内容來源：本文來自改進咨詢，專注于組織管理改進、績效改進的技術研究服務商。
分享嘉賓：丁晖，改進咨詢聯合創始人、CEO。《改進》管理書籍作者
高級筆記達人 | 歸一
責編 | 若風 排版 | 五月
第 8025 篇深度好文：7072 字 | 18 分鍾閱讀
組織管理
在傳統的績效管理中，經常會遇到這些問題：
1. 事後核算模式，無法對工作進行指導；
2. 職能部門的績效管理常常失效；
3. 績效管理指标不合理；
4. 部門考核指标與公司戰略結果不關聯。
……
面對這些現狀，人力資源管理者應該如何解決？這不僅是人的管理，還是組織的管理。而績效管理，是要從個人的績效走向組織的績效。
一、什麽是績效管理的人效？
投資人巴菲特說過一句話：隻有在退潮的時候，才知道誰一直在裸泳。先思考一個問題：什麽是企業的最後一道防線？
有人說是現金，有人說是産品……但現金流相對企業而言相當于人體的血液，血液有兩種模式：輸血和造血。
對于傷口而言，造血能力肯定要遠遠高于輸血能力。但如果沒有造血能力，即使我們擁有輸血的能力（比如投資）也沒有用。
所以對企業來說，最後一道防線應是組織能力，隻有組織能力才能體現出企業在不同的環境下的造血能力。
1. 績效管理的核心
那麽，什麽是好的組織能力？是管理人效，提升組織人效，這也是績效管理的核心。
人效與減人增效不同，減人增效取決于企業的戰略，不是在于減。如果是進攻型的企業減人增效，那麽在減人的同時還要增人，增加高績效的人。
有人說減人不行，那就換人增效。這需要分析根本原因，到底是人不行還是組織能力不行？如果組織能力不行，換再多的人也沒有用。
臨淵羨魚，不如退而結網，我們要回到組織的角度去思考。
無論是減人增效，還是換人增效，這些手段都是權宜之計，不是根本的解決方案。
2. 人效的定義
那麽，人效是什麽？是總績效 ÷ 人數。這個 " 人數 " 是指少數人數還是所有人數？
有人認爲是所有的人數，如果公司今年産值 5 億，有 500 名員工，那麽就是 5 億除以 500 人，人均人效是 100 萬。對嗎？但是公司所有人都需要對人效的結果負責嗎？
顯然是行不通的，對人效的結果負責隻有少數人。在組織中有兩類人，一類是體力勞動者，一類是腦力勞動者。
什麽是體力勞動者？是按照别人出具的标準付出時間和精力，從而獲得計時或者計件報酬的崗位。
什麽是腦力勞動者？是發揮自己的腦力思想、思考、創意、創新、設計、規劃等，爲組織的未來創造增量價值的崗位。
哪些人屬于腦力勞動者？企業的領導、各部門的管理者，以及像人力、财務、行政、銷售、技術等這些專業崗位，都是腦力勞動者。
在績效管理中，難以管理的并不是體力勞動者，而是腦力勞動者。
腦力勞動者稱爲資本、人力成本，體力勞動者稱爲人力資源。資源可能會消耗完，而資本可以無限增值。
在未來的組織發展中，我們要聚焦這些少數的關鍵人，把他們看作是人力資本，無限地給他們賦能從而提升績效，形成個人與組織的共鳴。
二、如何提升少數人的人效？
1. 從語文式思維轉到數學式思維
怎麽提升少數人的人效？轉換思維。
思維有很多種，重點有兩種思維，一種叫語文式思維，一種叫數學式思維。
我們對腦力勞動者思維的喚醒，要從過去的語文式逐步轉換到數學式思維。
過去很多人是用文字表達自己的看法和想法，可是我們想要進行有效的評估，就需要有結構化的設計、數據來幫助評估。
數學式是相對語文式而言，數學更容易有标準和答案，因爲數學有公理、有邏輯、有算法、有公式、有定律等。
我們通過數學式思維的目的是什麽？就是要找到關鍵的目的和手段之間的關系。
