以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者華夏基石管理評論
文 | 彭劍鋒 孫波 何紹茂 張百舸
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
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回到價值原點，應思考如何增效，而不是如何降本。
文約12300字 | 預計閱讀31分鍾
何紹茂：
提升效能是一項系統工程，其中關鍵要素有哪些？
我總結了4條：
1.人力資源。人力資源從财務視角看，在報表上是沒有體現的，因爲财務基于謹慎原則是按照曆史成本計價的。但人力資源是無形資産，很難計量，這并不代表人力資源不重要。恰恰相反，我們認爲人力資源是最重要的一筆無形資産，而對于人力資源的管理尤其重要。
2.組織保證。我們的能力要構築在組織上而不是在個人英雄上，從這種程度上講，我們要打造組織能力，提升效能。
3.流程支撐。流程是什麽？流程是最佳實踐的總結和固化。最好的流程不是越長越好，也不是越短越好，而是簡單易用，像水流一樣，順暢流動不泛濫。一個企業要提升效能，流程本身要有支撐，簡單易用，要契合真正的業務流。流程一般有價值創造的主業務流，有使能流程和支撐流程。我們團隊專門開發了一門課叫《流程如河道，目标是水流順暢不泛濫》，專門講如何打造契合業務的簡單易用的流程，以及财務、人力資源、職能部門如何嵌入到價值創造的主業務流程當中，增速提效。
4.績效管理。人力資源、組織保障、流程支撐，最後要有一個收口，收口就是績效。績效管理現在很火，OKR、KPI等等，現在Google從OKR又回到了KPI。提升效能一定要跟績效挂鈎，績效一定要有強的考核應用。很多企業家朋友跟我說，我們也有績效，但最後考核結果跟晉升、獎金沒有強相關，沒有挂鈎，這就是有考核，但是在應用方面出了問題，所以要形成一個閉環，考核及考核應用，才能實現力出一孔，激發組織活力。
業務、人、流程如何協同？用一句話概括就是，業務是在價值創造、價值評價、價值分配的價值循環中，順暢地流動。要有組織來承載業務，流程是最佳實踐的總結和固化，所以流程要反映業務，組織要匹配流程，公司的目标是流程化組織建設，要基于組織、基于流程構築能力，提升效率。
降本增效對運營與管理能力的要求是怎樣的
降本增效是企業的另一個終極命題。一個公司的産品和服務、解決方案在市場上怎麽有競争力？要麽體驗比别人好，要麽質量比别人優，要麽價格比别人低，要麽綜合比别人強。這裏主要就降本增效簡單分享一下我的觀點。
降本是很多企業都在提的，但是我們首先要搞清楚降的是什麽本？成本的主要矛盾是什麽？
我們團隊專門做過研究。舉個例子，比如茅台酒，貴州茅台廠家銷售價格是1499元（終端零售價格在2900元左右），但茅台酒的生産成本及材料價格隻有48元，占3.2%，銷售費用46元，占3.1%，管理費用78元，占5.2%，納稅96元，占6.4%，主要費用是經銷商的費用495元，占了33.3%。也就是說，成本不是它的主要矛盾，主要矛盾是渠道費用、經銷商的費用，剩下的是淨利潤，736元，占收入的49.1%。
再比如礦泉水。一瓶1.5元的礦泉水，産品的成本隻有1分錢，占0.67%，它的費用結構是運營和廣告費0.22元，占了14.7%，經銷商的費用占了26.7%，0.4元，瓶子、包裝費用0.17元，占比11.3%，大頭是零售店的費用，面向消費者的終端店的費用，占了33%，0.5元，廠家的利潤13.3%，0.2元。這足以讓礦泉水企業賺得盆滿缽滿。大家知道，這兩年中國首富是農夫山泉的老闆，鍾睒睒。
