作者| 吳 強 偉事達私董會教練
來源 | 中歐商業評論，管理智慧
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日本人之所以能放下身段向強者、甚至征服者學習，和這個民族的謙虛氣度無關，而是與他們的文化基因有關。
迄今爲止，我吃過的最好吃的包子，居然是在東京池袋站附近的一家小店無意買到的，比國内一些排長隊才能買到的包子好吃很多。這樣的評價可能有人不服氣，畢竟包子是中國特産，而且吃東西的口味人各有異，我覺得好吃的不一定就真的好吃。
日本人的學習能力很強，甚至有把别人家的特産做得更地道的本事。100 多年前，日本人師承蘇格蘭學會了釀造威士忌，但今天日本已經能生産出全球最好的威士忌，在每年的世界威士忌大賽（WWA）中都能叫闆曾經的老師，捧回大獎。
不僅是包子和威士忌，在企業管理這件事情上，日本人也一度超越他們的 " 師父 "。
經濟奇迹背後的 " 戴明驅動力 "
上世紀 80 年代，美國的社會和經濟陷入衰退，勞動生産率下降、股市疲軟，正當美國人感到迷茫的時候，美國國家廣播電視公司（NBC）播放了一部紀錄片《日本能，爲什麽我們不能》。這部影片介紹了日本在二戰後取得的一系列經濟奇迹，并反思美國制造，提出以日本爲師。
有趣的是，一位在美國籍籍無名的管理專家愛德華茲 · 戴明出現在電視上，他向美國觀衆介紹了日本企業是如何在一群美國人（當然包括他自己）的幫助下，發動了一場提升生産品質和效率的管理革命，從而在二戰後的廢墟中重建經濟，并在家用電器、汽車等領域從美國人手中搶走了很大一部分市場。
節目播出後，戴明博士在美國的聲名直追彼得 · 德魯克，随後福特汽車公司派人登門拜訪，聘他爲顧問，每個月與公司總裁開一次早餐會，讨論公司方方面面的工作。
愛德華茲 · 戴明
戴明出生平民，半工半讀念完高中後，考上了懷俄明大學電子工程專業，後來一路深造，28 歲的時候獲得了耶魯大學數學、物理雙博士學位，之後做了幾十年的統計顧問，爲政府和企業工作。
二戰結束後日本經濟建設百廢待興，1950 年 6 月，年近 50 歲的戴明受日本科學技術聯盟（JUSE）邀請赴日講學。他先在東京進行了爲期 8 天的《質量統計的管理》課程講授，後又在離東京不遠的溫泉勝地箱根爲企業高管們講了一天《針對經營者的品質管理》課程。JUSE 是這樣評價這次培訓的：" 戴明博士淺顯而懇切地講解了統計質量管理的基本知識，給學員們留下了深刻的印象。對我國質量管理的發展産生了很大的影響。"
這八天的課程筆記被整理成《戴明博士質量統計控制講座》的小冊子競相傳播，戴明博士随即慷慨地把講義的版稅捐贈給了日本科學技術聯盟，爲感謝戴明的厚意，并永遠紀念他的友誼和成就，JUSE 時任專務理事小柳賢一提議以講義版稅爲基礎基金，設立戴明獎，用于獎勵日本在全面質量管理工作中有傑出成就的個人和組織。
今天的 " 戴明獎 " 已運營了 70 年，并成爲世界三大質量獎項之一；同時，戴明博士在課程中講授的 "PDCA 工作法 "（這個概念由現代質量管理的奠基者，美國工程師、統計學家沃特 · 阿曼德 · 休哈特提出）已成爲日式管理 DNA 的一部分，被尊稱爲 " 戴明環 "。
工程師基因
所謂 " 日式管理 " 的基礎均出自美國，在戴明博士之前，第一個爲日本系統引入美國現代管理方法的人，是駐日盟軍最高司令麥克阿瑟将軍。
1945 年日本戰敗後，美國打算把日本變成一個西方式民主社會，由麥克阿瑟将軍全面主持日本社會改造，但占領之初，日本公共通信系統就是一片廢墟，電台、電話系統幾乎不能用，社會改造所需的公衆溝通管道不暢，必須重建。
由于美國國會拒絕出資爲日本購買通訊設備，麥克阿瑟将軍隻能扶持日本的通訊設備制造商，他組建了一個民用通訊部門 CCS（Civil Communications Section），從美國招募工程師，幫助日本企業生産符合質量要求的通訊設備。
CCS 負責指導日本企業的三位工程師分别是薩若松、波爾金霍恩和普羅茲曼，後來被日本人稱爲 " 西方三賢士 "，他們不僅向日本學生傳授生産技術，還開設了當代美國管理方法的課程，傳授現代企業組織設計、" 自下而上 " 的管理模式、明确要有超越盈利之上的組織目标等優秀的管理實務。
