以下文章來源于華沣大客戶銷售 ，作者徐繼軍
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作者 | 徐繼軍（華夏基石管理咨詢集團副總裁、高級合夥人，華沣管理研究院院長）
整理 | 賀智穎（華沣管理研究院咨詢師）
來源 | 華沣大客戶銷售 ,管理洞察
咨詢合作 | 13699120588
注：文章爲作者獨立觀點
引言：
企業大客戶銷售的資源是有限的，不同客戶的價值貢獻勢必不同，将有限的資源集中于價值貢獻更高的大客戶，産生的收益和回報必然更高。但是，如何篩選出價值貢獻更高的大客戶，卻是很有技術含量的事情。本文就重點解決大客戶篩選的策略和方法問題。
文約 4800 字 | 預計閱讀 12 分鍾
" 二八法則 " 就像神奇的黃金律一樣，相應的現象在各個領域存在，卻沒人能真正說清楚它背後的原理。
在大客戶銷售領域，" 二八法則 " 被解讀爲企業 80% 的收入來自于僅占 20% 的客戶。相應的，企業通過集中資源發展與關鍵大客戶的關系，從而推動利潤和營收大幅增長的案例，經常見諸媒體。那麽，如何準确識别出這部分大客戶，保證集中資源聚焦發力，對于企業而言，具有極爲重要的戰略意義。
事實上，關鍵大客戶的選擇是個相當殘酷的過程。
錯誤地選擇大客戶會對企業帶來兩個可能的後果：其一，企業會大量浪費掉本就不多的稀缺資源；其二，企業會錯失掉真正能夠帶來顯著利潤貢獻的關鍵客戶。這種結果，顯然是企業不願意看到的，很可能也是企業難以承受的。
那麽，下面幾個問題就需要我們重點關注和回答：
企業如何制定選擇大客戶的标準？
如何利用這套标準篩選出關鍵大客戶？
篩選過程中，有哪些可供實操的工具與方法？
讓我們慢慢道來！
企業選擇大客戶的标準
企業可用于選擇關鍵大客戶的标準，通常有以下三類：
1、客戶當前爲企業貢獻的銷售收入和利潤
客戶當前能爲企業貢獻的銷售收入或銷售量，是企業選擇關鍵大客戶時最常用的标準。
著名的客戶價值分析工具 RFM 模型，實際上就是從更細的分析維度，以銷售量爲基點來判斷客戶的價值。RFM 模型從 R（Recency，最後交易距離當前天數）、F（Frequency，累計交易次數）、M（Monetary，累計交易金額）三個維度的變化趨勢，将客戶劃分爲八種類型，并按照價值從高到低将客戶進行排序。
基于銷售量去判斷客戶的重要程度，無疑是正确的。即便有些大客戶可能會因爲銷售量大，而向企業索要過多折扣，進而導緻企業利潤變薄，甚至出現虧損，我們依然不能忽視這些大客戶的價值貢獻。
原因其實非常簡單，産品銷量可以分攤固定成本和費用。如果失去這些看起來不怎麽賺錢甚至不賺錢的高銷量業務，企業的其他産品将不得不去承擔分攤固定成本和費用的重任，最終會使企業總利潤明顯減少。
當然需要注意的是，不能不加甄别地去套用上面的邏輯和觀點。凡事有度，有些議價力很強的大客戶确實會讓企業無利可圖。所以，我們需要引入 " 利潤 " 這項判斷指标，同時還要綜合考慮這些客戶是否能爲企業未來帶來更多潛在的收益（後文會提及），然後再統籌判斷，是否能将該類大客戶列爲企業的關鍵大客戶。
相比之下，小客戶通常沒有什麽談判力，根本沒有那麽多的約束條款，但能夠爲企業帶來的業績總量确實很有限。
相對而言，體量中等的客戶往往很值得關注。對于企業而言，如果企業能夠核算出自己在不同客戶業務上的利潤率（這很重要，有條件的企業應該盡量采用信息化系統來核算），也許就會發現中等體量的客戶往往盈利水平還很不錯。對于其中可以确認價值的客戶，企業完全應當給予這些客戶關鍵大客戶的資格。
2、客戶未來爲企業貢獻的潛在銷售收入和利潤
當前高銷售收入或高利潤并不是選擇大客戶的唯一标準，還要考慮到客戶未來可能會爲企業帶來的潛在銷售收入和利潤貢獻。而這些潛在價值貢獻，一方面可能來自于客戶自身，另一方面來自于客戶對其他客戶的影響。
我們分兩種情況來讨論：
第一種情況：企業有實力去挑選客戶。
