你應該先把話匣子打開，讓客戶感覺到這個需求很急迫，然後你再把産品價值抛出來，這樣客戶的商業邏輯就會很清晰。
9.顯性與隐性問題對采購評分和價格的影響
很多企業招标的時候，都是價低者中标，現在招标法出來以後，這種情況稍微好了一點。如何解決價低者中标這個問題？企業要讓客戶了解到，背後的隐性問題，會有很多成本和危害。如果不清楚、不了解隐性問題，對他的采購價格會有很大的影響。
如有一個客戶說要買我們的産品，雙方一直糾結在價格上，他不會答應，這個時候隐性問題和顯性問題，就是一個很重要的事情。
當客戶覺得這個問題非常嚴重，就會對采購成本有很高的要求，這時我們要把隐性問題呈現出來，或者讓客戶知道。舉個例子，企業的設備不好用，可能要換設備，如果企業花10萬塊錢采購新設備，新設備隻是爲了解決舊設備不好用的問題嗎？當然不是。如果你繼續用舊設備，它可能會有更多的安全事故；也有可能這個設備加工不了一些産品，隻能外包出去，就會增加費用；還有可能引起設備使用人員不爽，使用人員就會選擇跳槽；還有就是設備使用人員要加班，或者要對使用人員增加培訓。這些都是隐性問題帶來的隐性成本，會對産品價格産生重要影響。
10.依據客戶類型，選定交流方式
客戶類型可以分成四種：一是控制型，自信而且冷靜，快節奏，高原則性，結果導向的，講究實際，有競争性，理性，目的性強；二是分析型，善于接受且冷靜，慢節奏，高原則性，任務導向的，邏輯性強，注重細節，謹慎，穩定；三是倡導型，自信而且熱情，快節奏，原則性低，榮譽導向的，積極主動，有活力，創新求異，情感化，易于冒險；四是平易型，善于接受且熱情，慢節奏，原則性低。我們跟客戶交流的時候，針對不同的客戶類型，溝通的内容就不一樣。
比如控制型的人自信而冷靜，節奏非常快，你給他介紹産品的速度太慢，他就會不舒服。控制型的人是一種結果導向的人，非常講究實際，很有理性，目的性很強，我們面對這類角色時，就要快速組織語言，簡單明了，避免唠叨。
11.從公司和個人兩個維度來看客戶的需要
從兩個維度來看客戶的需要：一個是公司的需要，另一個是個人的需要。建立有競争力的客戶關系，即雙方建立起來的持久的、相互信賴的、具有巨大商業價值和個人價值的雙赢關系。公司和個人兩個維度的客戶需要都要滿足，如果隻滿足個人需要，不滿足公司需要，這就是朋友；如果滿足公司需要，不滿足個人需要，這就是供應關系。供應商和客戶之間的關系就是，有生意大家就做，沒生意可能老死都不相往來。我們最希望的是在有限的職業生涯中，能有更多的夥伴，夥伴就是既滿足公司需要，也滿足個人需要，通過疊加，最終讓産業鏈更好。
客戶需要可以分爲經濟層次、業務層次以及社交層次。我們需要做很多活動來滿足這三個層次的需求，比如以客戶爲中心，打造客戶解決方案，把它做成樣闆點，和客戶聯合創新，幫助客戶做成本管理，提升客戶的影響力。舉辦一些展會和論壇，邀請客戶來參與行業論壇，同時邀請媒體進行宣傳，從而鞏固客戶行業地位。
合同管理的八個黃金法則
1.打造獲取合同的"鐵三角"
