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責編 | 若風 排版 | 若風
第 8046 篇深度好文：2730 字 | 7 分鍾閱讀
思維方式
劉潤在《底層邏輯》中講過這麽一句話：
普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂尖高手改變模型。
什麽意思呢？我先講幾個故事。
故事一
有兩個人在河邊溜達，突然發現河裏有個孩子在掙紮，于是馬上跳下去把孩子救上來。
剛把這個孩子放下，結果發現河裏又漂過來了一個孩子，他們倆趕緊又跳下去救。
結果孩子一個個漂過來，搞得他們筋疲力盡。
這時，其中一位一個猛子紮下去，用力往上遊遊去。
另一人納悶道：你幹嘛去？
對方回道：我要到上遊看看，到底是誰在那裏不停地往河裏丢孩子。
故事二
美國每年都會把 GPD 的 20% 投入到治療各種疾病上，想把自己打造成醫療強國。
挪威每年也是投入自己 GDP 的 20%，但是投入的地方不同。
它在治療上每投入 1 元錢，就會在上遊投入 2.5 元。
上遊的具體措施包括長時間的帶薪産假，更好的兒童福利，高水平的教育資源等等。
結果，挪威的健康水平遙遙領先美國。
故事三
二戰時期，美國空軍的降落傘合格率是 99.9%。
這意味着每一千個跳傘的士兵中，就會有一個喪命。
因此軍方要求廠家必須把合格率提升到 100%。
然而不管怎麽嚴厲處罰廠家，增派檢測人員，結果都不能達标。
衆人束手無策時，有人想到了這樣一個方法，改變檢測方法。
每次交貨前，随便挑幾個降落傘，讓廠家負責人親自跳傘檢測。
從此，降落傘的合格率達到 100%。
故事四
著名作家丹 · 希思提出一個概念叫 " 上遊思維 "。
遇到問題不急于應對，而是把眼光投向上遊，追根溯源，如此才能根治問題。
然而現實中的我們，大多跟那位疲于施救者或者美國一樣，習慣把精力放在應付不斷出現的問題上，四處滅火。
這是典型的下遊思維。
雖能立竿見影，卻不是長久之計，常常會陷入 " 摁下葫蘆浮起瓢 " 的窘境。
故事五
猶太保健集團是當前紐約州最大、最受市民歡迎的醫療保健服務提供者。
其創始人曾在采訪中說起，他們一度頭疼于響應速度緩慢的問題。
因爲救護車不能及時到達，很多病人錯過了最佳搶救時機。
爲此他們絞盡腦汁想盡各種應對方法，可不管他們怎麽加大模拟演練強度、提高應急反應迅度、開車速度，結果總是不如意。
直到一天，有人提出，我們一直埋頭于提高事後應急處理上，這是導緻救援速度慢的真正原因嗎？
一語驚醒夢中人。
當他們停下腳步，不斷回溯整個過程，才發現問題的根源其實是救護車離病人的距離太遠。
随後他們在每一個麥當勞餐廳、消防站，甚至房産中介旁安置一輛救護車，以保證接到電話便能立即到達。
把目光從下遊轉到上遊，事情頓時有了轉機。
遇到問題 " 頭痛醫頭，腳痛醫腳 "，而不去追尋問題的症結，結果往往是徒勞無功。
因爲當你把焦點放在應付問題上時，眼光就會變得狹隘。
缺乏長期規劃，不會對各個事項進行戰略上的優先級排序，愈忙愈亂。
四處滅火，隻會四面失火。
所以，當你忙着從河裏撈人時，或許你更應該浮出水面，到上遊去看看。
故事六
美國著名的哲學家、教育家約翰 · 杜威，在校讀書的時候，班裏蚊子特别多，很多同學被叮咬得無心聽課。
放學時老師便吩咐學生自帶工具，準備滅蚊行動。
第二天，同學們帶來了各種工具，蚊子拍、捕蚊網、滅蚊藥等。
而杜威竟然拿着一把鐮刀走進了教室，惹得大家哈哈大笑。
接下來，同學們熱火朝天地忙碌起來，可惱人的是，無論怎麽努力，教室裏的蚊子還是層出不窮。