對這些企業來講，它們明明可以挑選那些銷售收入較高、利潤貢獻較大、做起來比較輕松的大客戶。但是，它們有時候卻會将那些業務比較難做、本身業務量比較小、交付标準還比較高的 " 小 " 客戶作爲關鍵客戶，投入大量資源去維護。
這是爲什麽呢？
通常是因爲這些客戶能夠對行業内的其他客戶産生顯著的影響力，并因此爲企業未來貢獻價值。
不僅如此，這些客戶還可以充當企業新技術、新解決方案的測試平台，從而爲企業的産品創新帶來貢獻。
由于這類客戶的高标準、嚴要求，能夠激發企業更好更快地優化方案、叠代産品，從而能夠間接性地爲企業競争力提升提供助力，幫助企業奪得更高的市場地位。
第二種情況：客戶有實力去挑選企業。
這種情況更爲普遍。
很多大客戶都有着自己的成熟供應商，企業想要加入他們的供應商名單實際上并不容易。這個時候想要入圈怎麽辦呢？
小客戶對新産品的采用可能成爲企業開啓大客戶業務之門的鑰匙。
一家食品經銷商在銷售新推出的凍雞系列産品時遇到了難題。當地兩家掌控着 75% 食品銷售量的連鎖大型超市都不願意上架它們的産品。于是，這家食品經銷商将工作重點放在了另外兩家較小的連鎖超市上，與它們簽署了經銷合同，并花了大價錢去做該産品的營銷推廣。過了不久，那兩家大型連鎖超市都向這家食品經銷商發來了供貨與合作的請求。
如果這家食品經銷商一開始就盯着兩家大客戶不放，那無論它們如何精進産品、壓低價格，可能都入不了圈。相反，以小客戶作爲突破口，作爲其産品的 " 發射平台 "，卻掌握了主動性，收獲了意想不到的效果。
綜合來講，當前業務量大并不能作爲企業去選擇關鍵大客戶的唯一标準，客戶未來可能會爲企業貢獻的潛在銷售收入，也需要考慮其中。
除此以外，我們還需要考慮組織與客戶之間的适配度。
3、企業與客戶間的适配度
企業和客戶的适配度，可以從三個标準去評估：與企業戰略的協調性、企業是否受到客戶的重視以及文化契合度。
（1）與企業戰略的協調性
大客戶銷售計劃不能獨立于企業的整體戰略之外而存在，需要與企業的市場營銷戰略相配合。不論是企業哪個層面做出的決策，關鍵大客戶的選擇都是一項戰略實施決策。
比如，企業營銷戰略覆蓋了廣泛的産品線，那麽企業可能更希望它們的關鍵大客戶購買多元化的産品；如果創新是企業戰略的關鍵因素，那麽企業可能更會将那些重視技術先進性或研發實力的客戶列入關鍵大客戶名單。
（2）企業是否受到客戶的重視
交易是雙向的。企業在将客戶列入關鍵大客戶名單的同時，也需要客戶充分重視企業爲其提供的産品和服務，相信企業可以在長期内滿足其需求，由此雙向建立相對穩定的合作關系。否則，企業最好将有限的資源分配給其他客戶。
（3）企業文化契合度
企業可能會發現，有些客戶很好打交道，而有些客戶很難應付。所謂蘿蔔白菜各有所愛，觀點不同不必強融。企業一把手的觀點如果與客戶一把手的觀點差異太大，企業的文化如果和客戶的文化抵觸頗多，那雙方可能注定無法建立深入持久的良好關系。
如果雙方的文化契合度很低，則不論這個客戶在其他方面多麽理想，企業都應當謹慎考慮是否将其納入關鍵大客戶名單。否則長時間的資源和精力投入之後，結果卻很可能是大量資源付諸東流。
如何使用标準選擇關鍵大客戶
那麽，我們應當如何使用上述這些标準選擇企業自身的關鍵大客戶呢？
1、大客戶吸引力 / 企業商業能力二維矩陣圖
第一步，對關鍵大客戶吸引力進行評價。表 1 爲關鍵大客戶吸引力評分示例：
表 1：關鍵大客戶吸引力評分示例
第二步，對企業與該客戶成功合作所需的必備條件進行打分評價。表 2 爲企業對關鍵大客戶的商業能力示例：
表 2：企業對關鍵大客戶的商業能力評分示例
第三步，基于上述評分建立二維矩陣，對該關鍵大客戶進行分析和評估，并基于分析結果繪制如圖 1 所示的二維組合矩陣：
圖 1：關鍵大客戶吸引力 / 企業商業能力二維矩陣圖
該矩陣圖中，關鍵大客戶的位置在哪，可爲企業如何向單個客戶分配必要的企業資源提供指引。其中，圓圈大小表明企業與當前客戶合作的業務量大小。
在同等條件下，企業應當向高客戶吸引力、高企業商業能力區域的大客戶分配比其他區域客戶更多的企業資源。