爲什麽？我們總結了一下，可能他做的是有"水分"的生意，有"水分"的生意毛利都高，茅台酒，礦泉水、飲料行業，原材料主要是水。所以，我們推斷，有"水分"的産品，液體的産品，比固體的産品，成本低，毛利高，掙錢容易些。因爲水的成本，總是比較低的。
再比如蘋果手機，一部iPhone1，128G配置的售價849美金，成本占了373美金。大家可能認爲芯片最貴，其實不是的。它的成本中，顯示屏是最貴的，70美金，占了18.8%，它是主要矛盾。所以降成本，首先要抓顯示屏，其次才是芯片，58.5美金，占比15.7%，再次是A14處理器，40美元，占比10.7%。這是成本TOP3的主要矛盾。但是芯片又很重要，它有戰略重要性，類似于高鐵上的"永不松動的螺母"，螺母松動了高鐵就很危險，高鐵首要的是安全。因爲速度快。螺母在高鐵總成本中占比其實不高，但很重要。
回到這個問題上來，降本首先要搞清楚主要矛盾是什麽？
我們把成本分爲三類，第一類是産品成本，很多行業，包括服務業，産品成本不是主要矛盾，但是對制造企業來講，産品成本是主要矛盾。第二類是管理成本，管理成本是半顯性半隐形的。第三類是時間成本，這是隐性的成本。
比如對于金融企業來講，時間成本、機會成本是主要矛盾；對制造企業來講，産品成本是主要矛盾；對于服務業來講，管理成本是主要矛盾。所以我們首先要區分哪些是主要矛盾，在主要矛盾裏抓什麽，抓住了主要矛盾之後要看降本機會點哪裏。就像前面我們研究的貴州茅台、礦泉水、蘋果手機，一個是白酒行業，一個是飲料行業，一個是高科技消費品行業，它們的主要矛盾不一樣，降本重點也不一樣。所以我們要基于企業的成本結構來分析怎麽降本。
比如制造業，你不要簡單地擠壓上遊利潤，來降材料費，我們可以通過很多方法，如目标成本法、全流程高效産能法，在供應商選擇"排獨"，入庫供應商選擇模型（比如n選2-3，N選3-5），等等，來端到端全流程降總成本。
對于成本，我們要考慮産品成本、管理成本、時間成本，還要考慮決策成本、溝通成本和隐性成本。對于這些成本，我們要通過組織的變革來優化實現，而不是簡簡單單在一個點上來考慮。這是我講的要樹立正确的降本增效理念，同時要識别成本的主要矛盾，以及矛盾的主要方面，最後要有針對性地對标學習改進，端到端全流程降總成本。
比如特斯拉，青出于藍而勝于藍。通過工序的簡化，全流程降本。傳統汽車企業零部件有30000多個，特斯拉隻有10000多個，平均每47秒生産一輛Model Y。
最後，面對企業在發展過程中的創新業務、成熟業務、現金牛業務等各種複雜業務，降本增效的核心重點應該放在哪裏？
首先，不要把成本僅僅看成是成本，要把成本看成是一項投資，這一點很重要。如果把成本看成是一項投資，而不僅僅是一項花費的話，你可能面向的是未來，你會更多的考慮對于創新業務，成本費用要怎麽投。
我們有一個原則，對于創新業務、面向未來的業務，要保下限，即使公司的盈利狀況不是很好，公司也不能失去未來，所以要保下限，确保對創新業務的基本投入，不能因爲現在不好就沒有未來。
第二，對于成熟的業務，比如現金流業務，要有效率改進的自我約束和追求。
舉個例子，對于内部運營費用，對于一些相對固定的成本投入，可以要求每年改進5%的約束指标，這樣的話就會倒逼我們自己不斷地驅動自我提升的效率。
總的來說，創新業務保下限，成熟業務按率改進，基本上就把現在、未來，今天、明天都考慮到了，不至于在活下來的時候，喪失未來。這就是我講的三個平衡的第三個平衡：平衡短期活下來與中長期活得好。
孫波：
降本，并不代表增效！
從需求端出發去識别内部價值點
