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注：文章爲作者獨立觀點
▍本篇分享報告：中餐出海，萬億藍海——餐飲行業 & 品牌出海系列專題
本文深度複盤星巴克、達美樂兩大傳奇餐飲企業的發展曆史，旨在提煉餐飲全球化發展的共性及特性，進而推演中餐出海的大緻脈絡。
與此同時，通過歸納兩大傳奇餐飲企業于本土市場持續成長的曆史經驗，獲取對餐飲企業在本土接續成長的相關啓示。
餐飲全球化三步曲：
「選擇」爲先，「幸運」加持，「努力」鞏固
1. 布局期，「選擇」比「努力」重要。全球化初期，選擇文化協同且供應鏈有禀賦的區域進行布局。星巴克和達美樂在全球化初期都選擇了日本、加拿大等國家，并在之後實現了較好的發展，核心原因在于 1980 年代日本受美式文化影響較大、供應鏈基礎較好，加拿大與美國文化相近、供應鏈可與本土協同。
投資端需跟蹤的核心指标爲：供應鏈建設、當地文化對該類餐飲的接受度（如消費者評價）等。
2. 成長期，「幸運」比「努力」重要。全球化中期，高速成長的海外市場将直接貢獻業績成長。中國之于星巴克、印度之于達美樂都不是當時品牌唯一布局、且計劃投入大量精力的市場。然而立足當下，中國市場對星巴克（門店數占比近 17%，除本土外最大市場）的重要性、印度市場對達美樂（門店數占比約 9%，除本土外最大市場）的重要性均舉足輕重。究其原因，比起企業自身努力，更多的是踩上了海外市場的國運，2000-2022 年印度 / 中國 GDP 不變價平均增速分别約 6%/8%。
投資端需跟蹤的核心指标爲：主要布局市場的經濟形勢、主要布局市場同店增速、主要布局市場新增門店數等。
3. 成熟期，「努力」構築品牌壁壘。全球化成熟期，當品牌已在海外市場深入人心，其接續成長便需要企業自身的深耕細作，其中較爲通用的手段是持續的本土化。例如達美樂針對印度市場，不斷推動産品的本土化，如尊重當地習俗和信仰推出全素食比薩、将牛肉換成雞肉等；星巴克針對中國市場推出茶咖、城市限定咖啡等。
投資端需跟蹤的核心指标爲：公司自身的内部管理能力、品牌營銷能力、供應鏈優化能力、主要布局市場同店增速等。
對本土再成長的啓示：順應趨勢，極緻效率
1. 品牌定位與當期消費趨勢契合，始終有機會實現超額成長。如：1980-1999 年間星巴克的高速成長，源于其 " 有格調 " 的品牌定位與當時美國 " 可支配收入 " 時代高度契合，當時美國年輕人可支配收入不低，但精神普遍焦慮，需要平價奢侈品慰藉心靈；又如今年以來，瑞幸 / 奈雪等國内茶飲聯名産品受追捧、海底撈頻繁出圈，也與當前年輕人 " 買椟不還珠 " 的消費理念契合。
2. 效率提升始終是餐飲企業困境反轉、接續成長的良藥。達美樂成立之初就是通過創始人的小發明把門店效率做到了極緻，曆史上 2 次困境反轉同樣是借助管理、科技手段加碼了效率。穩定且高效的供應鏈一直是我國企業的優勢，也是提升效率中最爲重要的環節之一，海底撈、蜜雪冰城等餐飲企業都在持續加碼本土供應鏈的搭建，持續優化效率。
中餐出海相關标的及重要企業
特海國際（海底撈）：2012 年新加坡首店，2022 年主營收入規模 5.58 億美元，目前全球範圍内 110+ 家門店。蜜雪冰城：2018 年越南首店，目前國際門店近 4000 家。瑞幸咖啡：2023 年新加坡首店，新加坡已有 9 家門店。
風險提示：行業競争加劇、開店不及預期、食品安全、全球宏觀經濟失速等。
報告部分内容如下：
