以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者彭劍鋒
作者 | 彭劍鋒 中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長
來源 | 【經典重溫】2020 華夏基石十月管理高峰論壇
分享 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015），管理智慧
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數字化、智能化的核心就是提高效率，如果不能提高效率，數字化就是一種擺設、一種成本。
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最近很多企業家來我辦公室喝茶，都是面露焦慮。企業家群體現在普遍存在不同程度的焦慮：
首先，雖然國家提出雙循環的戰略、内需拉動、消費升級，但問題是怎麽拉動？内需的價值、增長點在什麽地方？如何去洞見未來内需的增長點以順應大勢？
再者，在全球化重構中，如何提升中國企業的全球競争力？黃老師講到中國企業不能再靠過去的路徑依賴，必須要創新，有新的能力，有全球資源的整合能力，這對中國企業來說也是一大挑戰。
其三，我們 面臨中美戰略競争與沖突有可能長期化的嚴峻局面。
同時，數智化轉型升級給中國企業帶來了全新的機遇。今天我主要談談在數字化、智能化時代，中國企業如何去思考所面臨的問題，如何走出轉型升級的困惑。
數字化與智能化是新一輪世界産業革命的核心驅動力
先談三個基本觀點。
觀點一：場景優勢和文化包容性爲中國的數字化、智能化帶來空前機遇
第一個基本觀點，數字化、智能化不僅僅是一種綜合技術的應用，更重要的意味着人類社會進入了全新的時代。人類文明如果分三大階段，農業文明 3000 年，工業文明 300 年，智能文明就是 50、60 年的曆史，而真正的數字化、智能化也就十幾年的曆史。
農業文明我們可能領先了一大半時間，中國是落後在工業文明上，大概落後 100、150 年，甚至 200 年。現在某種意義上，我們跟世界是同步的，尤其數字化、智能化在日常生活應用層面上，中國在某種意義上是超前的。數字化、智能化是适應海量的、碎片化的、實時的、多場景的客戶需求的價值創造與獲取方式的革命，是人類社會的一種人機物三元融合的新生産方式、新産業組織方式與新生活方式，它将真正改變人類的生活方式。
在數字化、智能化時代，企業的核心能力就是三條，第一，你是否擁有海量的數據，第二，你的算力，第三，你的算法。這是數字化、智能化時代，企業成爲赢家的核心能力的根基。
中國這次通過疫情加快推進了刷臉的門禁管理技術，我現在進人民大學都得刷臉。人臉識别也好，大數據也好，社會生活應用中這類精準的描述和精準的配置，當然同時個人隐私權如何保護也要重視和解決。
同時，對領導力提出了新的考驗：有情懷、懂江湖、通人性，這是在中國做企業的三大法則，但是現在随着數字化的加速應用，各方面信息越來越透明以後，我們原有的領導能力可能要發生巨大的變化。
中國有了全球最大的規模化的數字化場景，巨大的場景資源優勢有利于經驗的快速積累，有利于模式的叠代，對企業而言可以實現濃縮式、躍遷式的成長。中國很多互聯網企業、很多數字化改造的企業，原先信息化基礎、管理基礎并不雄厚，但是也實現了數字化的轉型，把一個傳統企業變得不傳統了，我認爲這是我們技術應用的場景優勢以及文化的包容性，爲中國數字化、智能化的野蠻生長帶來了機遇。
在數字化、智能化時代，美國是輸不起的，中國不想輸，也盡量不要輸。1G 到 4G 解決了人與人聯接問題，5G 開啓了新的萬物互聯的時代。計算的重心慢慢轉到 AI，已經确确實實在政府和企業的主業務中創造了價值。聯接和計算需要跟行業深度結合，找到可以落地的場景，對準生産系統中的痛點，通過 ICT 技術和行業知識的結合，快速創造價值。當我們把這些場景彙聚起來，便能涓滴成河，逐步完成整個宏偉藍圖。
觀點二：用數智化倒逼中國企業進行全面效能提升是必然的選擇
我們這兩年一直在推中國企業未來轉型升級的兩個方向，一個方向是像華爲這樣成爲具有全球競争力的企業，做行業領袖，不盲目做大，更不是做大做肥，而是真正做大做強，做精做專，其他 80%、90% 的企業則要努力做隐形冠軍。不管對哪個行業，不管是大企業還是小企業，加大數字化、信息化投入，用數字化倒逼中國企業技術管理的提升，我認爲也是必然的選擇。