進入2023年以來，随着疫情管控政策的調整和放開，大家對于恢複經濟抱有很大的期望，一季度的數據也顯示中國GDP同比增長了4.5%，但大家的實際感覺可能要比數據顯示差很多，反彈乏力很明顯，并沒有出現預期中的強勁反彈。咨詢行業由于貼近一線企業，具有一定的風向标作用，春節以來，我帶領我們的團隊一直在企業一線調研和溝通，了解客戶的需求和實際的經營狀況。我最大的感受是：需求是存在的，但是需求是否是企業真實的需求值得商榷。
這段時間很多企業談需求（管理咨詢需求）時，都是說要做一些基本的管理規範，要夯實管理，回歸經營管理基本面。難道突然企業都在重視和關注基礎管理的提升和夯實了？交流之後企業遲遲不能确定項目的實際狀況告訴我們，真相可能不是這樣！分析之後，我認爲大量企業在面對經濟下行、經營增長停滞甚至下滑的情況下，是茫然的。過去高速增長的宏觀經濟态勢和今天是截然不同的，多數企業已經習慣了增長，甚至是高速增長爲前提的經營，突然面對停滞和下滑時，經營的慣性思維和路徑依賴還沒有調整過來。
一定是從自身找原因，企業經營管理的本質就是在解決問題中不斷發展，怎麽可能沒有問題，所以企業直覺認爲應當從基礎管理、從自身産品和服務角度去提升和解決問題，以應對經營的問題。這種想法對，也不對。
換個角度來講，冬天跑跑步對身體肯定是有幫助的，但是抵禦寒冬不僅是跑跑步可以解決的。坦率地說，咨詢公司也是一個經營主體，我們也面臨着企業同樣的狀況和問題，客戶的需求一度也誤導了咨詢顧問，我們也做了大量查遺補缺、産品規範、流程規範等苦練内功的工作。後來我發現一個問題，我們現在做的很多工作是從供給端去發力，以自身的确定性去應對外部的不确定性本身沒有錯，但是路徑依賴成爲最大的障礙和問題，實際上現在需求端、客戶端那邊發生了巨大的變化，不能意識到企業經營、管理變革和提升的前提已經發生了巨變，成了我們推進業務時的最大問題。當然，這也是很多企業現實中遇到的問題。
現在很多企業都有經營壓力，迫于經營壓力确實有很多現實的痛點得解決，但是如果隻是解決現實需求的話，對企業長期來說并不見得是真正有價值的。我們怎麽幫助企業去平衡或者識别現實痛點與長遠發展需求的關系，是我們面臨的問題，也是企業自身所面臨的問題，這是最關鍵的。
這也對管理者提出了很高的要求，過去管理可能更多追求效率，現在要真正對價值負責任了。不是不追求效率，也不是僅僅追求效率，而是要識别價值點在哪裏，要在企業認知模糊的情況下幫助整個運營管理體系清晰地識别價值點和價值貢獻點，平衡好短期的問題和中長期的發展，這是當前對管理者最大的要求。
以旅遊業爲例，2023年"五一"假期旅遊紅紅火火，但行業的總體利潤是下降的（據商務部統計數據，"五一"期間，全國旅遊人數相比2019年同期增長19%，旅遊收入增長0.66%——編者注），"五一"之後，旅遊景點的銷售額也斷崖式下跌，大家說這是周期的問題，其實不是。很多旅遊行業的人，包括餐飲行業有一個說法是"五一可能是我們最後的輝煌"。爲什麽？壓抑這麽長時間了現在集中釋放，集中釋放之後可能就沒有什麽大的消費投入了，所以我們看到的情況是消費真的降級了。在消費降級的情況下，旅遊景點的經營管理理念如果不做轉變，還等着下一個高峰的節假日到來，肯定是有問題的。所以要平衡中長期發展需求和短期的現實問題，所有行業都面臨這個問題。
那麽在這個大背景下，創新和守恒的核心任務是什麽？現在的創新和在之前高速增長經濟形勢下的創新究竟有什麽區别？在薄利競争時代，創新和守恒的核心任務一個很大的變化點在于要從客戶端考慮，而不能僅僅從供給端發力，要從需求端出發重新定義創新。
