《更新書堂》· 第 440 篇
内容來源 | 本文爲中信出版集團書籍
《關乎天下》 關明生 著
責編 | 金木研
第 8216 篇深度好文：4367 字 | 11 分鍾閱讀
" 同樣是企業，爲何有的轉瞬倒閉，有的卻長青不死？"
阿裏首任 COO（首席運營官）關明生先生在他的書籍《關乎天下》中說，" 關鍵在‘道’。企業應有清晰的目标與使命。沒有目标，永遠留不住人才。"
一、" 道 "：
目标、使命以及價值觀
企業的終極追求，應是 " 道 "。用現代的術語講，是公司的目标、使命以及價值觀，亦即企業文化。
" 道 " 的最高要求，是仁義。欠仁失義，自當招禍。
同樣是企業，爲何有的轉瞬倒閉，有的卻長青不死？關鍵在 " 道 "。企業應有清晰的目标與使命。沒有目标，永遠留不住人才。
很多企業把遊戲規則視作當然，從不張口明言，事實上，把企業規矩開宗明義，實爲必要。在阿裏巴巴，公司嚴打銷售員 " 搶單 " 與賄賂，要求他們群策群力、專注、服務重質與尊重客人等。
這些價值觀在企業内人所共知。因此，企業中的 " 野狗 "，即業績高、價值觀卻很差的員工會被不留情面地開除；而業績高、價值觀也正确的，則授以明星級獎賞。
我們獎勵守 " 仁義 " 的員工，因爲我們知道，老闆打天下，得天下，亦要懂得分天下。公司的夢想，不單是老闆的夢想，還得是全公司的夢想。
公司上下，也得分享這個夢。總的來說，企業人要胸懷大志，" 道 " 要簡單與感人。
二、" 謀 "：
做正确的事業
企業打天下，要有 " 道 "，即所謂目标、使命與價值觀。然而，有道無計，猶如空談。這就引申到了 " 謀 "，也就是企業應該發展正确的事業。
做正确的事，并選定優先次序，就叫 " 謀 "。換句話說，就是要有商業計劃，要有商場策略。
舉個例子，朱元璋打天下，未知先取張士誠抑或陳友諒。劉伯溫獻謀，指進攻何人，先要洞悉另一方的反應。
張士誠爲保既得利益，隻會隔岸觀火，如有機會則渾水摸魚；但陳友諒的目标同樣志在天下，一定會趁機前後夾攻，不戰勝，不罷休。權衡輕重，以先打陳友諒爲上策。朱元璋聽計，戰後一統天下。
再看趙匡胤，他的謀就是分清先後，先攻南再打北，最後成宋朝開國君。這就是說，謀略要講區分，看大形勢，分析敵我力量。
有時，領導者問的問題并不是要幹什麽，而是不應幹什麽。假如你是小集團的銷售員，要跟百萬大軍的财團開戰，自不能缺乏謀略。
最重要的，是分清敵我形勢，集中火力，以一己之優戰他人之衆，針對對手最弱的地方下錘，戰勝有望。
三、" 斷 "：
正确地去做事
知道什麽是正确的事，就得正确地去做，此爲 " 斷 "。首先，要有清晰的判斷。
孟嘗君門下食客三千，其一名馮谖，曾以食無魚、出無車，彈铗而歌，孟嘗君聞而特加禮遇。
有一天，馮谖自告奮勇爲孟嘗君收債于薛城，卻召債主焚其券，使薛民皆感孟嘗君之德。
馮谖說這叫 " 市恩 "，是替孟嘗君買了個恩德。其他食客得悉，都勸谏要把馮谖辭去，孟嘗君卻獨排衆議，立下判斷，留下馮谖。
後來，孟嘗君失寵，被迫逃難，救濟他的，正是這個他曾施恩的封邑，最後孟嘗君亦是從此封邑卷土重來。由此可見，掌權的要擅長判斷，要擁有非一般的觸覺，這是企業的原動力。
立下判斷，就得執行，最忌猶豫，并要進退有據。《吳子兵法》有雲，" 用兵之害，猶豫最大；三軍之災，生于狐疑 "。
試看往戰場跑的士兵，從來就隻有怕死的死掉，不怕死的反而留下。《吳子兵法》中說，" 凡兵戰之場，立屍之地，必死則生，幸生則死 "。
軍人遠征前跟帝王見面，不是說再見，而是拜别。打天下的，就要把所有精力投放進去，去沖去闖，反而得利；否則，猶豫未決，退退縮縮，必死無疑。
四、" 人 "：
找到誰是你的劉伯溫