舉個例子，南轅北轍的故事大家都聽過，有一個人要到楚國去，但他騎馬向北奔跑，他說他的馬跑得快，他的盤纏多，駕駛技術好。但是他方向錯了，楚國在南邊。
這個故事恰恰說明了腦力勞動者在工作中特别強調目的與手段之間的協同關系，我們的重點一定是先管理目的，然後才是管理手段與目的的匹配性。
再舉個例子，之前有一個酒店的老闆在疫情之後想要提升業績，于是幹了兩件大事：一是升級菜品，二開展全體員工服務能力培訓。他咨詢我這樣的做法是否準确？
如果輕率地說 " 你們的想法太對了，你們做什麽我都支持你 "，這種回應是不負責任的。就好像一個患者問醫生 " 醫生我哪裏不舒服，我想吃什麽藥，你覺得行嗎？"
醫生說：" 你吃什麽都行，你永遠是對的，我永遠支持你。" 這些都不是專業、負責任的回應。
針對酒店這些做法，剛開始他說現有幾百名客戶。但當他基于自己的理解重新統計實際數據時，他真實的客戶數量不足 30 名。這說明他在理解上存在誤區，他混淆了手段和目的。
他做的這兩件事情都是手段，顯然方向錯了，他的問題是客戶量不夠，需要到外面去獲客，而不是在内部折騰。提升業績的目的是要提升顯客數、成交率、客均消費額等。
所以，每一位管理者在做績效管理的過程中，強調産出就要有目的，目的就要有手段支撐。
2. 算清楚賬
腦力勞動者都離不開 5 個關鍵動作：想清楚關系，說清楚事實，寫清楚計劃、做清楚過程，要清楚結果。
其中想清楚關系最重要。因爲想不清楚關系，我們很多事就說不明白，計劃就寫不清楚，過程就做不清楚，最終結果會變得糊裏糊塗。
想要想清楚關系，就要算清楚賬：戰略方向賬，過程管理賬和落地執行賬。
績效管理貫穿于整個業務發展的邏輯，我們要懂的不是業務的經驗、體會、感受，而是業務的邏輯。當我們人力資源掌握了業務邏輯，我們就可以引領業務老大的思考。
人才發展的工作就是組織發展的工作，組織發展的工作更多的是關注未來，做引領性的工作，而不是應對性的工作。
算賬的核心是提升組織的利潤。公司核心的内部客戶就是老闆，我們要爲老闆創造價值，外部客戶就是客戶，老客戶要創造價值，企業也要創造價值，合在一起就是利潤。
一個優秀的組織，它的利潤首先來自于清晰的戰略。戰略的核心來自于價值觀，戰略決定了核心團隊，核心團隊的沉澱決定了核心技術和産品。
未來企業的能力要依靠核心技術和産品支撐他的運營能力（運營效率）。運營效率提高，人效才會提高，效率提高才能提升客戶滿意度。
老客戶不會跑，新客戶持續來，沉沒成本逐步降低，成本降低提升定價優勢，定價優勢提升銷量，銷量增加産量，産量支撐産能，從而攤銷固定成本，提升利潤空間。
通過 " 價值觀 - 核心團隊 - 運營能力 - 客戶滿意度 - 利潤 " 形成五大體系：戰略體系、組織體系、運營體系、交付體系和銷售體系。
前一半屬于戰略解碼，後一半屬于績效改進，從而形成組織設計，再配合人的發展，修身、齊家、治國、平天下，從而做到厚德載物。
所以經營的核心是經營人，經營人的核心是經營人心，人心向背是我們未來人力資源的一個聚焦點。
爲了讓整個組織内外部的人心聚在一起，我們既要關注戰略解碼，又要關注績效改進，兩者結合形成組織設計，從而幫助組織提升能力、提升人效。
三、理解業務戰略的六個步驟
很多公司都做年度或月度經營計劃，但很多都是一份簡單的甘特圖，隻有執行部分：計劃，産出、責任人、日期、預算、督導，缺乏決策部分。
績效管理還需要補充決策部分：結果的定義、過程的分析、數據的分析、偏差的确認、原因的分析、策略的分析。
