The following article is from 華沣大客戶銷售 Author 徐繼軍
作者 | 徐繼軍（華夏基石管理咨詢集團副總裁、高級合夥人，華沣管理研究院院長）
來源 | 華沣大客戶銷售,管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者觀點
引言：
大客戶銷售要想最後能夠赢得訂單，必然首先赢得客戶的認可。要想赢得客戶認可，必須滿足三個基礎條件：爲客戶創造價值、滿足客戶期望、赢得客戶信任。但是，要具體怎麽做，才能達成目标？過程中，有哪些關鍵的策略和方法？這是這篇文章重點要回答的問題。
無論大客戶經理是想從客戶那裏獲得一筆大額投資、赢得一個工程合同、拿下一個管理咨詢項目，還是想要銷售給大客戶一套管理軟件、一台醫療設備、一台重型機械、一批生産物資、一批辦公用品、一份保單；不管企業銷售給客戶的産品和服務多麽高大上，或者是多麽價廉親民，要想最終赢得訂單、完成銷售，都必須首先與客戶建立起良好的客戶關系，赢得客戶認可。
赢得客戶認可是赢得訂單的基礎和前提，這是大客戶銷售的第一定理。
那麽，對企業大客戶經理而言，要想赢得客戶認可，必須滿足三個條件：
第一個條件：爲客戶創造價值；
第二個條件：滿足客戶期望；
第三個條件：赢得客戶信任。
創造價值
什麽是客戶價值？
客戶價值，就是客戶需求被滿足的感覺。雖然客戶價值有很多量化評價的方法，但客戶價值本質上是客戶主觀上的綜合感受。
心理學中有一種很普遍的現象叫 " 錨定效應 " ( Anchoring Effect ) ，是說當人們對某件事的好壞做評估的時候，其實并不存在絕對意義上的好與壞，一切都是相對的，關鍵看你如何定位基點。基點就像船錨一樣。基點确定了，評價體系也就定了，好壞也就評定出來了。
在購買決策過程中，" 錨定效應 " 随處可見、不勝枚舉。因此，同樣的産品和服務，有的客戶需求可能是節約時間，有的客戶需求可能是節省成本，有些客戶需求可能是質量過硬，有的客戶要求穩定性高，有些客戶要求是彈性更強，應該說客戶需求各不相同。
通常情況下，客戶對産品和服務的價值要求，是既要又要還要，很難用單一指标去衡量，客戶自己可能也很難說得清楚，其結果往往需要通過非常複雜的評估和決策程序，比如評标程序，才能在客戶内部達成關于産品或服務價值評價結果的共識。
所以，要想爲客戶創造價值，首先需要通過紮實的商業情報工作，完成對客戶需求的深刻理解。
值得慶幸的是，雖然具體到每個客戶，對價值的定義各不相同，但是客戶價值最終指向的方向确是相對一緻的，無非就是更高的質量、更低的價格、更快的速度、更穩定的交付、更好的體驗感等等，萬變不離其宗。
當然，我們應該看到，這些價值目标之間很可能是互斥的。企業自身資源禀賦和核心優勢各不相同、産品服務特征各不相同，這就意味着，企業隻能滿足部分客戶，而不是全部客戶。這客觀上就要求企業做出明确的戰略選擇。
我們可以将客戶價值分爲基礎價值（硬收益）和附加價值（軟收益）兩個部分。如下圖所示：
1、基礎價值（硬收益）
基礎價值就是産品服務直接帶給客戶的價值，這也是企業和客戶關注的核心内容。客戶價值中的基礎價值通常包括以下幾個要點：
第一，産品質量。也就是說，産品服務的功能性指标要能夠達到客戶的要求。這是客戶購買産品服務最爲剛性的價值訴求。基本功能性指标門檻，通常沒有讨論空間。在滿足基本要求的基礎上，産品質量也有高低之分。但是，産品質量越高通常就需要客戶付出更高的成本。這種更高的質量是否必要，取決于客戶的選擇，并不一定對客戶都有價值。
任正非曾經說過：我們把煤炭洗白，這對客戶沒産生任何價值。同樣的道理，我們把一個産品做的很複雜，耗費了很大的精力，而用戶根本不去用，那麽一樣是沒有價值的。這句話背後的意思是，讓客戶認可你的價值比創造價值更重要。