另外一個問題，過去經濟增長比較快的時候，是以增量爲前提的創新，高質量成長也是以增長爲前提，而現在在增長乏力的情況下要追求效能、響應高質量成長，就會發生變化。原有的規模體量可能無法增長了，原有業務的構成比可能會發生變化，這時候所謂的創新可能是對原有業務的升級換代，也可能是針對客戶新需求的響應與開發，而不僅僅是在增量的基礎上再創新。這是我對創新的簡單認識。
企業提升效能是一項系統工程
效能提升的問題我們研究了很多、很久，也有相對成熟的解決方案和方法模型。嵌入需求端發生變化的大背景下，我認爲依然要從六個維度思考和發力（見圖1 ）。
第一，事業理論與戰略思維。這是從價值創造、價值評價、價值分配的角度去思考效能提升的前提條件。我們在跟企業進行研讨的過程中，都認爲激勵是提升效能很重要的抓手，但更重要的前提是要定義清楚什麽是價值，尤其是新的經濟背景下如何平衡中長期價值和短期經營壓力之間的矛盾，這就需要把原來的價值創造、價值評價、價值分配再往前延伸一步，回答價值是什麽的問題。而且我們在現實中也看到很多企業所謂高管激勵的需求、評價的需求等，到最後都是怎麽定義價值的問題。從定義價值來說，我們一直倡導的事業理論、頂層設計、戰略思維，就是在回答中長期企業的價值是什麽。我認爲，在面對新的形勢時，沉住氣，進一步認真思考如何平衡中長期價值和短期經營壓力之間的矛盾是有價值的，這是效能提升的很重要的前提。
第二，組織進化與變革。價值究竟怎麽創造出來？剛才說了在新的創新定義之下的需求響應，要通過新的産品組合，同時要有新的組織運營模式去支撐它。所以效能提升的第二個要素是組織本身的進化和變革，這是效能提升的基礎。戰略決定組織，在新的時代條件下，戰略思維發生調整，過去相對清晰的戰略目标變成了一個在相對模糊的情況下組織怎麽響應它，需要有組織地進化和變革。
第三，能力規劃與賦能，這是效能的供給系統。兩個層面：第一個層面是對組織能力如何規劃？如何響應新的戰略需求？第二個層面是如何把這種能力轉化爲核心人才隊伍的能力，轉化爲對員工能力的賦能體系。
第四，自主管理與績效管理的系統整合。效能提升最終要解決的就是驅動力的問題，核心是績效管理。當前績效管理跟傳統的以崗位履職能力爲基礎的績效評價截然不同，是自主管理與效能管理，甚至與價值管理、價值評價結合在一起的。脫離了簡單以崗位履職情況爲基礎的效能管理，更聚焦于價值創造本身，包括OKR，都是在做這種嘗試。
第五，認可激勵與分享。包括激勵體系如何真正激活整個組織，激活人才隊伍。在做了組織結構的變化、業務結構的變化和人才的賦能之後，如何激活人？還是要靠激勵。而且，在經營遇到暫時困境的時候，更需要考慮物質激勵與非物質激勵的綜合運用，統一全員思想，激發鬥志，共同面對和積極參與到經濟下滑趨勢下新的業務場景中去。
第六，領導力建設。領導力是效能提升的基點，尤其是在新的時代環境下，如何進行新的領導力建設，用幹部和核心人才隊伍的内心之火和精神之光點燃全體員工的信心，勇敢挑起大梁，帶領員工齊心協力渡過難關。領導力是企業能否實現效能提升的重要一環。
從"增效"的角度考慮"降本"，需要戰略人力資源管理
關于降本要識别降本的機會點在哪裏，降本增效的主要矛盾關系在哪裏。
從人力資源管理的角度來看，很多企業一談降本，認爲就是降低人工成本，就是裁員。降本的本質不是僅僅爲了降低成本，而是爲了增效。增效就需要從價值角度去思考人力資源管理的問題，真正導入戰略性人力資源管理的思維。
戰略性人力資源管理是對戰略的響應和支持。在新的時代條件下，我們的戰略已經從一個相對清晰的描述變成一個方向性的描述，往上延伸到事業理論，強調頂層設計和系統思考。人力資源管理的導向不是"降本"，而是支撐增效、響應戰略。因此，真正的降本增效，是要構建一個真正的戰略性人力資源體系，從更長遠的角度去平衡發展的矛盾，如前面說到的短期緊迫問題與中長期發展需求的關系。
