以下文章來源于科學創業派 ，作者高維學堂
嘉賓 | 王占剛 《以客戶爲中心的營銷體系》
來源 |高維學堂，管理智慧
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► 編者按：
很多銷售項目管理方法的核心内容差不多，基礎邏輯也大同小異，很多銷售的工具也都能在網上找到。那爲什麽華爲項目的赢率能達到 60-80% 呢？這其中究竟有哪些地方值得我們學習呢？
華爲在營銷流程當中建立的第一個流程，是 2006－2009 年期間，在華爲北非地區部的蘇丹代表處建立的，叫做基于鐵三角的重大項目運作管理。
它的整個底層方法來自于 IBM，但是，華爲又在此基礎上進行了一個升級。那麽，華爲的項目管理方法和 IBM 的方法相比，究竟有哪些差異和創新呢？
小項目關注 " 選對人 "
華爲對項目管理的方式，叫做 " 抓大放小 "。針對小項目，華爲整個管理的方式是 " 選人 "。提升小項目運作能力，采用的方式就是提升員工的個人能力和小團隊的管理能力，沿用的仍然是 IBM 方法論。
從 2008 年以後，華爲對于 IBM 的方法論和工具，都要求員工自己學習，并自行通過考試，是員工在任職資格體系升級之前必須完成的任務。
比如權力地圖、痛苦鏈、痛苦表、九宮格、雷達圖等等。這些東西華爲都有網上課程，既有視頻，又有案例，自己學學就會了。而且華爲認爲這些工具都太基礎了，它應該是一個銷售人員的基本技能。如果你連這些都不知道，那你連做個銷售都不夠格。
小項目管理，華爲主要是針對員工提升這些基礎能力的賦能，通過培訓讓他們學習，然後在項目當中去使用，那自然就具備了這些基本能力。不像其他很多企業，雖然規模很大，但是銷售能力非常薄弱，有的銷售人員甚至連客戶關系裏面最核心的角色—— coach 是什麽，這些基礎的東西都不知道。
當銷售人員具備基本的業務能力的時候，華爲的決策點就是從裏面選人，基于大家的崗位職級和能力來評估，最後決定這個小項目交給張三去做，那基本上沒問題。
當把小項目分下去之後，那跟蹤方式又是怎樣的呢？華爲主要是以每周爲單位，去分析銷售管道當中這個小項目的盈利。
比如，我們認爲以公司新的品牌和産品，小項目盈利應該在 40% 以上，那也就意味着在這一周當中，如果小項目的盈利是在 40% 以上的，那麽我們就認爲這個業務是正常的，不需要再管。除非我突然發現它的盈利下滑得特别厲害，一下下滑到 20%，那我就得深入分析，市場發生了什麽變化，是競争對手做促銷？還是我們的能力已經不能夠匹配業務對我們的要求等等。
因此，小項目的核心重點是選項目的承接人，任務承接人是業務管理的核心，然後跟蹤盈利。
▲深圳華爲基地
大項目确保 " 協同問題 "
針對大項目，華爲管理的是組織之間的協同。因爲大項目周期很長，而且前端參與的組織很多，有銷售、技術、交付、商務等，集成了很多專業能力。那麽他們之間的精準配合就很重要，必須要實現合适的人，在合适的時間，做合适的事情，就連次序錯了都不行。
因此，我們可以看到，華爲在建立客戶關系流程的時候，是以賦能爲主，管控爲輔。但是，在項目管理流程中又不一樣，它是以管控爲主導，講的是精準控制。就像打仗一樣，你的某一個部隊不能夠及時到位，都會決定戰争的成敗。
之前有一個很火的抗美援朝題材的電影《金剛川》，裏面的那座橋就是勝負的關鍵。這個關鍵的橋在明天 6 點之前，一定要保持通暢，這樣才能讓我們的軍隊到達金城，幫助主力部隊完成進攻。所以裏面的美國飛行員才會說：" 前面就是金城主戰場，橋不在，就是他們的地獄。橋在，就是我們的地獄。"
這就是爲什麽大項目要強調精準控制。它除了前端各個專業組之間的協同以外，還有前後端組織之間的配合，包括研發對項目層面的支持等。如果沒有項目管理能力，那肯定做不到。
對于大項目管理，華爲采用的方式叫疊加管理。什麽叫疊加管理呢？舉個例子，現在華爲有一個地區部的項目，首先，第一責任人是項目經理，他是這個項目的第一責任人，負責整個項目的過程管理、工作任務的分配等，他要爲項目的成敗負責。
但是，除了項目經理承擔項目管理職責以外，這個代表處的銷售管理部也要每周跟蹤項目的進展情況，了解項目的問題。而且華爲要求代表處的銷售管理部最好下沉到項目組裏面，成爲這個項目經理的助手。一方面可以幫助他用流程的方式，把這個業務管起來，另一方面其實也是在監控他。
此外，這個代表處上級單位的地區部的銷售管理部，也要每周去跟蹤項目的進展情況，分析其中的問題，幫助這個項目組推動問題的閉環，比如資源求助，一些問題的跟蹤等，最後要用平台去承接。
如果是公司級項目，除了這三層管理，公司的銷售管理部也要每周去跟蹤這個項目的進展情況，那就會出現四層組織管理同一個項目的情況。
雖然這種疊加管理會帶來比較高的管理成本，但是，它有個好處，那就是能夠提升項目的赢率。
在華爲，大項目的赢率高達 60－80%，也就是說，五個項目，我們最少也能拿三個，好的時候，能拿下來四個。大項目的赢率的提升，可以抵消管理成本的上升，提升人效。