松下、索尼、NEC、富士通等企業都是 CCS 培訓班的學員，在他們學到了先進的管理方法之後，又帶着強烈的社會使命感，把這些方法論教給日本其他行業的公司。美國占領結束後，爲了把 CCS 的最佳管理實務分享給整個日本工業，日本經營者團體聯盟（經團聯）旗下的培訓機構繼續實施 CCS 的培訓工作，甚至到了上世紀 90 年代，松下電器還再版了 CCS 的培訓手冊，把 CCS 信條再次介紹給全體松下員工。
現代管理學之父彼得 . 德魯克也對日本産生了深遠的影響，今天去逛日本的書店，德魯克的書籍依然占據着管理類書架最顯眼的位置。
德魯克的第一部成名作《公司的概念》于 1946 年出版後，在美國還沒産生什麽反響，就被翻譯成日文并受到日本企業經營者的追捧。從 1950 年到 1980 年的 30 年間，德魯克每兩三年就去一趟日本，甚至得到了天皇的禮遇。德魯克曾經不謙虛地說，日本人認爲他在 1954 年完成的《管理的實踐》一書，爲日本的經濟成功和工業成就奠定了基礎。
另一位質量管理的領軍人物約瑟夫 · 朱蘭博士，他是羅馬尼亞裔美國人，同樣被認爲是與日本現代管理成就緊密相連的人。他于 1951 年出版的《朱蘭質量手冊》被譽爲 " 質量管理領域的聖經 "。1954 年，他應邀到日本舉辦了一系列講座，這些講座後來被認爲是以質量爲重的日本戰後工業經濟的基礎，他還因此獲得了日本天皇授予的 " 勳二等瑞寶 " 獎章。
但是，朱蘭并不覺得自己對日本有多大貢獻，他曾說：" 就算我和戴明一直待在家裏，日本照樣會有世界一流的産品品質。"
可以說，麥克阿瑟麾下的西方三賢士、戴明、朱蘭、德魯克等人，在上世紀五十年代前後奠定了日本管理的基礎，因爲他們大多是工程師和統計學背景，而非在商學院課堂上創造管理概念的學者，所以造就了 " 日式管理 " 也非常注重現場、癡迷數據分析和不斷改善的特性，但其負面影響是讓 MBA 教育在日本一直處于管理界的非主流地位。當今中國互聯網産業崛起，大量的 IT 工程師也走上了管理崗位，這必定也會爲 " 中國式管理 " 的崛起創造機遇。
所謂 " 日式管理 "，不過 " 向強者學習 "
日本是一個善于學先進的國家，他們在隋唐時代向中國學習，引入了漢字、佛教、儒家思想和政治制度；在明治維新時期 " 脫亞入歐 "，向英法德等歐洲列強學習，完成了近代社會轉型；在二戰失敗後，又轉而向曾經的 " 死敵 " 美國學習，即使在美國名不見經傳的工程師，也會被日本企業管理者們奉爲圭臬。日本人就是這樣，隻要認定了你真的比他強，就願意心悅誠服地向你學習。
我認爲，日本人之所以能放下身段向強者，甚至征服者學習，和這個民族的謙虛氣度無關，而是與他們的文化基因有關。
日本傳統的社會結構和中國一樣，分爲 " 士、農、工、商 " 四個階層，但其中的 " 士 " 并不是類似于中國的儒家士大夫階層，而是指武士階級。有句老話說 " 文無第一，武無第二 "，文士與武士不同之處在于，文章好壞的評價标準因人而異，沒有公認的第一，而武功高低的标準簡單明了，打一架就能分出勝負。所以，天下文人相輕，而武人則願賭服輸、肯向強者臣服。
人類的知識和技藝是一代代傳承的，在企業管理領域也是如此。但傳承的結果有兩種，一種是 " 失傳 "，一種是超越。前一種模式中，最偉大的大師通常是開宗立派的人，之後便一代不如一代，最終大師的後人堕落成了江湖騙子；而在後一種模式中，開創者隻是偉大事業的基石，後人在其基礎上不斷叠代、精進，從而達到前人難以企及的高度。
" 失傳 " 的東西越多，越代表文明在沒落；超越的高度越高，越證明文明在發展。
真正善于學習的人，都是先做好徒弟，再超越師父。日本人學東西講究 " 守、破、離 "，這本是日本劍道的學習心法，後來發展到其他領域。" 守 " 是指把老師教的東西不折不扣地消化吸收，達到純熟境界，" 破 " 是指在原有規範基礎上的突破和創新，而 " 離 " 則是實現了全面超越，達到前人未曾企及的高度和境界。華爲公司在引進 IBM 管理模式時，任正非所主張的 " 先僵化、後優化、再固化 "，其實也是一種 " 守、破、離 "。
全世界的管理都是相通的，越是了解日本管理的發展脈絡，就越能明白根本就沒有所謂的 " 日式管理 "，人們看到的日式管理，其實是對現代 " 美式管理 " 的繼承和發展，是日本管理者們在徹底吸收了美國現代管理體系後，又爲管理學進步做出的新貢獻。
END
