第四範式聯合創始人兼首席架構師 胡時偉
2022 年 12 月 22-23 日，2022T-EDGE 全球創新大會暨钛媒體十年緻敬盛典在中國北京舉辦。本次大會主題為 " 十年緻敬 · 生态重塑 "，邀請全球創新領袖一起複盤過去十年産業變革的跌宕起伏，展望下一個十年經濟發展的核心動能。
12 月 22 日下午，第四範式聯合創始人兼首席架構師 胡時偉發表《數字化轉型與下一代企業》的主題演講。
胡時偉表示，當前随着外部經濟放緩、行業競争力加大，讓很多企業的經營壓力劇增，也在尋求通過數字化轉型來改變這一局面。
面對以往僅從技術架構優化角度重構 IT 系統，以及通過引入技術創新理念改進商業模式等傳統數字化轉型路徑，胡時偉認為，企業數字化轉型戰略不應基于業務慣性出發，要從企業核心競争力出發确定轉型戰略方向，從而讓企業核心競争力從 " 量變 " 變成 " 質變 "。
對于企業經營管理如何貫徹并實施數字化戰略，胡時偉表示，傳統 " 金字塔型 " 管理結構存在一定的挑戰與妥協，比如在策略上，受制于人的精力無法面面俱到；在執行上，也受限于成本因素導緻無法做到全面數字化；在評價上，真實的執行結果往往隻存在于一線範圍内，難以穿透式的科學理性評估成果。
對此，企業面向核心競争力、基于數字化技術，可以按照戰略的數字化、策略的數字化，執行的數字化和評價的數字化等四個維度，建設下一代的企業管理體系：
戰略數字化：要從傳統的追求速度和增長，變成基于競争态勢的戰略設計，明确企業核心競争力；
策略數字化：引入機器決策，賦能業務環節以及長尾決策點 / 場景；
執行數字化：搭建一個實時下發執行，并實時反應執行情況的 IT 系統；
評價數字化：以對北極星指标的貢獻作為唯一衡量标準。
最終，把上一代金字塔型管理體系，變成一個戰略、策略、執行到評價的數字化叠代閉環，在循環往複的過程中形成企業經營管理的更優解。
胡時偉在演講中表示，今天的企業往往是同質化競争。因為從思路角度來說，信息都比較透明。那麼，誰能夠把這個閉環做得足夠的快，把這個閉環在整個策略體系下覆蓋足夠廣，在策略的輸出和深度上能夠做得足夠深，從而将企業之間的競争變成策略數字化、執行數字化和評價數字化的競争。
胡時偉強調，如果企業基于大規模機器學習與 AI 決策平台、全面在線化的業務系統，以及面向北極星指标的下一代的管理評價體系，就可以構建一個有競争力、下一代的管理體系。
以下為胡時偉演講實錄，略經钛媒體 App 編輯：
全球創新大會的朋友們，大家好。我今天很高興給大家分享一下關于 " 數字化轉型與下一代企業 " 的話題。
數字化轉型這個話題持續了很長時間。在過去的十年裡，數字化轉型的内涵在随着時間持續變化。
10 年前，在大多數企業眼裡，數字化轉型往往和數據平台、數據倉庫的建設劃等号，是企業大數據部門或數據管理部門的職責。我還記得在十年之前，有一個商業銀行在當年做數字化轉型的目标，是收集 70PB 的數據，這應該是非常早的啟蒙時期。
7 年之前，數字化轉型的主要話題是降本增效，特别是用大數據、人工智能的方式，達到單點的業務價值提升。比如去提升精準營銷的效果，識别一個交易是不是欺詐，預測機器設備什麼時間損壞等等。到今天這個方向依然是一個大家比較關注的話題。但這并不是數字化轉型的全部。
從 2 年前開始至今，我們發現有一些企業正在積極尋找另外一條轉型路徑——用數字化轉型，真正實現企業的質變。比如有一些傳統行業的頭部企業通過數字化的平台，使得整原有行業的根本邏輯與行業集中度發生了脫胎換骨的變化。這也使企業的最高決策者，開始關注數字化轉型。