有句話叫 " 旁觀者清 "，華爲的銷售管理部都是由一線有豐富經驗的老銷售擔任的，特别是在地區部和公司層面的銷售管理部的部長，往往是由各個大代表處的代表輪崗的。
這些人在一線都身經百戰，他們在邊上一看，就知道項目有沒有問題，包括項目的想法、打法，項目現在的進展等。比如，他能夠及時發現問題，說有些信息你一定沒有收集到，否則現在情況不會是這樣子的，然後他會直接告訴你哪個地方做錯了。
在這樣的一種疊加管理上，會給一線的項目經理很大的壓力，所以他必須打起精神，把這個項目做好，否則他會被問責。因此，對于項目管理，華爲實現了業務運作與業務管理相分離，這是它的一個很重要的特點。
華爲項目管理方法的創新
早期對于項目管理，華爲學習的是 IBM 的銷售六步法，把項目按照客戶的決策過程定義成一些階段性的裏程碑，分成了六個階段，然後把哪個階段我們應該幹的事情以及可以使用的工具細化下來，形成了一系列的 Excel 的工具（如上圖）。
最開始華爲總結出了銷售管理的十大工具，包含了項目組任命、項目簡報、項目計劃等 10 個模闆。如果是針對幾百萬金額、時間周期三個月以内、三五個人的小項目，那麽用這套方法論其實也是沒問題的，因爲小項目對個人能力的要求沒那麽強。
然而，華爲在 2006 年到 2009 年，把 IBM 六步法做了一個延展，将它細化成了一個更精準控制的工具。這個工具的整個模型就來自于埃森哲給華爲建立的一個業務管理模型，在對業務控制的機制和方法上都有所創新。
在方法上，華爲重點提升了在項目立項階段策劃的質量，以此來提升項目的赢率。希望這個項目要同時勝兩次，一次是在你的頭腦裏面，一次是在實戰當中。
在整個過程當中，華爲還增加了針對鐵三角不同角色不同階段的工具和方法，都有了一個明确的指引。但是，它最關鍵的是改變了項目管理的機制。
華爲項目管理機制的變革
在新的管理機制當中，華爲改變了一線員工跟公司的關系，由管理和被管理的關系變成了一種合作的關系。
一線團隊要以自己所發現的商機向公司提申請要資源，我們可以把它理解成是一個創業的團隊，拿了一個商業計劃書在尋找投資。而公司的經營單元掌握了資源，也就是投資機構。
既然那麽多人來跟公司要資源，那公司就得看誰的項目更靠譜，誰的項目更大。
怎麽才能夠從經營單元當中要到資源呢？
那一定要跟公司講清楚幾件事，首先，這個項目的目标是什麽，做完之後能夠有什麽樣的價值；第二，你打算怎麽幹，你的想法有多大的把握？靠不靠譜？
事實上，企業的每一個決策行爲其實都是一種投資。畢竟公司手中掌握的資源也是有限的，必須平衡風險和收益，才能夠做出投資決策。
因此在華爲的流程當中 , 增加了三個業務控制點：ATI（立項決策）、ATB（投标決策）和 ATC（簽約決策）。
現在有些企業在學習華爲的管理方法，但是學得不好。比如北京一家做風電的公司，規模大概 200 多個億，他們曾經學習華爲建立 LTC 流程的時候，把 ATI 這個決策點取消了，也就是說，所有的項目都要做。
看了他們的變革方案之後，我就說如果 ATI 的決策點可以從流程當中被移除的話，那這個流程就沒有任何做的必要。
因爲如果你什麽項目都做，那項目的赢率就一定上不去，畢竟你根本不能保證每個項目都能拿下來。而變革的目的就是要提升資源的使用效率，能夠提升赢率。
既然對赢率沒有管控，那變革的意義又何在呢？
▲墨西哥培訓中心
我們把公司的經營單元作爲一個投資機構，項目團隊作爲一個創業機構，這樣雙方合作的基礎就是通過立項來訂立内部的契約，掙了錢怎麽分，虧了怎麽處罰，形成了一種内部之間的彼此的承諾。
公司作爲投資機構，它有對資産的管理職責，因此在整個業務過程當中，它可以行使監控，也可以及時地進行投資止損。
比如，到了投标和簽約階段，經營單元可以把一個項目直接 PASS 掉，因爲随着項目的運作，項目變化超出了我們的控制範圍，已經沒辦法實現當初的目标了。
很多企業由于缺乏一個對業務的管控機制，導緻有些項目變成了一個雞肋。雖然明明不掙錢，但是沒有一個領導做決定，說這個項目我們不做了，因爲大家都不願意擔責任，都推三阻四或避之不及。
華爲通過經營單元的方式，明确資源管理職責是經營單元的。如果你在一個商機上浪費了資源，就意味着别的項目得不到這個資源。那麽，經營單元就必須主動承擔起對資源管理的職責。如果這個項目真的沒錢掙了，就不要硬着頭皮上了，而應該及時止損，把資源釋放出來，用到别的機會上去。
很多企業都會出現有些項目賺錢，有些項目賠錢的情況。那麽，賺錢的項目就得去貼補那個賠錢的項目，那些本來可以給賺錢項目獎勵的錢，就貼補了那些爲公司造成損失的人，這導緻了一種不公平的情況，最後企業的整個薪酬回報就沒有吸引力。
我們要實行像華爲這樣的一種管控機制，才能盡可能減少對公司的損失，裏面核心點就是管理能力的變化和管理機制的變化，這也正是華爲項目管理區别于其他項目管理的一個核心關鍵。
END
