酒店會員體系需要一場革命。
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欄目 | 文旅商業觀察
領域 | 酒店業
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積分到期清零、每年一次的保級操作、形同虛設的權益 …… 很快，你就可以跟這些酒店會員體系的潛規則說拜拜了。
今年以來，酒店會員忠誠度計劃屢屢傳出破圈新聞。先是國外，雅高控股的 Ennismore 推出了無需賺取積分，無需升級，但需要繳納年度 216 美元費用的 " 不忠誠會員計劃 "。
接着凱悅、希爾頓擴大了高等級會員向非會員的家人、朋友贈送會員福利的權利。
不難看出，風雲突變背後指向的是酒店會員體系的一些陳年痼疾，市面上琳琅滿目的酒店會員忠誠度計劃很多，但現在的年輕人住酒店總是很 " 随心 "，如果眼見着對這個品牌沒什麽興趣，索性一拍兩散，放過了品牌，也放過了自己。
既然如此，當 00 後開始出手整頓酒店業，一些不需要保級、更不需要擔心清零的會員忠誠度計劃正在碰撞中醞釀。
順應時代變化，國内本土酒店集團也在躍躍欲試。
德胧旗下會員品牌 " 百達屋 " 就推出了 24 點免費退、無需保級、積分不過期、跨品牌住十兌一等政策，由于品牌 ADR 覆蓋 300 到 3000 的價格區間，理論上可以實現住 3000" 白送 "3000。
說起鄭南雁和開元酒店集團，大家都不陌生，德胧是兩者的結晶，一家囊括了國牌标杆開元名都、開元名庭，高奢方外，度假系列芳草地、觀堂，小衆奢華 ruby，精選商務曼居、頤居等品牌的酒店和體驗消費集團。
大概是繼承了鄭南雁的銳氣，百達屋甫一面世就颠覆了會員體系 " 金錢本位 " 的核心框架——按 " 入住時間 " 計算會員積分。
也就是說，酒店住貴住便宜，隻要呆的時間一緻，在百達屋獲得的積分都一樣。
旅界實拍
如此慷慨的會員政策，看起來似乎還是 " 反商業 " 邏輯，百達屋們圖什麽？
我們都知道時間是一種不可再生的資源，雅高與百達屋的精明之處，在于拿捏了新消費時代用戶的時間：一個是隻要真金白銀交錢，無論你在我這住多久都行，另一個是隻要住的時間夠長，我就給你最獨一無二的體驗。
事實上，随着人口紅利的消失，新消費已經來到了整合期，酒店行業也如此，這個階段的赢家往往能跟得上行業效率的提升，用效率構築更高的行業門檻，才能順利步入代表合理化盈利區間的涅槃期。
要麽用 " 錢 " 換時間，要麽用 " 時間 " 換 " 錢 "，當行業總量趨于平穩，此時任何企業想要擴大地盤，都要花費數倍努力從别人的碗裏搶走客戶和市場，一些新的玩法勢在必行。
無論是百達屋的住十兌一，還是凱悅的白送高等級會員，都是以更好的體驗爲名留住更多忠誠會員。
02
根據 Skift Research 的數據，酒店會員的利潤遠比非會員更高，貢獻了 30% 到 60% 的間夜數，同時與非會員相比，酒店會員平均每日房價通常要高 10% 至 15%。
由此，在酒店會員體系逐漸走出紅利舒适圈的今天，會員的留存和管理已經成爲了重要的資源戰場。
在過去的一段時間裏，德胧、洲際、雅高、華住等不少酒店集團都升級了各自的會員體系，主打不僅要省錢，還要爲用戶提供更好的服務。
事實上，從國内酒店會員體系的曆史來看，這套商業模式已經曆經了多代的進化蝶變。
千禧之際，中國經濟開始騰飛，互聯網也已經開始發展，7 天酒店率先推出 "IT+ 會員制 " 模式，成爲業内第一個同時接受網絡、電話、短信和手機多渠道預訂的酒店。
2012 年，移動互聯網時代啓幕，華住基于一站式服務體驗的想法，打造了一套 "30 秒入住 " 的數字化系統，告别酒店前台瑣碎的手續流程，降低不必要的人力資源成本。
又一個十年過去，适逢酒店業從 " 中國服務 " 進化到 " 中國體驗 " 時代，亞朵推出 ACARD，将會員附加權益延伸至閱讀、運動、飲食等多個場景。