企業在建立客戶關系以後，如何獲取合同？這裏講一個"鐵三角"概念，"鐵三角"是現代企業裏面，多維度視角完成項目的一個籠統叫法，可以是立體的，也可以是平面的。舉個例子，當企業要完成一個項目時，需要具備"三條線"：一是客戶線，要有人離客戶比較近，可以跟客戶在一起無障礙的溝通；二是産品線，要有非常強大的技術能力，能夠跟進行業技術，實現從技術到價值的轉換；三是交付線，可以很快地供貨，然後傳到客戶想要的地方，爲客戶完成各種各樣的貼身服務，實現從産品到價值的轉換。
對于企業來說，有了鐵三角以後，它的收入、成本、利潤、現金流就得到了保障。同時，它還可以支持客戶滿意度，讓客戶在任何項目階段都很舒服，都有人關心他，都有擅長的人去做支持他的事。在項目運營階段，能把時間預算的質量和價值匹配起來。
2.真正的客戶關系，建立在合同簽訂之後
在整個合同體系中，大緻來說，會有銷售階段以及交付階段或者服務階段要做的事情，我們在這裏把這些事情列出來，這是狹義上的合作獲取。假如我們了解到未來可能會有一個招标，就先确認參與投标，這時候銷售動作和服務動作要同時進行。銷售動作主要負責确定銷售機會，服務動作主要負責協助進行可行性分析。
在準備投标文件，到簽訂合同這個環節，銷售動作主要負責高層客戶關系管理、領導關鍵談判和簽訂合同；服務動作可以準備工程安裝方面的文件，包括計劃和預算，同時參與工程安裝談判。從發貨階段，到初驗階段，因爲未來會涉及回款以及客戶驗收，這個環節的内容就特别多。從合同簽訂的那一刻開始，才是産品端和客戶端之間交互的時候，真正意味着我們要大量地投入人力、物力，雙方能不能成功，能不能持續建立戰略合作夥伴關系，就要看合同簽訂之後的事。
往往在銷售完成之後，才能真正建立堅實的客戶關系。好的銷售人員一定會在合同簽訂之後持續跟進，對項目負責。但也有一些銷售人員合同簽完以後，很難再聯系到他了，還好我們中國有14億人，有上千萬個中小企業，這些銷售人員到處亂竄，我們才能找到他。如果大部分的銷售人員和業務人員，簽完合同以後，不再關心客戶，拍拍屁股就不見了，發貨、安裝、初驗、回款環節沒有人跟進，就很難建立真正的客戶關系，這是銷售人員的一個短闆。銷售環節後端要做的事情很重要，尤其要在客戶關系管理和客戶信任持續聯接上繼續發力。
3.通過财務體系來看合同的全生命周期
我們融入财經體系的一些理念來看合同的全生命周期。任何一個合同建立了以後，我們都會形成自己的概算、預算、核算以及未來的決算。管理線索是怎麽來的？客戶有了某些戰略或者商業計劃以後，可能會抛出3—5年的投資方向，這個方向中就會出現戰略構成點，商業計劃中可能會采購一些什麽産品，才會有後面的客戶招标，我們才可能形成機會點，去支持這個招标，這就是管理線索。管理機會點基本上就是從機會點到合同簽訂這個階段要做的事情。項目組一般會做應标，應标的話就會有報價、折扣、優惠等等，我們還會提供一套方案，包括計劃、條款、風險清單等内容。
引入财務以後，會形成概算，大概就會知道這個項目的損益情況，企業才可能報一個合适的價格。在整個管理機會點過程中，可以做很多引導工作。在正式提交方案之前，可以構建一些風險條款，做業務假設清單。一旦合同簽署完，就進入了合同資金階段，這時候企業就會有詳細的項目計劃，會形成預算。
