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钛媒體注:本文來源于微信公衆号億邦動力(ID:iebrun),作者 | 雷宇,編輯丨張睿,钛媒體經授權發布。
" 領導,您要求開發的内部運營系統,咱們公司沒有這方面資源,不知道從何下手。"
" 不知道怎麽做,那就聯系幾家市面上做得不錯的 SaaS 廠商,你們買多幾杯奶茶,請他們銷售來公司演示一下 Demo,照抄下來不就行了?"
上述對話在國内企業的 IT 部門可能非常常見。
抄襲、模仿、借鑒,幾乎已經成爲 SaaS 行業的生存規則,大公司、小公司、外部服務商、内部 IT 團隊,做出的産品越來越像,由此引發的公開指責争論亦不鮮見:
今年 2 月,無代碼平台明道雲發文指責雀書、易星雲及敲敲雲三家抄襲;
去年 9 月,協同 CRM 服務商衛瓴科技也曾在其官方公衆号發文,指責同行銷氪抄襲;
2020 年 7 月,協同辦公 SaaS 服務商 Slack 曾以一紙訴訟,狀告微軟同類型産品 Teams 抄襲;
2020 年及 2018 年,微軟旗下多個 SaaS 軟件被個人開源工作者公開指責抄襲或挪用;
2015 年,數字優化 SaaS 提供商 Amplitude 曾公開叫闆友商 Mixpanel;
2023 年,國内 SaaS 行業市場規模僅超 500 億元人民币,遠低于美國 2020 年時的 869 億美元;付費企業用戶剛超百萬,在 4457.5 萬企業總數面前,占比小得不值一提。
在生存壓力下,SaaS 廠商或受制于自身創新意識,或受困于現實環境,在同質化競争中陷于抄襲或被抄襲泥沼。本文讨論,國内 SaaS 爲何侵權、盜版等行爲仍層出不窮?爲何在 SaaS 領域,抄襲、模仿、借鑒難定義?從企業内部及外部環境來看,究竟還有哪些因素在桎梏國内 SaaS 往良性、健康的方向發展?
同質化競争,不抄不行?
今年 2 月 9 日,無代碼平台明道雲通過公衆号 " 明道雲 " 發表公開信,指責無代碼平台雀書、易星雲及敲敲雲三家 SaaS 廠商不同程度地抄襲了明道雲的産品界面、設計、文檔及工作流,甚至兩家廠商早年的文檔文本中還曾出現過未删除的 " 明道雲 " 字樣。
資料顯示,明道雲成立于 2013 年,2019 年轉型成爲零代碼企業應用平台,通過容器技術實現多雲部署的 APaaS 産品,能夠通過 SaaS 模式爲中小微企業提供公共雲服務。
截至發稿前夕,上述三家 SaaS 廠商雖未對抄襲指控作出回應,但其官網均以對涉嫌抄襲處進行了修改。
早在半年前,另一起被 SaaS 抄襲的事件,同樣在業内掀起輿論風波。2022 年 9 月 27 日,協同 CRM 服務商衛瓴科技(以下簡稱 " 衛瓴 ")在其官方公衆号發文,指責業同行銷氪抄襲,稱銷氪不僅做了與衛瓴類似的營銷組件,還在官網上發布了與自家産品一模一樣的 PPT 産品素材;此外,銷氪不僅原樣照搬了衛瓴的技術部署文檔,甚至連域名、員工頭像、姓名及聯系方式也保留在内。
雖然銷氪一直未對抄襲指控作出官方回應,但在衛瓴文章發布的當日,銷氪已經對官網涉嫌抄襲處進行了緊急修改,相關頁面與衛瓴科技公衆号文章中的截圖不同。
SaaS 賽道抄襲事件頻發,CRM、企業營銷、協同辦公、人力資源、财稅等領域是重災區,市面上的大多數産品,從産品外觀、營銷海報到運行流程,幾乎都能找到抄襲或被抄襲的影子。
原因是,這些是企業最易接受數字化改造的幾大模塊,也是目前企業部署量最大的 SaaS 闆塊,同時,入局者衆多且已形成相對明顯的頭部效應,增速逐年放緩的同時,現已進入無法避免的同質化競争階段。
身處 " 充分競争 " 環境中,相比耐心研發産品,如何把版本賣出去,才是創業者的關切所在,這也間接催生了不少廠商抄襲走捷徑的行爲。