今天，所有的行業都需要用數字技術提速，來降低企業的研發成本、制造成本、渠道成本、人力成本和管理成本。包括農業、物流業、服務業在内的每個傳統行業都有機會借助數字技術轉變成技術驅動的現代行業。相對于互聯網行業，傳統行業是此次轉型巨變中的最大受益者，因擁有核心競争要素的傳統行業實力型企業一旦與新技術結合将變得非常先進，而互聯網企業則非常容易被颠覆和推翻。馬雲曾提到過，未來不會再有一個行業叫做互聯網行業，因爲所有的行業都會用上互聯網技術。
數字化與智能化是新一輪世界産業革命的核心驅動力，不是短期的機會，企業家要有長期的思維。中國企業的數字化不是簡單的運用數字技術的問題，是要從企業的戰略到組織、人才，完成系統的變革與創新。" 目标不是命令，而是一種責任或承諾。目标并不決定未來，隻是一種調動企業的資源和能量以創造未來的手段。"（德魯克）我們認識清楚了大形勢，接下來的事情就是從各自企業的實際出發，确定數字化、智能化轉型的中長期目标和可行的實施路徑。
案例：美的的數字化轉型
在成功轉型的标杆企業中，美的走過的變革路程和寶貴經驗對我們頗有借鑒意義。
方洪波提出美的數字化轉型：一要實現三大環節的重構，在開發、生産、銷售三個環節上都要進行重構；二是數字化轉型從精細化做起。
美的近些年來進行了一些摸索，路徑就是智能化、自動化、數字化，圍繞着這些方面來對價值鏈進行重構。" 什麽是數字化？我的理解是企業的價值鏈的數字化。" 方洪波說，就是要從數據出發，利用現在的一些新型技術跟所有的數據進行分析、計算、重構，然後重新指導經營管理的全過程，指導是實時的。
隻有在數字化的基礎上，才能智能化，在智能化的基礎上，才有工業互聯網，這是一個較爲漫長的過程。美的從 2011 年開啓數字化轉型之路，第一個階段是數字化 1.0 階段，實現數據鏈接、人機新時代的戰略。2016 年進入數字 2.0 版本，所有的數據都可以 24 小時在線展示，供應鏈上下遊之間的合作夥伴關系共享。現在進入到 3.0 版本、4.0 版本，要實現從用戶到産品、再到制造整個流程的數字化、整個業務體系的數字化，真正使數字化進入到企業的經營層面、戰略層面。
美的從 1.0 到 2.0、3.0、4.0 的轉型，至少要花十幾年的時間，美的的這一進程已經 9 年了。方洪波提醒企業家們說，在數字化過程中，企業要防止掉入數字化工具陷阱，傳統制造業的數字化，最終還是要産生價值。
馬雲對中國企業數字化的前景作過這樣的預判：" 以前是數字經濟、數字化，很多企業用互聯網營銷，互聯網管理，互聯網運營，……它隻是讓企業活得更好，而今天數字化是讓企業活下去的關鍵。"
這次疫情很多問題暴露出來，制造業、物流、零售、醫療健康，各行業的數字化水平遠遠不夠，" 今天的困難是未來的預演，數字化辦公、數字化教學、數字化生産，未來做不到這些，企業是很難生存的。以前我們希望是一切業務數字化，未來一切數字業務化，……我想告訴大家，抓緊一切業務數字化，因爲很快是一切數字業務化。" 也就就是說，如果僅在一個層面、一個環節上去做所謂的信息化、數字化，企業很難真正脫胎換骨，這是我們所講的第二個觀點。
觀點三：真正推進數字化、智能化，必然同時是認知與思維的革命
真正要推進數字化、智能化，我認爲必然同時是認知與思維的革命。進數字化、智能化的本質是綜合運用互聯網與數字技術，推動企業戰略與業務的轉型，來驅動組織的變革與人才機制創新。數字化需要新的戰略，打造新的組織能力，它涉及到組織的戰略、組織與人才的系統革命。數字資産是企業的核心資産，數字化轉型是企業的核心戰略，海量數據、算力、算法将成爲企業的新核心能力。數字化轉型不僅僅是首席信息官的責任，更是企業家和全體管理者的責任，甚至是所有員工的責任。
企業進行數智化轉型要解決的三大命題
爲什麽很多企業搞了數字化以後，落不了地，基本上沒有太大的成效？我也跑了一二十家數字化轉型的企業，現在成功的不多，能夠産生成效的不多。
一是一些持機會主義慣性的企業家對數智化轉型的戰略意義和任務沒有想明白，轉型升級推不動，沒有長期的資源與人才投入計劃，數字化部門與人才沒有獲得優先級資源配置與投入。