第二，産品價格。通常所說的物美價廉，翻譯成通俗的說法，就是 " 既要質量好，又要價格便宜 "，實際上這兩個指标本身是互斥的，往往很難兼顧。不同客戶在質量與價格之間的決策導向是不同的。最爲常見的情況是，同等産品質量的前提下，看誰的價格更便宜。少數情況下，也有客戶會看同等産品價值，即相對固定的客戶預算前提下，看誰的産品質量更好。
對于一些價格比較高的産品，通常采用的做法是想辦法降低客戶的支付壓力。例如，有一家空氣淨化器公司爲客戶提供免費安裝空氣淨化器并免費使用 15 天的服務，客戶滿意再付款；如果不滿意，公司會把機器拿走。使用完 15 天之後，如果客戶買單有壓力，也可以采用分期付款的方式，讓客戶一邊使用機器，一邊分期付款。
第三，産品交期。在産品質量和産品價格組合确定之後，産品交期就成爲了最重要的客戶價值。通常來講，客戶要求的産品交期越短，對企業壓力越大。爲了保障及時交付，企業往往需要具備非常巨大的生産能力，或者保持比較高的庫存水平，這些對于企業而言都是不可忽視的成本。要提高産品交期水平，企業除了增加資源投入給予基礎能力保障之外，通過供應鏈管理能力提升進行效率挖潛，是更值得推薦的做法。
第四，供應鏈穩定性。此項客戶價值越來越被客戶所關注，因爲在很多企業的競争戰略中，供應鏈已經成爲企業競争優勢的重要來源，是企業的重要 " 器官 "，尤其是在全球化背景下，在商業模式創新層數不窮、社會分工合作已經非常普遍的情況下。新冠疫情對中國世界工廠地位造成明顯沖擊的原因之一，就是來自于世界各地的客戶對中國供應鏈穩定性的擔憂。穩定性是赢得客戶信任的重要保障。
第五，供應鏈彈性。市場競争變得越來越激烈，市場環境變化速度越來越快，所有企業都必須要打起精神應對市場的風雲變幻、應對客戶的三心二意。在這種情況下，小批量、多批次生産就成爲了越來越重要的交付能力，必須予以不斷強化。與之相對應的，企業也勢必會将這種壓力傳遞給自己上遊的供應商。
總體而言，企業爲客戶創造的基礎價值指向是比較明确和穩定的。當然，企業要在這五個相對互斥的指标方面都做到擁有競争優勢，是非常巨大的挑戰，也沒有必要。正确的做法，是要根據自己的戰略定位，選擇符合自身競争戰略的基礎價值指标組合。
2、附加價值（軟收益）
企業僅僅爲客戶提供基礎價值夠不夠呢？
在稀缺時代，供不應求，完全沒有問題。但在豐饒時代，供過于求，客戶的選擇空間越來越大，競争變得越來越立體化了。這種情況下，除了提供産品服務的基礎價值之外，企業還需要提供能夠令客戶滿意的附加價值，通過爲客戶創造各種 " 小驚喜 "，來赢得客戶認可。
企業爲客戶提供的附加價值，通常包括以下三大類：
第一，顧問價值。常言說 " 買的沒有賣的精 "，企業相對于客戶而言，在自己的産品服務領域天然更具專業性。這種專業性，完全可以轉變成爲提供客戶的附加價值。向客戶提供顧問價值，投入小産出高，卻可以增強自身的競争優勢，是非常值得推薦的銷售策略。
通常而言，客戶需求并不等于解決方案本身。顧問價值，更多體現在解決方案的優劣方面。比如，客戶想把一批從 A 地運到 B 地，這是客戶需求。但是，具體用卡車、用火車還是用水運，這是解決方案。如果企業爲客戶提供的是 " 從需求到方案 "，那麽企業的角色是專家顧問，是客戶的合作夥伴。如果企業爲客戶提供的是 " 從需求到發貨 "，那麽企業的角色是供應商，是被客戶選擇的對象。二者在客戶心目中的地位和影響力，顯然差别巨大。
客戶需求中已經确定的已知條件，大家都看得到。但是，需求中往往隐藏着連客戶自己都說不清楚或者沒有意識到的内容，就需要大客戶經理去分析、去判斷、去界定。比如，客戶作爲建築環境系統方面的小白，去找供應商說 " 我想買中央空調 "。這個時候，供應商首先應該還原客戶需求爲 " 控制冷熱 "，然後根據客戶的具體情況（建築特征、使用場景、預算額度等）提供對客戶最佳的建議。很可能最後給出的建議，是建議客戶購買分布式空調系統。這個時候供應商扮演的就是專家顧問角色，客戶此時的還價意識往往會減弱，防禦心理也會明顯減弱。