這時隻見杜威拿着鐮刀走到教室後的一片雜草旁，揮起鐮刀開始割草。
随着雜草被清除，蚊子也慢慢消失了。
同學們恍然大悟，紛紛鼓掌。
可以打這樣一個比喻：
下遊思維，猶如開着水龍頭拖地，不管你怎麽奮力，地面還是濕的，隻有把水龍頭先關掉，才能徹底清理幹淨地面。
抓住事情的根源，問題才會迎刃而解。
著名旅遊網站億客行，在發現自己公司客服部每天電話應接不暇時，并沒有急于增派人手。
而是花時間做了大量深度調研，得出大部分客戶來電隻是爲了索要行程單。
最終他們隻是微調了一下系統，咨詢電話就由原來的 58% 大幅降到 15%，爲公司節省了将近 1 億美元的電話費用。
愛因斯坦說過一句大家耳熟能詳的話：
" 如果我有 1 小時來解決問題，我會花 55 分鍾思考問題，再用 5 分鍾思考解決方案。"
當你遇到一個問題，不要急着動手去做。思考正确之後，你有足夠的時間去寫答案。
故事七
得到創始人羅振宇說：越是優秀的人，越懂得用上遊思維解決問題。
如何養成 " 上遊思維 "？兩點建議提供給你：
1. 手腳别走在腦子前
我們在遇到問題，第一反應總是立即着手去解決問題。
其中的原因主要在于：
一、已形成慣性思維，每當問題發生時，行動先于大腦；
二、沒耐心、怕麻煩，而刻意選擇視而不見。
但這種短視行爲，會讓你困于下遊，疲于應付，永遠處于被動。
比怎麽做（how）更重要的是，知道爲什麽（why）。
豐田公司中一直流傳着這樣一個經典故事。
一名員工在車間巡視的時候，看見地上有一滴油。
如果是你，你第一反應是什麽？把油擦掉嗎？
他沒有，而是思考爲什麽會有一滴油呢。
他環顧四周，擡頭一看，油是從頭頂的螺絲滲下來的。
當他把螺絲擰下時，發現裏面墊圈老化了。
他也沒有直接更換墊圈了事，而是又思考爲什麽周圍的墊圈沒有問題。
他把旁邊的墊圈也取下來，對比之後才發現，兩個墊圈出自不同的供應商。
最終，他把這個問題及時反饋到了采購部。
問題不但解決了，還完美地規避了下次同類事情的發生，他也因此升了職。
所以，遇到事情，不要陷于應激行動，而是多問自己幾個爲什麽。
如作家金惟純所言：所有問題的答案，都在更高的維度才能找到。
2. 扔掉心裏那把錘子
《麥肯錫圖表思考法》這本書當中提到一個解決問題的重要原則：不要打地鼠。
解決問題不能像拿着錘子打地鼠一樣，哪裏地鼠冒出來就把它打下去。
這樣問題永遠也解決不完，也永遠也無法真正地把問題給解決掉。
隻會越解決越多，越解決越麻煩。
企業留不住員工，優秀的管理者，不會一味問責人力資源部門，而會先反思公司的規章制度。
方案被駁回，聰明的員工不是立即着手修改，而是先弄清楚客戶或領導的核心需求。
孩子拖拉懈怠，智慧的家長，不是靠獅子吼、上小鞭子，而會先找出他拖延的原因。
正如梅多斯所說：
在看待問題時，請花多一點兒時間站在一個有利的位置，讓你能夠高屋建瓴、通觀全局，而不要局限于從一開始吸引你的那個具體問題。
放下心裏的錘子，擁有全局之眼，才能迅速洞察事物本質，找到問題的關鍵節點。
寫在最後
特别喜歡《上遊思維》中這樣一句話：
上遊行動的努力沒有那麽轟轟烈烈，卻如靜水深流，擁有讓世界變得持久美好的力量。
真正優秀的人，不僅能埋頭苦幹，更懂得擡頭看路。
當你懂得了化被動爲主動，用上遊的思維去看待問題，一切便事半功倍。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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