二是企業家和管理層對轉型升級的難度、長期度估計不足，戰略準備度不夠。轉型升級似乎僅僅是信息部門或者首席信息官的責任，各級領導者不承擔轉型升級的責任，數字化部門位勢低、資源不到位。數字化與經營戰略兩張皮，無法實現數字技術與經營的融合，難以産生價值、帶來新增長。
數字化、智能化的核心就是提高效率，如果不能提高效率，數字化就是一種擺設、一種成本。我所看到的案例中，比如農業企業溫氏依據大數據進行決策，從農場到餐桌采用了封閉式的數字化決策體系，我認爲是有效的，百果園實施數字化轉型也帶來了實實在在的高效率。此外，在完全開放的産業生态價值鏈上，如果僅是單一企業進行數字化的孤軍作戰，則産生不了整體供應鏈的價值，這是中國大部分企業所面臨的問題。
要解決這樣的問題，我們從做咨詢的角度，現在主要是推兩個産品：一個是企業如何貫徹長期價值能力與頂層設計，第二是基于數字化的新領導力發展計劃，這是我們華夏基石近兩年一直在推的。
命題一：新一輪的頂層設計與領導力升級
1. 中國兩個企業我認爲是比較注重戰略頂層設計的，一個是華爲，在互聯網企業裏阿裏也是比較注重價值觀和頂層設計的。阿裏的頂層設計是 " 上三路 "、" 下三路 "，" 上三路 " 是使命、願景、價值觀，" 下三路 " 是把核心價值觀落實到組織、人才隊伍上，落實到 KPI 上。在數字化、智能化時代，中國企業需要有新的頂層設計。
我們提出企業經營視角的三大轉型，從經營産品轉型到經營客戶價值。客戶價值主要是三大價值，一是體驗價值，二是多元價值，三是終生價值。從經營市場到經營數據，企業把數字資産作爲核心資産，要從經營企業擴展到經營生态。這些都是企業必須要有新的戰略思維。
2. 華夏基石這幾年推出六大新思維：戰略的生态化，組織的平台化，人才的合夥化，領導的賦能化，産業要素的社會化，運營的數字化。
這六大思維中，我對戰略的生态化和産業要素的社會化稍作展開。
要素社會化：
人才在社會化網絡要素協同合作體系中的角色定位，人才要素社會化與雇傭關系、勞動關系的重構，組織與人關系的組織邊界跨越。
人才要素社會化與員工歸屬及忠誠，人才角色與職業多角化、多重化，人才從企業忠誠到内心的忠誠。
人才管理從所有權思維到使用權思維
從人才獨享思維到人才共享思維
人才跨界融合，内外有機交流與整合，構建内部能力與外部能力有機結合的人才供應鏈與價值創造協同鏈。
戰略生态化：
企業家及高層團隊的産業生态共生思維和數字化新領導力，客戶價值與長期主義。
人力資源管理從适應性耦合到非連續性戰略契合，從同質化到多樣性，人才的跨界融合與結構優化。
複合型領軍人才與多專多能人才的培養開發
從封閉式人才管理到開放式人才供應鏈、能力發展鏈、人才客戶化産品服務鏈。
構建企業生态優勢與人才生态鏈優勢，利他共生戰略下的人才利益與相關利益平衡，人才創新生态合作協同平台。
數智化新領導力六要素：
願景感召力
生态跨界融合領導力
賦能服務聚合力
數字化經營分析與決策力
數字化描述、溝通、協同合作力
數字化的應急處變能力
3. 美的從 2011 年開始數字化轉型，在 2012 年壯士斷腕，剝離重資産，之後投資機器人。董事長花了一個月時間，把所有關于智能制造的書全部買下來，看完以後就拍闆說做這個事，差不多要做 30 億的投資。
美的是最早提出幾大能力的，一個是資源的配置能力，涉及到工業體系的自配置，包括數字化的商業模式、用戶行爲的區域分析，以市場訂單拉動研發和生産端。另外是智能分析能力，例如制造工程自決策，有預警系統，管理層就是看數字。還有資源集成能力、數字增值能力等。它現在所有的數據全部能夠集成在網絡空間，包括競争對手的數據、客戶反映等集成在一個統一的數字平台上，從而形成一個完整的綜合分析平台和管理看闆，使得從事業部主任到總經理都能形成快速的響應系統，補短闆，強尖兵，根據市場需求快速進行配置。
命題二：新一輪的組織變革與組織能力再造
1. 一個企業要推動數字化的轉型，所面臨的組織的三大問題
一是傳統的組織結構不适應，組織能力不支撐，組織機制差。主要症結在于：一是結構不适應，組織能力不支撐，組織機制僵化，适應不了數字化的要求；
二是組織新能力難以發育，兩大能力短缺——賦能與協同，賦能變成管控，協同變成扯皮。上聚合不成資源與賦能平台，下難以集成綜合作戰能力。概言之，提升總部、中台數字協同與專業化賦能能力，是進行組織變革的核心。總部的數據能力、專業化能力、整合能力，都要得到系統化的提升。