在上圖中，有一些關鍵交付線，比如合同談判和簽署，這時候合同已經生成了，接着制定和提交應标方案。在管理合同變更，或者關閉合同的時候，都會形成相應的交付線。管理合同執行就是從接受客戶訂單以後，供應方開展交付，客戶方進行驗收，整個過程中間可能會有一些争議，我們還要去處理争議。驗收各個方面做完，開票，回款，緊接着就要去核算。
很多老闆總是等項目做完了以後才知道賺不賺錢。我們之所以強調核算，是因爲一個企業在一個階段就運作一個大項目，可能沒問題。項目關閉了之後，老闆一算，還賺錢了，下一個合同就會繼續開展。假如一個公司，同時有上萬個合同在做，如果不搞核算的話，就要等到整個經營全部結算以後，或者整個合同關閉以後，才能知道公司的财務狀況。在回款運行的過程中，甚至很多企業會二次評估合同，主要是爲了更好的管理合同，讓合同更好地運營。
整個合同評審需要經曆機會階段、售前階段、準備階段、實施階段、關閉階段等五個階段，需要經過标書制定、合同簽訂、開工會以及初驗等環節，是狹義的合同評審。如下圖所示。
4.合同談判中的四個時機與要點
舉個例子，假如在合同談判環節，我們給一個大客戶15%的優惠，并告訴他這個價格是任何客戶都沒有得到過的，比我們公布的最低價格還低。我們可能會認爲客戶聽說有這麽大的折扣，肯定會馬上成交。但實際上，你突然一下降了這麽大的幅度，客戶首先想的是你很急着簽約，其次他認爲還有降的空間。有80%的客戶聽到這個消息後，會要求更多的折扣，有的可能會要求降低16%或者20%。當然，産品價格不是不能降，而是看你用什麽方式降。
合同談判有四個時機與要點：
首先，不能用談判代替對實際問題的解決，即你希望通過談判的方式解決實際問題是不合适的。當這個問題很嚴重時，會給客戶帶來一些損失，或者客戶沒有發現某些價值，想要通過談判的方式解決是不可能的。讓客戶認識問題，比跟他去談判更重要，客戶認識到這個問題以後，有很多事情都不用談，比如價格都不用談，因爲他認識到了國際原材料價格上漲，知道你給出的價格已經是全行業最低，他自然而然就會選擇你。
其次，任何時候都要避免過早地開始談判，直到客戶堅持。太早開展談判就會出現讨價還價、夜長夢多的事情。
第三，就個别問題達成協議時，才開始談判的過程。國與國之間的談判也是如此，在一個大的框架下，一定要多次磨合，磨合到最後剩一兩個問題，再開始談判。不能有十個問題的時候，我們就開始談，那這個談判就完蛋了，會無限期延長。
第四，談判内容不能擴大，要局限在客戶最關注的問題上。談判過程中，要局限在客戶關注的問題上，自己的問題先不要講，先解決客戶的問題，剩下的問題自己關起門來解決。
5.合同談判中的四個策略
合同談判要有策略，一定要知道雙方底線，或者至少摸清大概底線，保證方向大緻正确，談判不能沒底線，否則，這個談判不能談。談判策略有四條：
一是關注最大的優勢——價值。在談判中，一定要認識到雙方合作的最大優勢是什麽，把價值展現出來，有了價值才能合作，不能談判到最後，發現問題很多。
二是設立和調整幅度。在幅度調整上，步幅要盡量協調一緻.