" 需求量大,市面上提供相關服務的服務商更多。到了現場一看,所有産品經理的工作大部分都在’抄’,也就是拿着先進同行業的軟件在研究,根本沒有要原創的意思,實在抄不到的個别細節,才做原創。" 曾在多家 SaaS 大廠任職産品經理的謝志成告訴億邦動力。
謝志成最初是由産品顧問身份進入 SaaS 行業的,做了 3 年後轉型産品經理,近期剛從某頭部能源 SaaS 離職,接受了幾家廠商的産品部門面試後,卻發現行業内抄襲現象并未改善。" 甚至有總監在面試時就直接跟我說:’開發又看不懂邏輯,就是招産品經理來抄的,你把邏輯研究明白了,抄出來告訴開發就好。’ " 謝志成如是說。
他解釋道,一款 SaaS 産品從 " 好的想法 " 到産品雛形落地,需要經過 " 收集分析 - 産品規劃 - 開發測試 - 訂閱管理 - 維護支持 " 五個階段,其中最關鍵的就是前期收集分析及産品規劃。
然而,大多數 SaaS 創業者出于成本和管理強度考慮,在版本設計、開發至運維初期,不會采納分工合作制,也不會做深入的市場調研,他們更偏向于将觀察到的客戶需求直接轉換爲産品,即使調研也調研的很淺,總是通過一些報告來佐證自己的想法。
在他看來,任何 SaaS 都忌諱一次到位。無論是新産品還是更新産品功能,都需要産品經理對各項功能進行排期。排期既要考慮産品本身的更叠,還要結合用戶需求,在有限的時間内兼顧兩者對産品經理的分析要求很高。因此,爲了提高出品效率,不少在單一模塊發展較成熟的創業者,會選擇放棄外采,奉行拿來主義。
從技術實現角度看,抄襲現象頻發的還在于技術更叠速度慢、廠商創新力弱。
以企業協同辦公 SaaS 爲例,現階段市面上的協作辦公類軟件雖能解決多人協同訴求,卻不能解決協同管理資源、共享數據等更全面的軟件需求,廠商們受限于技術的更叠,隻能在同質化道路上争個你死我活。
更爲飽和的 SCRM 賽道,由于大多數産品都是基于企微接口做的封裝,産品功能大同小異,沒有太多創新。
與業務息息相關的 HR、财稅、費控類 SaaS 受限于對流程挖掘技術的研發,廠商們提供的方案更像是圍繞單一問題做的功能堆砌,産業缺乏清晰主線,數據孤島問題得不到解決,對客戶來說成效甚微。
謝志成認爲,客觀上看,能簽單且能簽大單、長單的多是央國企及集團型民企,這類企業本身就具備極強的自研能力,采購的 SaaS 服務商大多是内部孵化或者過去以傳統軟件形式服務的 IT 供應商。" 市面上真正的 SaaS 創業者,處境還是很艱難。" 謝志成表示。
這一觀點獲得了另一位從業者的認同。
趙琪就職于國内頭部營銷 SaaS 企業,他在交流中表示,自己剛入行時曾短暫就職于某初創型 SaaS 公司。公司在進行産品二次叠代時,也曾 " 借鑒 " 過同行。但他表示,這種行爲 " 無奈占 8 分,取巧占 2 分 "。
據他描述,該廠商最初是開發多租戶電商交易平台起家的,之所以轉型 SaaS,是因爲标準化的 SaaS 服務更易推廣。産品在設計之初并沒有抄襲的想法,轉型也是基于原有客戶需求進行的一次原創性升級。
然而,當産品正式進入商業化探索時,他們卻發現,基于種子客戶開發的擴展性和安全性功能,并不具備普遍價值,甚至無法成爲對外宣傳的優勢。
"B 端行業比較垂直,來自廣告、峰會、展會、第三方平台等行業數據較多,除了廣告外,其他數據獲取門檻不同,需要人爲幹預和數據處理,很難做到标準化。" 趙琪表示。
此外,由于公司交付的标準化模型隻包含客戶管理模塊,并未完全落實下單、支付、發票、物流、客服等功能的系統對接,每家客戶的内部系統都不同,最初公司研發的 JIRA 系統并不能夠滿足大部分客戶的需求,他們必須盡快開發一個數據集成中台,才能實現平台間數據的雙向同步。
" 大公司一般都自建供應鏈管理系統,第三方服務商的壓力很大。隻有服務商提供的解決方案越全、針對行業痛點分析得越透徹,對客戶才有吸引力。" 趙琪表示,爲了盡快彌補短闆,公司隻能 " 借鑒 " 同類型更成熟的産品。
先抄産品,再忽悠投資人?