我們可以看到，一些企業在裁員，同時也在進人。并不是"一刀切"地在降低成本，同時還在持續加大投入，這就是一個平衡，也是一個必要的人員優化過程。比如裁掉的人員是過去認爲市場機會比較多、做了長期投入卻帶不來更多現金流的業務，這個時期不能再投入了，需要砍掉，将有限的資源資金投到可能在未來會帶來長期增長的業務上。有進有出，有砍掉的也有增加的，這肯定是一個平衡關系。那對于人力資源來說，重要的是怎樣去緊貼戰略，怎樣識别該投入的地方和該降成本的地方，而且是從中長期的角度來考慮，并且平衡這中間可能的矛盾關系。當然，同時也需要妥善處理人員調整時的社會責任承擔問題。
效能提升對各級管理者的核心任務要求有哪些？從我們的實際感受來說，管理者首先要轉變觀念，從過去對考核指标負責任，對經營利潤簡單地負責任，轉向對企業的價值識别，對真正創造價值去承擔責任，這是最爲重要的一個轉變。
張百舸：
降本增效，要夯實和提升管理人員的雙T型素養
降本增效不能局限于企業内部
因爲現在流行"跨界打劫"，尤其是現在經濟進入"寒冬"之後，像華爲這種巨頭都開始到處"挖野菜""割樹皮"，對各個行業的沖擊都非常大。這個時候降本增效如果隻局限于内部，很有可能連生存能力都沒了。最近我們服務了一家央企，這家央企的業務現在被華爲沖擊的七零八落，但是它核心的東西是華爲沖擊不了的，這就是它的場景技術能力和場景數據能力，有了這個核心優勢，它還能穩穩地保持行業核心競争優勢。
所以，降本增效的同時，現在最核心的是一定要關注外部競争環境的變化，在降本增效的過程中一定要死死抓住自己的生存線，就是要聚焦自己的核心競争優勢。你的核心能力在哪個地方？這個核心能力能不能産品化、能不能商業化？比如像這家央企可能不會跟華爲開展全方位競争，但它在某一個點上，如在物聯網技術、數據平台、工藝技術上，華爲是打不過它的。這個時候他們就要聚焦于針尖戰略，來對付華爲的鐵錘戰略，它是針尖的話，華爲的鐵錘是怎麽樣都不可能把它錘跑的，反而華爲介入這個市場對它就是利好了——華爲把市場做大的同時可能還把這家央企的競争能力做強了。
所以，我要強調的是，在這個時代，企業在謀求降本增效的時候一定不要忘記自己最核心的競争優勢是什麽，最核心的競争能力是什麽，以及這個竟争優勢和競争能力怎麽能夠實現産品化，就是短期内一定要具備很強的商業轉化能力，這确實是很重要的東西。這是回答降本增效在管理能力上，從哪個地方下功夫的問題。
效能提升對管理者的核心要求有哪些
最近我也在思考這個問題，但是不一定正确。以前認爲管理者就是"管"或者就是"領導"，把一些人領導起來做事情，對管理者更多強調領導力建設。我們常說管理既是科學也是藝術，但在實踐中很多企業對管理者的素質要求更強調藝術，所謂"灰度"。不可否認，管理者這些基本的素質很重要，但是現在我發現要成爲一位卓越的管理者，在專業素養方面如果欠缺的話就是緻命傷。
未來管理者的核心任務是從兩方面打造自身的專業素養。第一個方面是業務能力＋數字能力，第二個方面是業務能力＋财務能力，我稱之爲"雙T型"管理者素質。不懂業務的管理者，可能他的灰度管理水平很高，擅長管理藝術，特别是中高層管理者，但最後管理的效果非常不好。爲什麽？因爲管理者的核心任務并不是管人、領導人。工業文明時代，管理者可能是管人、領導人，但現在不是。數智化轉型時代組織有兩個很大的變化，一是極度的扁平化，二是所有例常性的工作未來全部是流程化、标準化的。所以未來管理者的主要職能可能是"例外管理"，就是管例外事件，而不是管理标準化、流程化。企業進行數智化轉型的時候，首先就是解決運營流程化、數智化的問題，加上ChatGPT這樣的智能工具，所以未來管理者的管理對象不一定是管人、領導人，他可能就不需要灰度，一個企業隻要有一個人有灰度就行了，就是企業家，華爲就是任正非，其他的管理者還是要做具體的事情。