三是利用問題。在合同談判中，了解客戶的問題和戰略，才可以更好地獲取合同。
四是利用"墊子"。這一點非常關鍵，尤其是中國人，都很要面子，需要給台階下。比如很多小商販，經常在合同談判的最後時刻，或者是關鍵階段，承諾給客戶送一些東西，或者贊同客戶的說法，擡高客戶，這就是"墊子"或者"台階"。"墊子"或者"台階"是談判策略中的臨門一腳，外交部的人都是在這方面做得很好的人，我們在合同談判上要向他們學習。
6.合同條款與要素的五種分類方法
合同要素有很多種分類方法，跟大家介紹一下我自己的理解。在産品經營中，合同條款與要素有五種分類方法：
一是标的物，也可以稱之爲産品解決方案或者服務，是合同條款和要素中最重要的一點。雙方一開始就要圍繞标的物進行讨論，包括提供給客戶的标的物類别、配置、數量，有什麽樣的标準？滿足什麽樣的功能？有什麽樣的性能？
二是定價。在交易過程中，包括商業模式、支付方式、金額（币種）、彙率、稅、折扣、贈送、返點等。
三是交付與驗收。雖然交付和驗收是兩個不同的主體，但負責交付的是供應方，負責驗收的是客戶，這兩個有很多時候是同步進行的。這個環節中，包括的内容有地點、期限、方式、配置、責任、物權關系、驗收标準。
四是賬務，包括預付款、融貸、保函、抵押、賬戶、回款。
五是商業法務，包括合同基礎信息、風險轉移、違約責任、不可抗力、信用與法律、背景與框架、幹系人、争議與變更、生效與解除、政策與安全。
7.合同管理的八個視角
我們可以從八個視角來看合同管理：
Ø 管客戶/供應商——客戶、供應商基礎信息維護管理、供應商績效管理、審批、數據統計；
Ø 管項目——項目預算、項目費用、執行過程控制、數據統計；
Ø 管合同——按需設置各種合同文本樣式，支持格式合同及非格式合同；
Ø 管審批——按需設置各種複雜合同審批流程，如按合同類型、合同金額等，支持審批記錄留痕；
Ø 管資金——合同應收、應付，實收、開、收發票，數據統計；
Ø 管标的物——标的物信息維護（産品類别、價格、數量、金額等）合同标的物統計；
Ø 管進度——對合同進度進行預警提醒，合同執行過程監控；
Ø 管統計分析——多維護的統計報表，如按部門統計、按合同類型、按客戶類型等。
·合同管理：IT與支撐系統案例
當合同管理做到一定程度以後，引入一些人工智能方式去做合同條款、合同風險識别以及公司合同模闆，企業就可以真正地在合同領域建立标準。企業跟客戶一起合作，才可能把合同做得更加完善，或者雙方更加對等和共赢。
因此，企業要做IT和支撐系統，整個合同内容包括簽訂前、簽訂中、履行中、履行後四個部分（如上圖所示），然後打造一個類似的合同管理系統，立項等等這些内容都可以放到管理系統裏面去管理。
端到端的客戶關系與合同管理
客戶關系和合同管理是一個很大的範疇，涉及到市場空間、市場能力、合作夥伴以及交付與服務。上面這張圖的上下兩端是客戶關系和合同管理，上端主要支持客戶跟你在合作過程中形成好的體驗和滿意度，下端主要是打造一個客戶導向的組織體系。
有了這兩端以後，首先，在市場空間中，企業可以用客戶驅動需求的方式來做機會點管理，識别行業競争，做客戶真實需求管理。
其次，在市場能力中，企業要加強産品營銷能力、客戶關系能力，交易控制能力。在這個過程中，形成獨特或者共赢的價值主張。
第三，在合作關系中，雙方要尊重商業邏輯。一是定價能力，我們經常講"深淘灘，低作堰"。在整個商業活動中，一旦是特别暴利的産品，一定會有很多競争對手進來，因此，定價一定要合理。二是份額控制，這個生意不可能是讓一家全部"吃完"。三是在做的過程中形成戰略合作。