在接觸和服務衆多企業過程中，我們發現數字化轉型在企業有兩種最為常見的路徑：
第一，尋求 IT 系統的重構改進。企業當下都非常重視數據資産的沉澱和管理，比如說搭建數據中台，把所有的數據應收盡收；或者搭建業務中台，形成新的業務系統（智能供應鍊、生産系統等）。本質上還是基于人的管理與策略體系，采集數據來支持決策，企業的運作邏輯和價值還是基于人的創造。
第二，引入新的商業方法和模式。相對來說離業務更近一些，以零售行業為例，常被借鑒的模式包括電商、直播帶貨和社區團購的（數字化）模式。這些模式的的确确給企業帶來一些業務的發展，但這種數字化的能力沒有真正變成企業生産和經營的一部分，不足以讓企業在行業競争中取得優勢和獲勝。
與此同時，企業當下面臨的競争與經營壓力，已經遠勝于高速增長時期。企業要在自己的細分賽道内去形成獨有的優勢。
在這種環境下，上述技術優化和業務創新的模式，并不是最好的選擇。企業更加關注數字化是不是有利于自己經營能力的提升，競争位置的提升。在數字化轉型的設計中，應該從核心競争力出發确定轉型戰略，在這個方向有兩種比較有效的思路可以借鑒：
第一種是核心業務的突破，即企業基于原有核心業務，通過數字化帶來質的變化。它适用于行業分散度較高、數字化利用率較低的傳統行業。這些行業的頭部玩家仍有較大的成長空間，部分企業可以通過數字化變革核心業務，迅速與其他競争對手形成代際的優勢。
第二種是開啟第二曲線，即企業複用已有的優勢要素開啟新的增長曲線。它适用于發展已經觸及行業天花闆，或是行業處于下行周期的企業。在做第二曲線的過程中，我們做數字化需要對着第二曲線核心競争力去逐步的形成量變，最終形成新的商業模式。
一旦明确了核心競争力，企業的數字化轉型還要在日常經營管理中貫徹并實施，進行長周期的量變的累積。
傳統企業的管理路徑通常分成高層、中層和一線。高層負責制定戰略，明确資源投入方向；中層根據戰略和職能制定策略，明确具體打法；一線要确保策略執行，并将執行結果反饋給中高層，接受評價。
這樣一個從戰略、策略到執行、評價的（金字塔式的）分工體系，存在很多管理上的挑戰與妥協，比如：
從戰略角度，傳統企業戰略通常是基于速度和增長率的抽象描述，而非企業的核心競争力。
從策略角度，受制于人的精力，隻能通過抓大放小的方式來決策，限制了決策質量與覆蓋規模。
從執行角度，部分企業已經通過系統化的方式将策略傳遞給一線執行，提升了信息同步的效率。但為了控制成本，往往隻能針對關鍵環節，如 CRM、ERP 等，策略到執行下發的過程仍存在大量瓶頸。
從評價角度，在執行到評價的過程中，真實的執行結果往往隻存在于一線範圍内，通過大量開會彙報難以穿透式的科學評估結果，最終影響了策略的叠代速度和準确度。
總的來說，受制于人的傳統管理模式兩個明顯特點，一是企業更多精力放在了抓執行而不是策略上；二是企業整體經營是抓大放小的，無論是在策略制定，還是抓執行、抓系統這個層面。
充分利用了數字化技術，下一代企業的經營管理又有什麼樣的不同？
下一代企業其實是一個閉環叠代的過程。面向核心競争力、基于數字化技術，按照戰略的數字化、策略的數字化、執行的數字化和評價的數字化這四個維度建設管理體系。
戰略的數字化：企業從傳統的追求速度和增長，變成基于競争态勢的戰略設計，圍繞行業關鍵要素與常規資源瓶頸，确定企業核心競争力指标（北極星指标）。