三是組織機制創新與組織氛圍、工作場景的再造，提高組織的溫度。激活組織，提升組織各項新能力，包括自主經營能力、自動耦合協同力、自發修複與代謝力、自我調整與平衡力。美的數智化轉型的實踐證明：組織能力建設是業務突破的有效載體。
2. 組織能力建設的六個要素
要素 1：基于價值觀的團隊領導力：企業家精神，方向正确。共享的文化價值觀，共同的學習機制與方法論，穩定的治理與團隊紀律約束，抓幹部隊伍。文化是組織能力之魂，基于價值觀的領導力決定組織凝聚力與戰略執行力。
要素 2：組織資源與組織結構：資源包括了人才、技術、品牌、資金、信息、知識、經驗、土地、客戶、公共關系等，它們決定着組織能力的大小與成長邊界。組織結構包括組織形态、組織層級、組織功能定位、組織權責體系等，它們決定資源的組合方式與組織方式，決定着資源的能力釋放。
要素 3：組織能力積累與賦能：後人站在前人的肩膀上（科學管理意味着最優化、簡單化、規範化、标準化，70% 的積累加 30% 的創新）。組織平台成爲個人能力的放大器，能人創造卓越成就，平凡人做不平凡的事，團隊與組織協同産生倍加組織，使整體價值最大化。
要素 4：組織協同與一體化運營：協同産生倍加價值與組織力量，一體化運營産生系統效率與整體競争力。
要素 5：組織理性與價值管理：組織具有秩序和規則，尊重制度和流程權威。個人自覺受組織約束，實現激情與理性平衡。
要素 6：突破組織智障與組織激活：主動走出舒适區，組織打破封閉、走向開放，遠離平衡，防止熵增，持續激活。對外部環境的變化保持敏感和學習，具有自我調整與修複能力，追求逆周期的生存與發展。
命題三：新一輪的人才機制創新與人才效能提升
數智化轉型在人力資源方面，中國企業面臨三大困境，第一，創新與人才驅動所需要的頂尖人才短缺，我們必須要有大咖，有牛人和能人。其二，冗員與人才短缺并存，不需要的人才沉澱着，空降人才難以存活。第三個困境是基于新事業的領導力滞後，幹部隊伍疲軟。
對中國企業來講，進行數智化轉型，抓住數智化發展機遇，要求人力資源管理現在進入全新的時代，這個時代是
人才效能提升的時代。中國企業基于數字化的最終的目标，是要提高人的創新、組織效能、人均效益。我們現在所面對的問題，一個是人才發展與投入效能低，一個是人才配制與人均效能低，人才協同與組織效能低，人才創新成果價值轉換效能低。
人才價值管理的時代。人才未必是企業的核心能力，有效的人才管理才是企業的核心能力，而人才管理的本質是人才價值管理：知識型員工的人力資本價值管理（剩餘價值索取權、價值創造共治權、價值管理參與權）。平台化 + 分布式組織模式的核心是價值交易與核算，人才從所有權到使用的核心是價值交易與核算。
數字化、智能化時代，人才進入到價值觀時代，每一個價值創造點都能進行核算，人力資源管理一個核心就是進行價值交易，核算人的價值、給予回報，企業要建立價值管理循環體系。
人才數字化運營的時代。實現價值創造活動數字化、人才工作場景與客戶極緻體驗數字化、人才配置與協同數據化、人才發展與組織賦能數據化、" 人機物 " 三元交互融合數字化。我們提出人力資源體系建設的 " 三鏈 " 數字化：數字化人才供應鏈、數字化能力發展鏈、數字化人力資源産品服務鏈。
人才新能力發展的時代。實現人才跟數字化叠代持續改善的同步關系，管理層帶領全員展開數字化與生态戰略思維的革命，構建數智化發展觀和新績效價值觀指導下的新領導力、新管理者技能、新職業技能。全力發育新組織能力，重視人才培訓發展理念與技術方法的創新，使人才發展的績效可衡量、人才的成長可認證，注重高價值、強體驗、訓戰結合、咨詢式培訓。
總結：如何進行認知的革命、思維的轉型、知識的重構、能力的升級，打造新領導力，這是我們現在所面對的核心問題。在這個問題過程中，我們人才結構，人才模式都要進行系統的應變。
" 管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。" 德魯克的這句名言大家耳熟能詳。爲了今天的生存、明天的發展，尊敬的企業家朋友們、管理界同仁們，讓我們攜手同心，更加緊密地協作，把中國企業數智化轉型的時代航船駛向更壯麗的海洋。
注：本文根據彭劍鋒教授在 2022 年華夏基石十月管理高峰論壇上的發言整理編輯。