除了受限于技術和交付周期外,SaaS 抄襲現象背後還有一些爲了做 SaaS 而做 SaaS 的 " 假面 SaaS" 廠商。
謝志成透露,有些傳統軟件開發商、開源項目開發者以融資爲目的,湊幾個工程師 " 照貓畫虎 " 将産品做出來後,便大規模地堆銷售,爲的是盡早忽悠投資人接棒。
由于産品大規模地借鑒與抄襲,缺乏靈魂,産品經理對自己管轄範圍的模塊功能說不清也不明白究竟如何使用,無法輸出産品手冊供銷售參考,銷售隻能編一套自賣自誇的解決方案四處去碰機會。可想而知後果會怎樣。
一方面,盡管廠商抄襲的是市場上已有的成熟版本,但本質上這是一種 " 拿着結果倒推過程 " 的方式。産品在實際研發過程中,敏捷、精益、測試左移、質量右移等開發模式帶來的結果不盡相同,容易造成版本管理混亂,也是産品最終抄成 " 四不像 " 的原因所在。
另一方面,拿着可行性低且不熟悉的産品去找客戶,本身就很難遇到對的人,就算産品能夠與客戶需求對應,也會因爲做不到精準對接而碰壁。
産品草草問世,把大量服務工作後置,這也透露出 SaaS 抄襲現象層出不窮的另一大原因:輕品牌力,重運營。
謝志成表示,對于很多創業型 SaaS 而言,産品不需要品牌力,UI 等抄襲或者交互方式的借鑒 " 很正常 "。
" 他們認爲 SaaS 的賣點在于後期的運維服務,既然往後走都要做定制或半定制,前期左右客戶的還是價格,那麽,視覺、内容、工作流等基本框架’長’得差不多,不會影響簽單水平。" 謝志成認爲,這樣的僥幸心理也間接拉低了廠商對于抄襲的敏感度。
不過,由于抄襲使得産品邏輯不清晰,導緻在後續的運維服務中,客戶成功團隊更多是在查缺補漏、修補漏洞,既無法爲客戶提供業務預判指引,同時也在消耗客戶體驗;從自身人才管理與培養角度來看,亦不利于廠商長期穩定發展。
趙琪在訪談中表示,自己曾親眼目睹由于公司提供的線上流程審批方案不合格,導緻客戶方電子發票作廢,最後以重開紙質發票再走線下審批流程告終。
" 這件事的餘波就是,日後但凡任一甲方有一點忐忑,有一點不接受,我們就要花大力氣去說服,給了很多好處,服務費都快降爲零了,甲方态度還是模棱兩可。" 趙琪表示,之所以離職,原因就在于在雜亂零碎的服務過程中,體現不出自身專業性,也看不到成長性。
謝志成站在自身職業發展的角度也表示:"toC 互聯網産品基本靠自研,’逼’出了很多業内知名的産品經理,市面上流行的産品經理課程和方法論也都來源于他們。而 SaaS 産品難擺脫抄襲,産品經理缺乏自研經驗,無形中削弱了這一職業在行業内的競争力和話語權。"
此外,由于國内 SaaS 起步晚,監管制度、客戶思維層面的不健全,也在影響 SaaS 原創性的發展。
謝志成表示,以北美爲例,成熟的企業不僅内部有架構管理,甚至會聘請外部咨詢公司來協助進行架構管理,不會讓業務部門 " 頭痛醫頭、腳痛醫腳 " 地胡亂搭建新系統,加重孤島效用。
而且,北美企業在自組織化情境下,遵循業務自下而上發展規律,允許 SaaS 在最小單元内使用起來,這就使得哪怕單場景 SaaS 廠商,也能憑借自身優勢在市場内獲得一席之地。
不過,就在剛剛結束今年兩會,多位全國政協委員呼籲——
建立行業标準體系,推進雲安全和風險檢測、評定、認證以及備份管理機制,推進一些特定行業的行業雲或混合雲上雲機制,降低 SaaS 應用的合規性風險
将 SaaS 服務定位爲新型産業,完善營商環境,可在部分城市通過産業集群規劃等方式,支持培養一批 SaaS 市場 " 獨角獸 ",對投入研發适合于中小企業的産品和服務的 SaaS 公司,提供針對性的支持政策,爲中小企業購買租賃數字化軟硬件應用提供專項補貼
鼓勵各類頭部企業發揮技術和人才優勢,助力 SaaS 市場生态加快形成,開放接口,以标準化實現數據流通和 SaaS 應用相互集成,促進二次開發商形成差異化服務
SaaS 抄襲,難以界定?