因此，未來管理者的職能就要發生變化，他從管人、領導人到管理例外事件、處理例外事件，以及應對例外事件的能力，這是職能上發生的巨大變化。在這個基礎上，一定要特别注重管理者的兩大素質，最近我們在提這個觀點，叫"雙T型素質"，第一個T型是業務＋數字，第二個T型是業務＋财務。
最近央、國企在推行價值管理時也遇到一個問題點，就是幹部隊伍中，懂業務的不懂财務，懂财務的不懂業務，但是價值管理恰恰是把管理語言轉化爲财務語言，用财務語言來衡量現在管理的狀況。價值的核心最後還是回歸到現金流，未來的現金流在哪兒、現在的現金流在哪兒？否則搞了半天價值管理，到最後變成口水化的東西了。
最近我們一個客戶就總跟我說："人力資本化是你們提出來的，我非常贊同這一點，而且現在我必須要推人力資本化，但這個就很難了，什麽情況下可以推人力資本化？怎麽樣推人力資本化？"剛才孫總和何顧問強調人力是價值創造中的重要核心因子，但不是所有的人都是價值創造中的核心因子，這是需要管理的，這裏面就有個核心人才的問題，或者現在國外比較流行的是人才密度的概念，複星這些頭部企業也在推這個概念。
人力資本化，從價值管理報表的角度比較容易實現。爲什麽？我把人力從資産負債表的成本項剔掉，算資本項，從利潤表上把它折算成部分費用項，把人工成本剔除掉。如果人力要資本化一定要資本回報，也就是要回歸到ROE（淨資産收益率），這個時候就要解決那些人力可以資本化的問題。有些人在一段時期可以體現資本回報，而對于每天就是"朝九晚五"、按部就班履職的員工，後者就不存在資本化的問題。特别是技術型企業，人才創新一定有風險，風險誰來承擔？風險的成本是什麽？而且如果人力資本化了，一定有時間成本，在經濟"寒冬"的時候是不是要裁員？剛才孫總提出來邊裁還是要邊聚焦核心人員，該投入還是要投入。既然是投入，一定要有時間成本的概念。複星在做整個産業價值鏈運營的時候，他們的邏輯體系我認爲是非常清晰的，什麽東西我有投入就一定要追求回報，一定有時間成本的概念，還有風險度量的概念。如果企業自身覆蓋不住這個風險成本，就要用市場資本來覆蓋這個風險成本。
降本增效不能把"嬰兒和水"都潑掉了
另外一個問題是降本增效的做法。企業的降本增效往往是從資産負債表上做簡單的增減，這是我們在降本增效的手段和方式上跟世界一流企業的巨大差距。現在國外的企業到了"寒冬"時節也會出現裁員現象，但他們是從資産的角度來提。在過"寒冬"的時候，企業一定要把資産重新組合，要聚焦到可以快速變現的資産，這個資産也有可能是人。舉個例子，你端着一盆洗澡水，把一盆水都潑了，有可能把孩子也潑掉了。所以國外在過"寒冬"的時候，是從如何優化資産組合結構上來談降本增效問題。當然，我們有些企業降本增效手段僅僅是從利潤表上來做文章，這可能與國内資本市場還不充分有關系。
在降本增效的手段方面，我簡單提兩個建議：
第一，方式上不能簡單粗暴地從财務報表的角度來做降本增效，而應該從資産的結構優化角度做降本增效。比如涉及人力方面的、裁員方面的降本增效的時候，一定還要考慮到核心人才的補充、投入、再平衡，要從短期和中長期之間平衡着手，降本增效也不能隻顧眼前，不計長遠。
第二，管理者的定位和素養在"寒冬"時節要做調整。管理者不能是簡單地管人、領導人這種低效傳統的角色，要讓管理者發揮更大的價值，讓他去參與領導例外型工作，例外型工作就是管理變革。要夯實和提升管理者的雙T型素養。
彭劍鋒：
在遵守經典的"赢的道理"的基礎上重構企業效能