2、關鍵大客戶吸引力 / 關鍵大客戶易損性二維矩陣圖
企業除了看客戶吸引力、看自身完成合作需要匹配的商業能力外，當前大客戶是否有被競争對手挖走的可能性也是重要的考量維度，我們将其稱作 " 關鍵大客戶的易損性 "。
大客戶易損性高低通常取決于三個影響因素：
（1）産品和服務因素
我們相對于競争對手而言，是否能夠提供更具競争力的産品與服務，決定了客戶是否會持續選擇我們。通常包括兩項關鍵因素：産品性能帶來的 " 硬優勢 " 與以服務爲載體的 " 軟優勢 "。在産品日益同質化的市場競争中，" 軟優勢 " 正變得越來越重要。
（2）價格因素
企業與競争對手的報價相比有無優勢，包括标價、實際售價、折扣、信用期限等等。
（3）轉換成本因素
轉換成本增加了客戶更換供應商的難度。例如 SaaS 軟件行業，因爲轉換成本相對很高，所以在 SaaS 服務供應商沒有出現大的纰漏之前，客戶一般不會考慮更換系統。轉換成本包括合同違約損失、固有使用習慣、系統重置成本等多個方面。
企業可基于這些因素對大客戶易損性做出評估。通常按照 10 分制進行打分。具體打分規則如下：
1 分：企業非常容易失去當前的客戶。企業無法提供相較于競争對手而言更具優勢的産品與服務，或者競争對手的報價更低。此時，轉換成本不構成阻礙因素。
5 分：客戶正在認真考慮用競争對手替代現有供應商。但此時，客戶對于競争對手的評估還未完成。企業還有足夠的時間加強自身的供應商地位。
10 分：企業與客戶建立了非常穩固的客戶關系。競争對手的活動對企業影響非常小，并且企業的産品和服務令客戶非常滿意。此時，客戶轉換成本非常高。
我們可以将企業自身與競争對手的情況進行對比得出每個關鍵大客戶的易損性分數，并結合客戶吸引力分數繪制二維矩陣圖。
圖 2：關鍵大客戶吸引力 / 關鍵大客戶易損性二維碼矩陣圖
其中，圓圈大小表明企業與當前客戶合作的業務量大小。該矩陣的分析結果，可以爲企業向不同客戶分配資源的多少提供決策參考。
比如，企業可能會決定對處于吸引力中偏高 / 易損性中偏高的 4 個區域中的 5 個客戶（a，b，d，e，f）加大投入；企業可能決定爲處于高吸引力 / 低易損性狀态的 c 客戶更多的投入；同時，企業可能會決定中止對低吸引力的客戶（g，h，i）的投入，并取消他們的關鍵大客戶資格。
如何确定不同客戶的資源分配策略
在企業的關鍵大客戶名單确定之後，有的客戶是因爲當前的業績與體量被選中，有的客戶是因未來的成長性和潛力被列入名單，有的客戶則同時具備以上兩個條件。
那麽，企業具體爲不同客戶分配多少資源呢？
按照常識，企業可能會更傾向于給一些能夠帶來既得利益的關鍵大客戶分配更多資源，因爲很快就能看到效果。但是，形勢變化的速度經常快得超乎想象，很多當前的重量級企業在幾年之前可能原本籍籍無名。因此，在現有業務與未來業務之間有效分配資源，就成了特别關鍵的問題。
爲了确保企業不會忽視某些極具發展潛力、未來可能帶來高銷量的客戶，企業可以建立一套相關聯的關鍵大客戶評估方法，兼顧短期機會和長期機會，分析當前業務的同時分析未來潛在業務。具體如表 3 所示：
表 3：關鍵大客戶預期價值分析表
在該表中，客戶所有業務機會的預期價值總和，構成了整體預期價值，而整體預期價值可以作爲企業向單個關鍵大客戶具體分配多少企業資源的基本依據。
小結
上文中，我們重點講解了選擇關鍵大客戶的三大标準，分别是 " 客戶當前爲企業貢獻的銷售收入和利潤 "、" 客戶未來爲企業貢獻的潛在銷售收入和利潤 " 以及 " 組織與客戶間的适配度 "。同時，我們基于看客戶、看自身、看競争對手等三個維度構建了兩個二維矩陣圖，作爲幫助企業進行關鍵大客戶篩選決策的重要工具。具體到爲某個關鍵大客戶分配多少企業資源方面，我們建議企業分析客戶時，要兼顧當前業務和未來業務。
綜合使用這些标準、方法、工具，相信能夠幫助企業篩選出更爲重要的關鍵大客戶，從而更合理地分配大客戶銷售所需的各種資源，獲取盡可能高的投入産出。