過去沒有決策的執行，隻有大量的行動計劃的任務，沒有經過系統的設計和決策，導緻我們做了很多事情但沒有結果，大量的指标評估無法和戰略、結果咬合等。
指标的界定是要支撐戰略的，理解一個公司的經營指标，就要理解業務戰略是如何思考的，這裏有 6 個步驟。
第一步，加法做分類。
一個公司制定的全年目标或者戰略目标通常是 " 目标 =A+B+C"。比如一家公司今年的目标完成 10 個億， A 業務完成 5 個億，B 業務完成 3 個億，C 業務完成兩個億。
看起來很簡單。可是現實中，我們不一定做得那麽準确。比如一家五星級酒店今年目标是一個億，那麽這一個億的目标應該是由哪幾塊構成？
他們通常會說客房的收入、餐飲的收入，禮品的收入。但是這些是業務嗎？不是，它們是産品的概念，是産品的思維。
這時候，我們需要升級到業務的思維，業務 = 産品 + 人。
這個 " 人 " 外部指客戶，内部指責任人。如果沒有這個 " 人 " 的理解和概念，很多産品導向的目标制定與分解，都稱之爲算快活賬。就是目标定了沒有人負責，産品也不知道賣給誰。
所以一家酒店的收入是賣給誰？第一是 ToB，賣給會議，第二是 ToC，賣給家庭的宴會，第三是散客，散客的客戶依靠平台。
綜合起來，這家酒店的業務定義應是政企部加家庭的宴會部，再加平台的散客部。業務的設計是指标制定的起點，如果沒有業務設計，指标就不清楚。
第二步，加法抓重點。
當我們把業務說清楚之後，接下來我們要在業務中找到關鍵業務。
很多公司有很多條業務線，但是擰成一股繩，各自爲政，這種現象其實是缺乏重點監督，無法協同。
一旦前端的業務無法協同，中台的工作量就會幾何倍數增加，後台的工作量就無法應對。因爲每一個人的需求都不一樣，就像一個行政部服務了五家公司一樣忙不過來。
所以我們要在業務端找到它的協同的邏輯關系，找到工作重點，找到整個組織戰略目的，其他都是手段，這樣我們才能夠用同一個方案支撐整個業務組合，而不是針對不同的業務形成不同的支撐或解決方案。
怎麽樣抓重點呢？把不同的業務分爲兩個維度，一是毛利高低，二是交付是否标準。公司越是标準化越容易上規模，從而形成公司四大業務：基礎業務、個性業務、貴族業務和明星業務。
以明星業務爲核心，基礎業務稱之爲舍利取量，個性業務爲舍力取信，貴族業務叫舍市取友。
基礎業務是手段，目的是用舍利的方式幫助明星業務獲得更多的客戶。個性業務是運用增加服務、增加信任度、增加信譽度的方式，幫助明星業務轉化。
貴族業務通過外包的方式減少投入度，減少麻煩，從而把更多的資源投入到明星業務上，最終做大做強明星業務。
第三步，乘法找邏輯。
什麽叫乘法找邏輯？我們要找到業績增長的基本邏輯，就是要确定整個公司的龍頭部門，以龍頭部門爲目标。
不同的公司在不同的階段，龍頭部門是不一樣的。有些公司一直以銷售爲龍頭，但有些階段銷售龍頭是推動不了組織績效繼續增長。
老客戶再去購買我們的産品，再去增加我們的市場份額，是看銷售部的能力，還是交付部的能力？
很多公司業績上不去，是因爲大量的老客戶并不關心你的銷售怎麽樣，隻關心交付能力。
如果交付團隊缺乏能力，缺乏話語權，交付能力缺乏标準，就會導緻大量的老客戶不滿意，最終讓整個組織業務業績走向瓶頸。這時候我們的龍頭部門就要逐步從銷售端走向交付端、運營端。
我們通過分析業務發展階段，來理解業務部門龍頭切換的邏輯。
業務發展階段分爲萌芽期、起步期、發展期和成熟期。萌芽期就像是冬天，起步期是春天，發展期是夏天，成熟期是秋天。
萌芽期的龍頭部門是開發部，起步期的龍頭部門是銷售部，發展期的龍頭部門是運營部，成熟期的龍頭部門是技術部。