這個時代企業要面對的已經不是簡單的降本增效。當然，如何提高一個企業的效能，加速企業的效率，經典的道理還是沒有變，比如流程的效率，科學決策與管理的效率，内在的機制效率，我們叫責、權、利、能、廉五個要素，這些效率要素是永恒的，什麽時候都存在這些效率命題。但是，現在要跳出傳統的效能時代，要賦予效能全新的含義。在遵守這些基本的流程效率、組織效率、科學管理效率，責權利能廉效率的基礎上，還是要進行價值與效能重構。這種重構體現在以下幾個方面。
要提高戰略決策與戰略執行的效能
這是從經典的赢的道理來講，這樣的話，就要将企業家精神嵌入組織能力中，因爲在新的生态化戰略思維條件下，企業的戰略不再是預先規劃出來的，它來自企業家的洞見和企業家精神，來自企業家的信念與能量彙聚。
最近我在講量子戰略，第一條就是信念的力量。量子就強調信念的力量，強調戰略定力，強調企業家的洞察力量與企業家精神。在将企業家精神嵌入組織能力過程中，保持方向大緻正确，不需要把未來都弄明白了。方向大緻正确就會帶來一系列戰略上的成本支出，比如戰略的探索成本、試錯成本，這些是企業的新成本。試錯成本是必須要付出的，現在很多企業遇到了這個問題。尤其是搞财務的，現在要降本增效的話就不允許試錯，不允許犯錯，一切是結果導向。但是在新的戰略思維下必須要試錯，沒有試錯，不叠代，就沒有戰略。所以要承受試錯成本，承受在幹的過程中的叠代成本，對未來探索的風險成本，這個成本不能降。
有家企業，一說減人增效就把數字部門也減了，我說數字部門恰恰是要增加的，是要賦能的，是代表未來的，是戰略性成本支出，你必須要考慮戰略性成本支出、試錯成本支出、叠代成本支出，整個成本的意識是要發生變化的，不是說簡單地在人财物上怎麽降本的問題，有些恰恰是要加大支出，不是簡單去降本的問題。
生态必須要利他
過去一講成本降低就是壓榨供應商，說實在的，很多行業頭部企業過去都是這麽幹的，行業内的供應商苦他們久矣！華爲現在提出了生态戰略，生态戰略的核心是利他，利他就是要讓别人賺錢，讓整個生态都掙錢，就跟我們現在做咨詢服務一樣，有些企業高管跟我說，彭老師你們能不能要價便宜一點，我說便宜可以，我用一個5000塊錢月薪的人給你一個300萬年薪的人做咨詢要不要？他說，那不要。我說，要給一個300萬年薪的人做咨詢，我得給你匹配一位年收入達到100萬元以上的"貴的"咨詢師，要不然隻能用"便宜"的實習咨詢師，你幹不幹？他說，那不幹。
我說，工具性的咨詢，未來ChatGPT都可以替代，但是創意性的、企業家層面的、戰略上的咨詢是ChatGPT永遠替代不了的。這對我們咨詢師的要求就非常高了。要做到利他，就要讓利，讓利就意味着成本要增加而不是降低，就必須要有自己高毛利的來源。現在的創新是複合創新的成本時代，總成本支撐的時代，不是單一成本的降低；有的成本要增加，有的成本要減少，它是系統成本，或者叫複合式成本。現在也是複合效能與系統效能的時代，所以要關注成本的結構效能。降本首先要了解成本，了解成本的主要矛盾，但是面臨生态要做到利他，而不是簡單壓縮供應鏈相關利益人。
從組織的角度來講，要通過組織變革提高效能，提升能力
未來的組織确實是一個敏捷型組織，是平台化＋自主經營體，它的管理成本一定是最低最有效的。未來組織的中間層會越來越少，完全可以削減中間層，中間層是企業最大的管理成本。在數字化時代，平台型組織裏面首先降的是管理成本和内部交易成本。信息透明了，内部溝通成本和交易成本肯定會降低。削減中間層，肯定是降低成本，我用了ChatGPT肯定是便宜的，我用數智人賦能一定是降低成本的。