在最深入、最完整的信任關系中，顧問與客戶之間不存在任何界限，業務問題與個人問題甚少彼此隔絕。信任關系兩端的雙方對彼此知根知底，明白自己在對方經營和管理體系中所扮演的角色。
第二，品牌價值。在大客戶銷售過程中，品牌往往發揮着非常關鍵的影響力，顯著影響着客戶的購買決策。這也是品牌價值的直觀體現。
大客戶購買的産品或服務，通常不是用于一次性消費，而是用于投資或生産。所以，大客戶對購買産品服務的價值評估，并不僅限于産品服務本身的價值，而且會非常關注所購買産品服務未來的價值創造和使用風險。所以，大客戶對所購買産品服務的評價維度會更加複雜。品牌代表着經過大量市場檢驗得到的産品服務質量背書，本身代表着質量水平。品牌可以幫助客戶明顯降低決策難度、降低決策風險。
我們經常會碰到這樣的場景，客戶甯可選擇産品價格更高、交付條件相對更不友好的大品牌供應商，而放棄選擇性價比更好、交付條件更優的無品牌或者小品牌供應商。這實際上來自于客戶的理性選擇。
阿那亞位于秦皇島北戴河新區，2013 年初建成時，是一個被 " 判死刑 " 的文旅地産項目。但是後來，這個項目實現了兩個可以在地産界獨步天下的數字：90% 的複購率和 90% 的轉介紹率。阿那亞是怎麽做到這一點的呢，四個字：用戶驅動。隻要業主提出投訴，不管這個要求多麽無理，阿那亞都會及時響應、想辦法去解決。比如有個大姐，投訴晚上的路燈太亮，晃得她睡不着覺。但路燈是串聯的，不能單獨關一個，但是又得給客戶解決問題，怎麽辦？最後客服隻好把她家窗前的那個路燈燈泡給擰下來。有意思的是後來發生的事情，這個投訴的大姐從此成了最熱心的業主，爲他們轉介紹賣了不下 20 套房子。
做企業的第一件事，當然就是要把賬算清楚，投入産出是多少，成本收益是多少。但阿那亞的創始人馬寅說，在阿那亞的模式裏，恰恰沒有任何公式可以算清這筆賬：我花很高的成本滿足了客戶的訴求，這筆錢也許能賺回來也許不能，而且，什麽時候賺回來？能賺回來多少？也不知道，因爲它中間的轉換器是人心。如果非要等算清楚了再行動，那也就沒有今天的阿那亞了。
所以，打造企業品牌形象，提升企業品牌勢能，增強企業市場競争力的同時，其實也爲客戶提供了品牌價值。
第三，服務體驗。歸根到底，大客戶銷售過程中，企業面對的都是具體的一個又一個的人。是人就有感受和情緒。企業的大客戶經理及相關人員，在面對客戶方面相關人員時，如果對客戶方面相關人員的感受和情緒産生積極影響，獲得對方的認可，也會對銷售效果産生顯著影響。
服務體驗涉及到的内容非常龐雜和細緻。可以對幾個方面予以特别關注：其一，是企業大客戶經理及相關人員的個人形象和言談舉止。恪守時間、職業着裝、專業表現、積極态度、穩定情緒等等都是服務體驗的首要來源。其二，是産品服務交付的儀式感。無論是這種儀式感是刻意爲之，還是潤物細無聲，公正規範的文件、産品美觀的外觀、前後一緻的承諾，都會讓客戶更加确信 " 這是一次正确選擇 "，并不斷強化這種心理投射。其三，是适當營造的稀缺感。如果前兩個方面是 " 推動 "，那麽稀缺感就是 " 拉動 "。" 物以稀爲貴 "，在産品服務呈現和交付階段适當營造 " 稀缺感 "，提高客戶的期待值，可以拉高客戶對産品價值的評估。
不過，需要注意的是，" 适度 " 是非常關鍵又很難量化的指标。就像啤酒一樣，不能沒有泡沫，但如果泡沫過多，結果卻可能會事與願違。應用之妙存乎一心，需要在大客戶銷售實踐過程中不斷摸索和校準。
滿足期望
客戶期望，并不等于客戶需求。如果一定要做定義的話，客戶期望就相當于客戶需求和客戶需求之上附加的 " 泡沫 "。