假如現在的起步期銷售部是龍頭，就要确定銷售部的基本算法，銷售額 = 潛在客戶數 x 一次成交率 x 客均采購次 x 次均消費額。
我們在做指标過程當中，不能隻抓結果指标，還要抓過程性指标。過程性的指标和結果指标之間還要形成可支撐的邏輯關系，而不是一種語文式的任務的分類，要基于數學式的公式構建。
當确定了銷售部爲龍頭以及龍頭的基本算法之後，接下來就要構建咬合關系。
第四步，組織要拉通。
拉通的核心就是咬合。部門與部門之間如果沒有咬合關系，就好像齒輪與齒輪之間沒有建立咬合，齒輪都會空轉，一旦齒輪進入空轉的狀态，就會缺乏效率，也産生不了動力。
怎麽讓組織橫向拉通？以龍頭部門爲核心，比如銷售部是龍頭，它要完成一個億，就要分解它的數據，一個億的構成是銷售部一個部門完成，還是多個部門一起完成？銷售部怎麽實現一個億？通過乘法邏輯找到它的過程要素，制定出過程要素的目标。
比如要完成潛在客戶數 2000 個，一次成交率 50%，客均采購次兩次以上，次均消費額不低于 5 萬。
銷售部現有 100 名員工，可能隻能完成 1500 個客戶數，還缺 500 個客戶數，他需要找誰給他支持？是後端的部門即市場部，市場部要協助銷售部去完成潛在客戶數。
這樣就形成了市場部和銷售部之間的關系構建，銷售部是客戶，市場部是供應商，市場部要供應給銷售潛在客戶數。
再看一次成交率是 50% 的目标，100 名員工中有 60 名員工達标，40 名員工不達标，怎麽辦？
這時候銷售部要找人力資源部，這時人力資源部變成了供應商，它要交付的産品是一次成交率合格的員工。
通過調研，人力資源部發現其中有 20 名員工通過培訓可以達标的，20 名員工是無法培養出來的，這時需要通過 2 個手段，一是招聘替換，二是再培訓。這時雙方建立起一種合作的咬合關系。
組織的本質就是關系，關系也是責、權、利的關系。
龍頭部門負責把責、權、利的核心邏輯說清楚，你把一個億的目标放到銷售部，你就要把責、權、利都要放給他，讓他發揮他的能力，這樣整個組織才能心往一處想，勁往一處使。
再看次均消費額，經過分析是由于新産品跟不上導緻，這時銷售部需要技術部門來提供合格的産品來支撐。
總而言之，以銷售爲龍頭，多部門支持協同，以龍頭部門的目标爲目标，從而各個協同部門制定各自目标。
第五步，生意有模式。
在這個體系當中，有一個核心的原則叫一切皆生意。
一切皆生意的核心，就是圍繞價值展開，即創造價值、評估價值和價值分配。每一個部門都要思考如何創造價值、評估價值和價值分配，都要建立一個外包思維。
什麽叫外包思維？就是不要把自己看作是公司的一個職能化、任務導向的事務性部門，而是要把自己看作是在公司的領導和龍頭部門的戰略目标的指引下，變成一個外包公司，要說清楚我們的産品是什麽，客戶是誰，要交付的标準，最終我們的收益是什麽，最終要承擔什麽責任。
基于這樣的外包思維，我們就要重新定義産品。産品是本部門能夠獨立創造的價值載體。
比如一個汽車工廠的銷售部的産品是什麽？是汽車嗎？不是。汽車是生産部、研發部創造的，銷售部的産品是銷售方案，汽車隻是銷售方案的原材料之一。
除了汽車，人力資源提供的人、财務部的财務資源和政策甚至公司的各種内外部資源，都是原材料。
所以銷售部需要整合這些原材料，針對不同客戶的需求，形成不同的銷售方案。
如果各部門說不清楚自己的産品，各部門的工作狀态就是被動的等待，都是大量的任務導向，都是滞後性的。
所以每一個部門都要重新定義自己的客戶、産品标準和結果指标。
比如銷售部的客戶是外部客戶，産品是銷售方案，标準是回款率，結果指标是銷售額；