第四，交付與服務。一定要堅持合規與業務連續，保證整體交付的順暢。通過服務運營和資源合作的方式，确保合同簽訂以後，能高質量地完成交付，能對客戶提供持續服務。這是客戶關系和合同管理中非常重要的環節，關系到合同最終能否落地。
課程小結
我做這個公益分享，主要目的是希望大家，能在工作和商業經營過程中，知道自己的初心，或者找回自己的初心，并且能夠明白我們工作不僅僅是爲了賺了一點錢，或者打造一個自己的公司、做一個自己喜歡的行業。我更希望通過這些分享，讓更多的人來關心産品經營，找到更多志同道合的人，形成正确的理念，在大家的共同努力下，能夠去改變很多普遍的、不好的商業經營現象。
在"産品官"系列課程中，我主要是分享自己的一些想法，有些人可能會認爲這些課不能幫大家賺大錢，或者認爲所講的内容和實際操作不太符合。但我想說，我講的是這麽多年來自己所看到的東西。經濟有它本源的事情，有它階段性正确的事情。經濟的現狀正在往好的方向走，這些好的方向，不一定會變成主流，但它至少在往這個方向走。過去大家普遍使用的做事方式不一定能指導未來，我們不能讓過去的成功誤導了我們對未來的希望。
這是我開展産業經營系列公益講座主要的初心，謝謝大家！
互動問答環節
Q1：簽訂了合同以後，如何進行客戶關系管理？
答：合同簽訂了以後，就不是一個簡單的銷售和客戶關系聯接的過程了。銷售人員一定要清楚，自己的口碑非常重要，合同已經簽訂了，那麽在公司層面上：一要快速地帶着産品交付人員，或者服務安裝的工程人員，盡快進入到客戶的流程體系；二要形成一個立體的爲客戶服務的能力，也就是我們前面講的"鐵三角"。作爲銷售或客戶線，把這兩塊帶進去以後，這個項目的客戶關系就會得到保障。
在個人層面，要感謝曾經幫助過我們的這些人，怎麽感謝？很多人認爲就是給他們帶來一些個人利益，其實不隻是這樣。在項目落地以後，對于安裝過程中取得的階段性進展，我們可以給對方公司曾經在這個項目中做出努力的人發去感謝信，或者肯定他們在這個行業中的貢獻，這樣可以帶給他們很正向的東西。在客戶關系層面上，以這個項目作爲标杆點，來構建組織層面上的客戶關系。
Q2：業務合同大同小異，有必要都經過法律顧問提出專業意見嗎？
答：這個問題分兩種情況：如果你們企業沒有标準的合同模闆，一定要有法律顧問，讓他做出一套同類型的标準模闆，确保企業的合同沒有問題；如果你們企業有了标準模闆，那就要要看企業的業務和提供産品的方式，是否存在很高的法律風險，或者業務人員是否具備基礎的法律能力。
我認爲你們公司無論屬于以上哪種情況，構建合同的過程中，一定要有專業的法律人員參與，否則，這個合同小的時候沒問題，一旦出問題或者一系列大合同出來以後，才發現公司整個的合同框架都有問題，比如公司給客戶提供了無限服務，這就成問題了。合同剛剛開始交付的時候是賺錢的，但企業後端爲客戶提供無限的服務，做的客戶越多，公司反而越容易垮掉。這就是沒有專業的法律顧問帶來的無限風險責任制。
總的來說，在合同交付過程中，可以根據銷售人員和交付人員的能力，以及這個項目潛在的法律風險、存在問題的大小，來确定是否需要法律顧問給出意見。
Q3：合同臨門一腳，"墊子"是中國特色的還是世界性的？
答：我認爲"墊子"是全人類的需求，馬斯洛需求中最上面的兩個需求就是自我實現和尊重，這就是"墊子"。如果能把客戶的"墊子"做好，中間再給予關懷，合同談判就會相對容易。中國人是公認的好面子，所以中國潛在的"墊子"和"台階"文化特别明顯，當然，世界也需要"墊子"。