用人唯才，量才而用，人所共知，說易卻行難。實際上，應如何了解人才？如何作出評核？以下是我的實戰經驗。
用人，要先問的是這些人才在哪裏？如何開發人才？如何給予人才發展的機會？誰是你的張良、蕭何與劉伯溫？這是每個企業家必問之題。百萬大軍，如何發力？最重要的，是發展員工的潛質。
企業家萬不能忌才，反過來說，上位後第一樁要問的，應該是：" 誰可接班？" 這說來奇怪，實際上，管理階層最大的滿足感，應該是來自每位員工的水平節節上升。
當企業家有接班人，懂放權，把實務放手給下屬去幹，才有時間思考大方向與長目标。
現代人談培訓與發展，兩者其實二合爲一。所謂培訓，最終目的就是人才得以發展。問題是，如何得悉人才的發展？
這個就得靠觀察員工的行爲和蛻變。一個人才，從認知（Information）到蛻變（Transformation），就叫發展。行爲的蛻變可以量化，幫助理解員工有沒有進步。
以下談談我的個人經驗。要發揮人才潛力，起碼要先把人才認出來，能夠叫出對方的名字。我每天早上都會跟每個員工擊掌，把他們每一個人的名字喊出來，這個過程差不多花掉兩個小時，但這很值得，因爲員工會覺得高層的關心直接落到員工個人的身上。
爲了鼓舞第一個銷售額滿 100 萬元的銷售員，我以他的名字寫了一首打油詩。誰知，他竟以文回贈，同樣以打油詩寫出一己感受。這個打油詩方式出奇地在企業成爲氣候。同事間不時以打油詩互相鼓勵、訴說面對的困難、對工作的期望等。
後來，更有員工爲了得到我下筆的打油詩，銳意沖破種種障礙，突破 100 萬元銷售額，赢得我爲他執筆的獎賞。
當時，企業氣氛一時無兩，人人激奮，士氣高昂。雖然這些打油詩實不能登大雅之堂，有時亦流于順口溜，但這個傳統卻對鼓勵員工非常有互動作用。
五、" 陣 "：
組織穩健，陣勢變通，必勝之道
企業須有道、領導備謀斷、人才要培訓，言則，道有變化、領導換班、人才盡失，企業豈不成空？非也。
上述所言，必建基于 " 陣 "。所謂 " 陣 "，是公司的組織，企業的根基，組織穩健、陣勢變通，是爲企業必勝之道。
爲完成任務而組織起來，是爲 " 陣 "。勇士起義，亂沖亂打，犧牲難免。此等血肉長城之戰，人少還可以，人多了，就不能靠遊擊戰。要率領上萬大軍勇得天下，必須打正規戰。
正規軍有組織，有戰略，得天下勝券在握。企業也一樣，員工多，自然要有組織，員工是軟件，組織是硬件，有了後者，前者自然有序有列。
不過，正規軍也得變通。遊擊隊起義，變動易、調配快，自有其優點。大企業的正規軍，若調配難、架構僵，于戰場必死無疑。
因此，大企業務須效仿遊擊隊的變通。組織起來以後，大企業員工仍然要維持變陣的靈活性，應付不同的戰場，此爲 " 陣 " 的宗旨。
《射雕英雄傳》内所談的變陣，就是指這個組織能力。特别是今天的企業，必須根據需要而變化，調配人手、有秩序地變通，組織力愈強，" 陣 " 的效用愈現。
阿裏巴巴電子商務網站曾在 2001 年做出極大的變陣，才得以在科技網熱潮過後依然屹立不倒。
當時，面對企業開支不斷，我們決定把分布在美國、歐洲、韓國以及中國香港地區的資源重新調配，把基地重新鞏固在中國内地的杭州。由于我們緊貼形勢，變陣有方，雖然個中經曆很多掙紮，最後還是熬了過來，有了今日的成就。
《吳子兵法》所述之 " 四輕二重一信 "，是 " 陣 " 的精要。
" 四輕 " 爲地輕馬、馬輕車、車輕人、人輕戰。以今日的銷售企業來說，要做到 " 地輕馬 "，統帥必須抱有企業大計，展望實際的将來，清楚企業發展的方向，由哪裏作爲起點，要跑到哪裏才爲終點，不可含糊，更不要壓迫員工走冤枉路。
有時，當老闆的不可太急，否則走險要的路，代價很大。要 " 馬輕車 "，則要有完善的分傭制度，制度清晰，不用惹來無謂争奪，自然更易達到既定目的地。