生産部的客戶是銷售部，産品是産能，标準是客戶對産品的驗收通過，結果指标是産能額；
市場部的客戶是銷售部，産品是潛在客戶，标準就是獲得需求進行确定，結果指标是潛客數；
質量部的客戶是老闆，産品是隐患，标準是識别并清除隐患，結果指标是産品損失額；
人力資源部的客戶是所有部門，産品是合格的員工，标準是能力達标，結果指标是合格員工數。
第六步，過程有驅動。
我們知道了每個部門應該對誰負責，接下來就要抓過程。
任務管理不等于過程管理，它隻是過程管理當中很小的環節，我們不能隻抓執行，還要抓決策。
過程管理，從過程的設計，過程的分析到過程的決策，不僅是過程的執行，沒有前端的設計分析和決策，大量的執行就有可能跑偏，就有可能在錯誤的道路上雖然努力工作，但方向錯了，努力不代表有好結果。
隻有方向對了，我們的工作是不需要努力的，所謂會者不難，難者不會。
過程分解包含驅動要素和影響要素。影響要素偏外部，不可控且沒有邏輯；驅動要素偏内部，可控且有邏輯。
舉個生活例子，張三在 20 萬平方米的高檔住宅裏做了一個 200 平方米的小賣部，經過一年左右的經營，随着小區入住率達到 80% 以上，他的營業額做到了 50 萬左右，淨利潤 8 萬左右。
請問他怎麽做才能保證連續三年收益翻番？有些人做會員制、高毛利産品、送貨上門、網絡點單等。但這些建議真的能确保業績倍增嗎？我們隻顧提建議不顧結果。
這種現象在平時工作當中也很常見，因爲我們大多數人都是語文式表達，缺乏數學式邏輯。
比如張三的小賣部的設計驅動公式爲 " 銷售額 = 成交客戶數 x 客均消費次 x 次均消費額 "，如果這三個要素全面提升，它的銷售額必然會提升。
第一年起步期，重點解決成交客戶數的問題，強調銷售驅動，所以策略應是宣傳、送券，建立檔案、低價引流等，目的都是指向成交客戶數。
第二年客戶越來越熟悉，進入了發展期。但是客戶也容易被其他小賣部分流，這時強調服務驅動，要解決客均消費次的問題，所以要匹配的策略是延長開業時間，送貨上門，網絡點單等。
第三年客戶已經是非常熟悉了，張三壟斷了小區生意進入了成熟期。這時強調産品技術驅動，要解決的是次均消費額的問題。因此策略是調整商品結構，開通高檔貨區、設計家庭套餐等。
這才是數學式邏輯，有依據、有結構、有邏輯、可診斷、可分析。
四、總結
績效管理的核心是建标準，無标準不評估，無評估不管理。建立标準，然後推動業績的增長，評估發現偏差，目的不僅是爲了獎懲，更重要的是爲了改進。
績效管理是管理标準，改進是爲了研發新的标準，研發新的标準是爲了更好的管理，所以績效管理和績效改進是平行的，形成兩條自循環的線，一條是管理标準，一條是開發新标準。
作爲人力資源的同事還是業務老大，都要學會面對未來的戰略和未來的組織，能夠建立标準，知道怎麽樣去評估推動，然後不斷地進入持續循環的這狀态。每一個部門都要建立這種數學公式和數學邏輯，從而支撐我們去做績效的分解。
績效管理的核心要圍繞業務邏輯展開，它不是一個績效邏輯，而是一個業務邏輯，業務從哪來？從組織關系來。組織關系要遵循戰略階段，業務邏輯決定了崗位标準，崗位标準決定了能力要求。
在設計組織績效體系的時候，更要關心業務邏輯，更要關注事情的邏輯以及事情邏輯的變化，這就是組織變革，我們叫戰略變革。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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