Q4：合同交付後，産品出現質量瑕疵，客戶幫助修複，費用由我方承擔，但客戶對我們開始産生不信任，這樣的情況下如何維系好客戶關系，重建信任？
答：在維護客戶關系、重建信任的過程中，一要真誠，感謝客戶對你的信任；二要傾盡全力幫助客戶，讓客戶感受到你的付出。産品問題出現以後，大家都很尴尬，作爲銷售人員，在表達歉意的同時，千萬不要踢皮球，畫蛇添足地向客戶解釋，之所以出現産品問題，是因爲研發部門沒做好。實際上，客戶認爲你跟研發是一夥的，客戶做生意的對象是你的公司，而不是你。一線的銷售人員，要大膽地擁抱客戶，樹立起公司誠信負責的形象。
大膽地面對與客戶之間的問題。在生意場上很一個有意思的現象，就是雙方相互虧欠的東西越多，感情越深。如果你和客戶的合作很順利，沒什麽波折，關系就會非常平淡。假如大家在遇到一些小問題的時候，一起攜手解決了，之後就能一起面對更大的問題，或者雙方以其他的方式進行合作，這就說明你們很适合合作，再多的問題都打不垮你們建立的關系，這種客戶關系就很厲害。
重建信任是銷售人員必須具備的能力，也是偉大的公司必須要具備的能力。沒有一個偉大公司的産品會不出問題，偉大的公司都是在泥潭中成長出來的，從泥潭裏走出來就是聖人了。
Q5：組織客戶關系、關鍵客戶關系、普遍客戶關系的責任部門是不是同一個？如何規劃和落實這三種關系？
答：這三種關系不屬于同一個責任部門。一個公司的組織關系，一定是根據公司的業務設計出來的，而業務是由客戶需求加技術兩輪驅動得出來的。所以，客戶關系要由公司上下共同來做。假如你的公司出了一個市場問題，如何展現出你們公司最大的誠意？不僅僅是銷售人員和客戶溝通解決問題，研發部門的老大，甚至公司老闆都得參與進來。如果是出了質量問題，公司有質量專家，質量專家就得跟着銷售人員和客戶一塊來解決問題，這樣才能建立良好的客戶關系。關系就是共情力。在遇到危機的時候，大家能共同面對，這才是關系；如果大家都拍拍屁股跑了，這就不是好的關系。
如何規劃和落實？其實很簡單，客戶使用公司的産品出現的各種各樣問題，或者公司去客戶那裏投标的各種指标，分解下來以後，要落實到公司每一個人身上，比如技術就落到技術部門，軟件就落到部門，硬件就落到硬件部門。這和KPI考核是一樣的，把責任落實到個人身上，問題就解決了。所有流程驅動下來的東西，隻要是從客戶那裏來的，公司就應該有組織和流程去匹配支持它，落地到KPI和責任屬性。如果KPI不落在這個人身上，這個人就不會幹這個事情，他不會想着爲客戶服務。
Q6：有關教練是産業鏈合夥人，這是理想狀态嗎？大部分客戶端都不是這樣的教練。
答：教練是産業鏈合夥人，但大部分的客戶端不能稱之爲教練。大部分的客戶端，隻能說是你收買到的一個"内奸"。當企業擁有教練時，客戶和供應商能在産業鏈中共同成長，而且這兩家公司在産業鏈中的地位會越來越好。企業要讓更多的教練出現，不要讓教練這個名詞，變成了挂在牆上的東西。
Q7：如何應對從合同簽訂到交付階段，客戶需求經常變化所帶來的開發和交付風險，包括快速叠代的産品不穩定和成本增加？
答：這裏涉及到兩個内容，一是在合同要素中，必須把合同變更的代價及影響定義出來，如果沒有定義的話，很多客戶就會随便更改合同。客戶會認爲既然合同已經簽了，出了問題你就得幫他解決掉，很多公司因爲拼命解決了合同上沒有寫的内容，導緻後端無數地不穩定，最後客戶還不滿意。二是建立良好的客戶關系，合同變更管理是一個大的專題，需要有良好的客戶關系和專業數字的支撐。如果企業的客戶關系很好，這種無代價的變更就會少很多，即使有變更，雙方也能在合同變更中達成共識，而不是相互甩鍋。