如今，酒店發展下半場，在 " 體驗消費 " 時代語境下，市場需要跳出傳統邏輯，釋放會員體系真正價值的 4.0 産品，而百達屋或者正是這一階段的創新代表。
有趣的是，百達屋的掌舵人鄭南雁，恰恰也是 1.0 代表 7 天酒店的創始人。
截自百達屋公衆号，會員權益更突出 " 體驗 " 價值
會員體系想要抓住用戶，無非靠折扣、趣味、情感三闆斧，難度由淺入深。
據百達屋公衆号披露，百達屋首個會員 " 品牌月 " 走進餘姚陽明觀堂，邀請了 60 多位百達屋會員線下深度免費體驗江南在地人文。将體驗做厚，用戶的情感需求是拿捏住了。
品牌和權益的多樣性，也确保了百達屋在趣味這點上不會做得太差。
趣味和情感都能玩好，折扣對于百達屋而言更是易如反掌。
百達屋最近推出了 " 百達卡 "，分爲三檔，核心權益爲日曆房 5 折券，另外還有餐飲 9 折、免費下午茶等權益。這個産品設計看得出是用了功夫，售價最低、一單回本的 98 元卡隻有新會員才能購買。
截自百達屋小程序
會員規模增長跟其他很多業務不太一樣，需要實現滾雪球效應，這個雪球要滾的大，需要兩個核心的條件，第一，要有源源不斷的新雪花卷入。通常新雪花進來是因爲新的權益激發了用戶的消費需求。第二，比新的雪花進來更加重要的是，這個雪球在滾動的過程中，需要是一個堅固的組織，可以理解爲拉升原有會員的留存率。
究其原因，說服 " 新雪花 " 加入酒店會員體系隻是成功的一半，讓 " 老雪花 " 保持活躍并兌換積分才是一項挑戰。而百達卡的設計，恰好切中以上兩點，據說推出首月就賣了 1 萬張。
此類滾雪球效應一旦獲得了起始的優勢，雪球就會越滾越大，優勢會越來越明顯，隻要有足夠的時間，雪球會滾成足夠驚人的體積。
據悉，百達屋會員規模已經突破 3000 萬，增速達到 65%，忠實會員更是累積消費了 11000 小時。
作爲在某種程度上 " 甩開同行 " 的會員忠誠度計劃，敢于 " 吃螃蟹 " 的百達屋是 2023 年酒店業一個極佳的觀察樣本。
03
消費萎靡的當下，酒店是少數需求持續增長的行業。
萬豪國際集團、希爾頓、凱悅酒店集團的最新财報都顯示，營收和淨利潤顯著增長。而放眼國内，上半年華住集團、錦江酒店、首旅酒店營收至少獲得三成的增長。
酒旅消費複蘇勢頭不減，未來想讓酒店會員體系更 " 性感 "，考驗的是酒店集團從 " 住宿 " 到 " 目的地 " 的能力，這方面高星酒店品牌有着得天獨厚的優勢。
例如，萬豪、洲際、希爾頓的積分不僅可以用來兌換住宿，也可以兌換餐飲、水療體驗，歸根到底是高星酒店的 " 目的地資源 " 更豐富。
在這方面，國内高星酒店品牌也在迎頭趕上，還是以德胧爲例，在傳統高星酒店的基礎上，不僅囊括了劇本殺、素質教育在内的多種業态，也包含方外、觀堂、芳草地等将體驗做厚的度假品牌。
人一天隻有 24 小時，消費者願意付費的本質，是願意爲品牌花更多時間，被品牌所提供的服務所吸引，品牌所傳達的理念所感到共鳴。
換句話說，高消費人群的時間價值更高，更看重的是體驗，積分隻起到很小的加分作用。
而用入住時長計算積分，跨品牌住十兌一，白送高等級會員等，都是爲了留住那些真正對品牌感興趣的新用戶。
對于酒店品牌來說，當客戶被引導至一種新的消費模式，會提升對品牌的粘性，也能激發潛在客戶人群，相當于節省了一筆隐性營銷費用。
而無論是複購能力還是品牌影響力層面，與酒店産生高粘性的會員用戶實力都不容小觑，也正是抓住了這批頗具價值的高淨值用戶，獨樹一幟的百達屋成爲了一匹黑馬。
長遠來看，酒店是一個能持續經營的長周期行業，不僅需要去增值客戶體驗，更需要去洞察客戶體驗，進而建立以客戶忠誠度爲核心的運營管理工作來實現對客戶體驗的管理。
會員忠誠度計劃依然是各大酒店集團、品牌跟消費者之間建立強關系的一種商業模式，但與其算計着如何通過套路讓消費者 " 被自動續費 "，不如通過提供優質服務和體驗來增加粘性，這或許是百達屋們給行業帶來的一些啓迪與思考。
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