一般來說，每家企業都要提升營收和利潤，但是如果企業能識别出來，我要把什麼樣的行業核心要素抓到自己手裡，往往能打開一個新的局面。比如中介服務行業，需要中間的經紀人來撮合兩方交易，所以經紀人的素質、數量和培養速度，就是這個行業裡的核心要素。某找房平台就是通過一整套管理體系，把經紀人的能力方差（差距）拉低，在行業裡擁有最多的經紀人，打破常規資源瓶頸，從而在競争中把關鍵要素做到最好，形成戰略優勢。
策略的數字化：一個基本邏輯是圍繞北極星指标改進的策略點越多，每個策略點改進的成功率越高，最後北極星指标提升的就越厲害。所以我們需要引入機器決策，利用機器極限理性、實時響應、不斷自我優化的特點，解鎖人制定策略的瓶頸。
比如股份制商業銀行的 AUM（資産管理規模）增長體系裡有一個非常關鍵的指标，就是平均每個客戶的 AUM。你是不是給客戶推薦了合适的産品，推薦産品的時候是不是關注了他的體驗，這些決策都會影響人均 AUM 這個指标。而海量的用戶會産生海量的選擇，這時我們就需要構建一套機器智能的決策系統，用系統基于數據去生成策略，特别是人的精力所抓不住的長尾的業務策略。
執行的數字化：搭建一個實時下達執行指令，并實時反應執行情況的 IT 系統。
傳統 IT 系統通常記錄的都是一些結果數據，但缺乏過程數據，比如能看到一個銷售的簽單金額，但看不到一個銷售怎麼搞定客戶的過程。隻有下棋結果，沒有棋譜，機器并無法學會下棋。所以下一代 IT 系統很關鍵的要做到人與業務全面在線化的執行和數據采集，也就是說通過激勵員工都在系統上班，100% 保證一線執行決策，并 100% 把執行過程中的數據全面客觀的回收上來。再基于收回的過程數據和反饋數據，利用大規模機器學習，不斷加速策略的叠代過程。
評價的數字化：以對北極星指标的貢獻作為唯一衡量标準，科學客觀的評價策略。
戰略的數字化有了北極星指标，策略的數字化構建了機器決策，執行的數字化既可以執行機器決策，又可以把決策中的數據反饋到系統。在完成了這些步驟後，并不是直接能到 90 分的水平，而是需要随着數據不停累積，策略的不斷叠代，才能在核心競争力上持續進步。那這個過程中應該如何去管理？核心就在于有一個對着核心競争力指标的唯一的評價體系，實時地看到在核心競争力上的變化。
不再是通過簡單的抓大放小，從宏觀角度上去評價、整體調整策略，而是能夠在微觀層面，客觀評價來自一線的真實反饋，從而不斷累積對核心競争力有實實在在幫助的策略。
下一代企業在戰略數字化的北極星指标的指引下，策略、執行和評價其實是一個快速叠代的機器閉環，其中，閉環的運轉速度極為關鍵。因為誰能夠把這個閉環跑得足夠快，誰就可以率先推動核心競争力從量變到質變。
而運轉速度如何能夠提升？取決于企業是不是明确了北極星指标，是不是擁有大規模的機器學習與人工智能決策平台、全面在線化的業務系統，以及面向北極星指标的下一代的管理評價體系。
我們經常講在今天企業往往是我們講同質化競争，從思路的角度來說，信息都比較透明，誰能把這個閉環做的足夠的快，把這個閉環在整個策略體系下覆蓋的足夠廣，在策略輸出和深度上能夠做的足夠深，大家在整個企業之間競争變成了策略數字化、執行數字化和評價數字化的競争。這些競争如果我們按照正确的方式發展，其實我們就能構建起一個有競争力的下一代的管理體系。
今天很高興借這個時間給大家分享一下什麼是一個基于核心競争力的下一代企業的管理體系，希望能夠對各位有所幫助，謝謝大家。
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