Q8：各個部門隻站在自己的角度思考問題，規避自身的風險，不關心客戶怎麽辦？比如法務部，專業問題又搞不過他。
答：首先，公司提了"以客戶爲中心"，但每個部門都沒有做到以客戶爲中心，那就說明公司在做職責設置的時候，沒有站在客戶的角度。如果公司每個部門的任務、重點工作，落實了以客戶爲中心，就不會隻規避自己的風險，而不幫助客戶解決問題。其次，但凡是隻規避自己風險，最後組合在一起的整體合同包，或者面向客戶的解決方案包，會暴露客戶大量的問題，或者會給客戶帶來大量問題，隻能證明公司的合同要素管理沒有做到smart中的完整性。
組織設置是由業務設計支持做出來的，業務設計是由客戶需求加技術雙輪驅動做出來的，本質上就是我們的需求來自哪兒。其實在客戶的招标文件裏面，大量地運用了我們的需求，基本上都是因爲客戶有招标，我們才來做這個東西。因爲有客戶需求，我們才需要設計業務，從而産生部門，部門本質上應該站在客戶需求、客戶招标書的角度考慮問題。
第二個問題。法務部的本質是維護客戶和我雙方價值利益最大化，否則，法務部就有問題。法務部沒有站在客戶視角，它就應該對這個客戶指标負責。
Q9：在履約過程中，發現合同有重大缺陷，爲維護自身利益，如何更好地平衡客戶關系與自身利益的沖突？
答：首先應該有一個合同模闆，這個合同模闆最好來源于客戶，這樣你就可以向客戶說明，你們公司的一個合同之前在同樣的地方出現過漏洞，如果繼續這樣操作下去，你們就不可能更好地爲他服務了。在履行合同過程中，客戶經理和業務員很重要，一旦合同有重大缺陷，業務員能夠代表公司或者幫助公司，減少損失。由于早期建立的客戶關系是相對對等的，而且雙方爲的是戰略和未來組織的客戶關系，所以大家在單一項目的合同上，還是本着公平公正的方式，來處理問題和糾紛。這種模式下，平衡客戶關系是一個具體的動作，我認爲還是要好好講理，這時候客戶關系很重要，我們應該做一些特殊的操作，盡量站在公平公正的角度上去處理問題。
Q10：老師對于産業鏈中的同行有怎樣的認識？
答：任何一個産業鏈的發展，都需要同行的共同努力。如果我們要做一件事情，身邊沒有同行參與競争，自己是很無聊的。比如，每個人的成長過程中，都會有很多同學，如果沒有同學，我們學習的感覺就會差很多。但我們經常會遇到有非常多的同學，不把重心放在學習知識或者文化上，往往會去研究某個同學有什麽樣的問題，或者同學之間各種各樣的關系。我們研究同行的問題、狀态、故障以及做的不好的東西，本質上是希望把自己做好。每一個企業都有自己擅長或者做得好的地方，同行之間要相互學習，構建一個百花齊放、百家争鳴的産業鏈。這種同行關系，相對來說，就會比較好。
至于同行之間相互诋毀、相互打擊，或者竊取别人的商業機密、挖别人的牆角，這種事情在商業氛圍裏面比較普遍，但不是行業的主流，也不是商業發展的主流。商業發展的主流還是在競争中不斷地提高。比如，體育競技精神就是學習同行做得好的地方，讓自己更高更快更強。我們不僅要學習同行的長處，還要在看完别人好的地方以後，知道自己好在哪兒。我們不能因爲别人比我們好，就要把别人拉下來，我們應該思考，如何超過别人。如果不能超過别人的長處，就要想辦法從另一個方面超過他，比如我語文不如他，就在數學上比他強，或者他語文好，我就在語文的閱讀理解上超過他。
在與同行的競争中，最重要的是找到自己的優勢和擅長的點，觀察行業的友商，多看看他們的長處，和他們在産業鏈中做互補。其實合作比競争更有意思，就像可口可樂和百事可樂一樣，它們是互補的産品，相互之間也存在競争，但它們的合作比競争多。
END
