作者 | 徐直軍
來源 | 心聲社區 ,管理智慧
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注：文章僅代表作者本人觀點
幹部隊伍的建設對于任何企業來說都是重中之重，一套行之有效的幹部管理制度方能幫助企業用好幹部、管好幹部。
在 2005 年，華爲海外市場的銷售額首次超過國内，随着華爲國際化進程的不斷深入，華爲遇到了諸如員工能力培養、文化融合、新老員工之間出現明顯層級等等問題，在這樣的背景下，徐直軍在内部論壇發出了如下建議。
我們需要什麽樣的幹部
此次人力資源變革一定要明确華爲到底需要什麽樣的幹部，隻有從上到下在此點上達成共識，才能造就一批批能爲華爲的成功不斷奮鬥的幹部。
我認爲，華爲必須建立和培養一支具有良好的品德，具有使命感，對工作、對事業持續充滿熱情，能自我批判和對公司忠誠的幹部。因爲幹部隻有具有使命感，才能在任何崗位追求成功和進步，不斷改進；才能不計較個人得失。隻有具有良好的品德和對公司忠誠，才能在不斷成長中爲公司不斷做出貢獻，否則擔負的責任越大，也許對公司造成的破壞越大。隻有自我批判，才能不斷成長和進步，才能團結更多的人共同奮鬥。
區别任職資格與幹部選拔條件
任職資格是某職位任職者必須具備的知識、經驗、被證明的能力、素質，是牽引員工和幹部自我學習、自我進步和不斷改進、不斷積累經驗的指南針；是構築公司學習型組織的關鍵。
目前公司相當多的員工和幹部不學習、不進步是任職資格管理工作沒有起到作用或沒有發揮作用的結果。此次人力資源變革一定要解決任職資格管理存在的問題，使任職資格在公司能發揮指南針的作用，如此才能構築真正的學習型組織。華爲公司隻有成爲了學習型組織，才可能持續具備競争力。具備了某業務、技術崗位的任職資格，就能成爲此崗位的業務、技術專家，但具備了某管理崗位的任職資格，并不等于能成爲此崗位的管理者或幹部。我們以前犯過把幹部選拔條件等同于任職資格的錯誤。但如果任職資格不能成爲幹部選拔的必要條件，那任職資格就會形同虛設，也無法成爲指南針。因此，任職資格應是幹部選拔的必要條件，但不是充分必要條件。
真正把職位與薪酬對應起來
切實做到易崗易薪
我們在是按職位付薪還是按個人付薪上一直存在誤區，由于我司多年來評工資是直接評個人，因此幾乎所有管理者和員工都自然而然地認爲我司是按個人付薪。但是 HAY 公司爲我司建立的薪酬體系是按職位付薪的體系，與我司多年來的事實理解相差很大。
隻有真正從按個人付薪轉變爲按職位付薪，此次人力資源變革才能真正落地，也隻有真正做到按職位付薪，才能做到易崗易薪。我們隻有堅決地執行易崗易薪，才不會造成高成本，也隻有執行易崗易薪，才能使在崗的各級幹部和員工珍惜本職工作。
根據績效做好區分
要把幹得好、幹得一般和幹得差的區分出來，适當拉開幹得好與幹得一般的獎金差距，敢于給幹得差的獎金爲零并末尾淘汰。
我們的各級主管，特别是中層主管在獎金評定時搞大鍋飯的現象嚴重，不管績效好壞，獎金都差不多，而且不敢把績效差的人獎金評爲零。
有些主管太多關注員工的感受，在獎金評定時不敢旗幟鮮明，明明比去年的績效差，但不敢把獎金評得比去年少，維持和适當加一點成爲最普遍的方法。如此獎金評定方法大大損害了員工不斷追求績效改進的積極性。
關注績效的不斷改進
我們在績效管理時最容易犯的錯誤是隻關注績效結果，不關注績效改進，在對新員工與老員工績效評定時尤其突出。
老員工由于本身任職能力強，産出多，但可能相當長時間沒有進步；新員工由于來公司時間短，産出少，但進步大；對這種情況有些主管隻比多少，不比進步，影響員工不斷改進的積極性。
當時，華爲遇到的人力資源管理問題也是當下很多企業正在面臨的困境，幹部隊伍的建設對于任何企業來說都是重中之重，一套行之有效的幹部管理制度方能幫助企業用好幹部、管好幹部。幹部隻有發揮好企業領頭羊的角色，才能帶領企業在市場競争中崛起。