" 車輕人 " 就像公司的裝備，寫字樓要有完備的計算機系統，銷售人員有先進的手提計算機。這樣，企業上下人人裝備豐足，自然 " 人輕戰 "，比起同行競争者，自勝一籌，更易獲取客戶的信任與贊賞。
" 二重 " 指進有重獎、退有重刑。正如以前所說，我們在阿裏巴巴電子商務網站執行嚴厲的賞罰制度，每年除獎賞出色員工外，還有 10% 業績不佳的員工被裁，以示公允。
" 信 " 則是行之以信，企業要有公信、威信及誠信，辦不到，視之爲失信。
六、" 法 "：
通往業績文化的第一步
先講誠信，自有威信，從而建立公信。企業要有誠信，誠信要依賴良好的規章制度、獎罰制度，否則，姑息足以養奸。這是 " 法 " 的要訣。
誠信說來容易，要認真執行，很多企業辦不到。有的家族企業，偏袒皇親國戚，欠公道，沒公信。這樣的企業，未有達到 " 行之以信 "。
《吳子兵法》有雲：" 若法令不明，賞罰不信，金之不止，鼓之不進，雖有百萬，何益之用？" 可知賞罰不分，鳴鑼軍隊不止，鳴鼓士兵不進，擁百萬大軍也徒然。孫子的例子卻可以說明，堅持公信，才是勇者。
話說吳王問孫子，若把嫔妃交給孫子精訓，弱質女流能否成精兵？孫子答道，隻要皇上賜印，授予賞罰之權，必能把妃子訓練成軍。
吳王授權。孫子于是把嫔妃召來進行軍訓，不過，兩名吳王寵妃卻不服軍令，屢屢犯規。孫子一再申述軍令之重要，可惜寵妃屢勸不改，孫子憤而把自己軍袍以劍揮斷，以示自責，未能盡統帥之職。後來寵妃依然故我，最後孫子忍無可忍，下軍令，斬殺寵妃。
當企業領導的，要像孫子一樣，決斷地執行公信。如何執行公信？沒有比獎罰更能表現組織的公信的了，因此一定要賞勵表現出色的，懲罰犯規的員工，這叫績效考核。這個獎罰制度一定要一視同仁，公平公正。
比如說，企業的價值觀要在各個部門中落實執行，若其中一個部門抵觸企業價值觀，一定要懲罰，否則其他部門一定不滿。
比如禁止吸煙，要實行就得全企業嚴格執行，如果總經理在自己辦公室内吸煙，其他同事又被禁煙，就隻會惹來公憤。
所謂見微知著，就算像禁煙一類最微細的事情，企業都不應放松。要記住，姑息可以養奸！當然，領袖是寂寞的，執行起來，要意志獨立堅定，醜話先行，雖或惹來不滿，但醜話當要說得白。
我在阿裏巴巴電子商務網站向同事發過警告信，其中一名同事後來跟我說，很慶幸收到我的警告信，否則根本不知道自己違規，隻要我向他表達清楚，他以後就不敢再犯，明白再犯隻會落得被辭退的結局。
所以說，績效考核就是通往業績文化的第一步。要有考核表現的計分系統，把員工的表現區分開來。區分是關鍵，把業績佳的明星區分出來，并好好照顧你企業中的明星。
對于中小型企業來說，把明星區分出來非常重要，以績效考核的方法把最優秀的 20% 員工挑選出來，把中堅的 70% 員工予以保留，表現欠佳的 10% 淘汰，這看來殘酷，實際卻可把企業資源集中地用于照顧精英，最後把生産力提高。雖雲把在企業裏表現不佳的員工放走，但說不定他們在外面會有更好的發展。
企業領導打天下時要不斷反思不斷内窺，有多少人在每天上班時反省自己，清楚最終的大方向？所以說，" 區分、區分、區分 "，把優勢區分出來。
對小型企業來說，要知己知彼，用人得法，否則，隻會像把波音發動機安裝在拖拉機上，浪費資源。很多小企業以高薪雇用工商管理碩士，不出一兩年又把他們辭去，這叫資源錯配。
我一直深信，" 止而後能觀，靜而後能聽 "，打天下時，諸君不妨細細思考以上所言。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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