另外，組織最重要的是通過賦能放大每個人的價值創造能力，放大人力資本的價值創造能力，要通過賦能來降低組織成本，使每個人的價值創造能力放大，使得群體智慧和能力能夠實現聚合。在産業互聯網時代、數字化時代，企業的核心是聚合成長，要研究聚變，能力要産生聚變，而不是分蘖。施炜老師講企業成長理論，講到第四個階段是分蘖成長，這是經典的工業文明時期的思維，但是産業互聯網時代它是聚合成長，所有的能量資源都往這個平台上湧的時候，有一天會産生核聚變。
這是新的核物理的概念，叫聚變，過去叫裂變。它是把所有的資源和能量都聚集在一起，這就是所謂的量子力學能量場的原理，能量聚合到一定程度會突然暴發出來。這種能量暴發是指數性、幾何級的能力，這種能力不是線性成長，我們對能力的認識不再是線性成長的能力。過去我們在戰略上叫"有多少資源幹多少事"，未來是挖掘一切可能性，整合一切資源，實現躍遷式成長。這是量子力學裏面所講的，企業的成長不再是連續性的成長曲線，而是躍遷式的成長。
能不能躍遷？你要變道，就必須要有創新，還要有新能量，才能産生聚變。就跟現在的直播一樣，其實一個核心的主播真達到幾千萬、上億量級的粉絲，就可以養活整個組織。現在上億粉絲的，中國大概有13個人，這13個人一天就賺幾千萬，一年數億的利潤，這就是聚合。比如新東方完全實現變道了，利用它的資源，利用它的能力，東方甄選一年賣農産品幾百億，它的核心能力聚焦在董宇輝、俞敏洪等幾個主播身上，但是每一個主播背後都有一個強大團隊與組織作支撐。
雖然我們不斷在強調組織能力，但實際上你要承認個體力量的價值。現在的組織能力已經不是過去的那樣，組織更多的是賦能，在工業文明時期個人完全離不開組織，而在産業互聯網時代離不開幾個牛人，所有人都要靠這幾個牛人吃飯。這就是量子力學的觀點，不是單一中心化，而是多中心，小人物能夠成就大事業，個人的力量有時候可以大于組織。過去講的是個人的力量永遠大不過組織，某種意義上不存在個人力量和組織力量的問題，它本來就是一體兩面，組織能力跟個人能力是融爲一體的。
這就是我們所講的在新的能力時代我們的能力是複合式的，是既要……又要……，不再是工業文明時期的單一效能。工業文明時期按照波特的戰略理論，要麽是規模化、低成本，要麽是差異化，但是現在不是這樣了，現在既要低成本，又要技術創新，還要産業化，而且人必須要有複合能力，必須是"海陸空"都幹過，因爲現在打的是立體仗、系統仗。所以對于咨詢師的要求爲什麽很高，就是你既要懂戰略又要懂人力資源，你光懂人力資源沒用，你跟老闆對不上話。你上下都得搞定，左右都得通，就是左右貫通、上下搞定。必須要三層思維、三層打通。
三個層次的思維：從産業到組織到人，都必須要有，光談一個孤立的組織已經沒有用了。
三個打通：過去、現狀、未來都要打通。
所以我現在特别強調大家要補中國傳統文化的課，補量子物理的課，要研究禅宗，要研究量子，要研究現實案例，就是因爲你都得打通，不打通沒法站在巨人的肩膀上。現在這個時代必須要打破邊界，必須跨越時空彼此之間産生量子糾纏，形成新的能量場。這就是我們所講的你必須有認知、有思維的革命。雖然我們說要守住傳統産業嬴的道理，守住經營管理赢的内在邏輯，底層邏輯的東西我認同，但是整個認知上必須要改變。現在跨界不光是跨職能，而是跨組織、跨企業、跨時空、跨行業、跨産業，是多維、多視角。工具性的東西别人用ChatGPT一搜就可以，什麽都能找到答案，所以你既不能犯常識性錯誤，還要創新，要跨越時空，跨越産業。
從人力資本的角度來講，現在特别強調自我價值，強調組織自進化，除了别人賦能還要有自我價值。每個人都是效能的加速器，每個人都是一個小宇宙，都是自我賦能、自我加持的能量場，你自帶能量，自己有加速器，自己就能産生知識的話，将來你鏈接的能量就越多。