實際上,國外也有 " 大廠抄襲 " 事件,比如微軟近年來曾多次陷入抄襲風波。
2020 年,微軟在 Build 2020 大會上發布了新的管理軟件 WinGet,該軟件一經發布,就受到加拿大軟件工程師 Keivan Beigi 的控訴。
Keivan 在推特上發帖表示,自己曾開發了一款名爲 AppGet 的開源項目,微軟 App 事業部産品經理曾向其表達過對 AppGet 的興趣,并以邀請其加入微軟爲由,就 AppGet 項目的設計思路進行了多次深入交流,時間跨度長達 5 個月。
然而随後微軟便單方面與 Keivan 失聯,并于半年後發布了設計思路、代碼結構與 AppGet 高度雷同的 WinGet 項目。
同年,協同辦公 SaaS" 獨角獸 "Slack 也與微軟旗下同類型産品 Teams 引發抄襲争議。
2020 年 7 月,Slack 向歐盟委員會提起訴訟,指控微軟使用不正當競争策略搶占市場份額。微軟否認并表示,其團隊協作工具的設計和功能是獨立開發的。最新消息顯示,微軟或将面臨歐盟的反壟斷調查。
更早的 2018 年 6 月,微軟也曾陷入一起抄襲風波。
開源的多包存儲庫管理工具 Lerna 作者 Jamie Builds 曾公開指責微軟抄襲其代碼。Jamie 表示,爲了讓項目更好用,他前後對 Lerna 進行了 5 次重寫。某天,他偶然發現微軟推出了一款功能與 Lerna 類似的軟件,命名爲 "Rush"。
通過查看 Rush 的 Git 日志,Jamie 發現該項目就是在 Lerna 創建幾天之後建立的,Jamie 對兩個項目進行了對比,發現 Rush 文件、目錄命名、核心功能的代碼與 Lerna 雷同,甚至連提交記錄都一緻。綜上所述,Jamie 認爲 Rush 在一路跟随 Lerna 的腳步更新代碼,然後聲稱是自研産品。
另外一起業内聞名的 SaaS 抄襲事件,發生在 2015 年。
2015 年 8 月,數字優化解決方案提供商 Amplitude 在推出其 A 系列産品時,公司宣布對産品定價進行改變:每月将免費爲客戶跟蹤約 1 千萬件事件。用 Amplitude 首席執行官的話說就是 " 我們爲客戶免費做了 Mixpanel 公司每月要收取 1000 美元費用所做的事 "。
據了解,Mixpanel 是業内首家按數據點收費的企業。對此外媒評論道,通過構建相同産品并提供免費服務,Amplitude 正在将 Mixpanel 的商業模式和生計手段收入囊中,并試圖摧毀它。
SaaS 抄襲事件可謂屢見不鮮,業内更常見的手法是:将一體化工具拆分或将多個單場景産品聚合,模仿其中一個或組合多個應用場景,再将其包裝成爲一款新産品,推向市場。
最知名的 " 套娃式 " 抄襲莫過于北美用戶管理 SaaS Hotjar。在它的身上,你可以同時看到 CrazyEgg、Qualaroo、ClickTale、SurveyMonkey 及 Ethnio 等多個垂直型 SaaS 的影子。
從法律和監管層面來看,SaaS 的 " 獨創性 " 和 " 思想性 " 知識産權問題,相比實體消費品更難定義,被抄襲者難通過法律途徑尋求幫助。
SaaS 創新任重而道遠。尤其對于存在結構性盈利問題的國内廠商而言,如何在技術 " 奇點 " 之前保有生命力地活過寒冬,需要所有從業者付出 120 分力。或許從中我們可以期待,随着 " 數字經濟 " 之風自上而下的活躍,SaaS 抄襲亂象或将随着監管制度的健全,有望得到改善。
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