前面提到的阿那亞，今天已經成爲了傳播價值觀的文化品牌。過往，很多度假房，人來了以後發現衛生還得自己做，孩子還得自己看，飯也得自己做。等什麽都忙活好了，第二天也該走了，完全沒有度假的感覺。
所以馬寅和他的團隊想到了建一個食堂，過來度假的人可以不用在家做飯；成立兒童托管中心，幫忙照顧孩子；設立管家服務的團隊，做衛生或者其他的家政服務，都能滿足：有年輕父母需要一進門就給孩子溫奶 ，阿那亞的研發團隊就思考，在進門處犧牲一部分面積作爲行李安置空間，并配以插座，業主進來後，可以方便地将行李打開，趕快插上溫奶器，而不是将行李随意放在地上，蹲在某處插座旁尴尬操作……很多人去食堂吃完一頓飯，就把房子買了。越是看似一些生活中雞毛蒜皮的事，意義越大。
就像神秘莫測的 " 我的閨蜜說 " 一樣，客戶期望的來源，往往也很複雜。可能源于客戶方的企業政策，可能源于當事人的個人偏好，可能來源于某位關鍵相關人的提議，可能來源于某個偶發新聞事件，可能源于某種地域文化特征，可能來源于某種行業陋習，甚至來源于大客戶經理不經意之間的培養。
但不可否認的是，客戶方面的當事人，最終做出判斷和決策的依據，往往不完全是理性的客戶需求，而是帶有感性特征的客戶期望。所以，客戶期望是雙方合作關系的重要組成部分，不但不能忽視，而且需要予以特别關注和應對。
大客戶經理對客戶期望的識别和理解，直接關系到雙方合作關系能否成立，或者能否保持穩定。
客戶的期望會不斷發生變化。比如，大客戶經理爲了獲取訂單，給了客戶一個很大的折扣，那麽客戶就很有可能認爲這種做法是标準做法，從而在未來交易中期待類似或者更多的折扣。比如，企業對客戶方面某位關鍵人物提供了熱情招待和節日拜訪，往往一段時間後就成爲了 " 約定俗成 "，這位關鍵人物對此也會形成相對固定的期待。
客戶的期望需要鑒别和管理，而管理客戶期望的基礎是明确客戶的期望。
以管理咨詢服務爲例，就經常會碰到管理客戶期望的問題。我們知道企業管理體系建設和能力提升，需要長期循序漸進才會有明顯的成效，不可能一蹴而就。但是，管理咨詢機構經常可以碰到一些客戶，就期望管理咨詢專家在很短的時間内改變内部團隊能力和狀态、取得明顯的業績提升。那該怎麽辦呢？我們可以通過對客戶期望分層描述的方式，完成客戶期望管理。具體如下表所示：
表：管理咨詢行業客戶預期管理示例
有人按照客戶期望将客戶分成四大類，可以給希望識别和管理客戶期望的企業一些參考：
第一種，增長動機客戶。此類客戶的期望就是希望通過購買産品服務讓自己變得更好。面對此類客戶，企業在提供産品服務的方案時，需要對客戶的需求進行深入細緻的研究，認真細緻地面對客戶提出的每個建議和要求，最好能夠邀請客戶方的關鍵人員提出具體建議，甚至深度參與方案制定的過程。與客戶的共創共建，是最終赢得客戶認可的關鍵策略。
第二種，脫困動機客戶。此類客戶的期望就還是希望通過購買産品服務幫助自己擺脫困境。此類客戶往往不怎麽關心方案，關鍵看最終結果。相對于增長動機客戶需要勇闖輝煌、勇于探索的勁頭，脫困動機客戶則表現出對安全和可靠更高的期待。面對此類客戶，不要隻強調自身解決方案有多厲害，而是将重點放在展示企業過往解決此類并取得成功的經驗，讓客戶有安全感。
第三種，平衡動機客戶。此類客戶既沒有增長動機客戶的進取心，也沒有脫困動機客戶的焦慮感，四平八穩，歲月靜好，感覺似乎是無欲無求。用美好未來牽引，或者用深挖痛點激發，都可能無功而返。這類客戶表現出極強的 " 風險厭惡 " 特點。面對此類客戶，短期内可能難以有效切入，而是要保持互動，等待打破平衡的機會出現。
第四種，自負動機客戶。此類客戶自我感覺很好，業務發展欣欣向榮，内部管理井井有條，往往是行業标杆，甚至有些獨孤求敗的感覺。此類客戶最主要的動機在于，未來是否能夠繼續保持自己的領先地位。來自未來的機會和壓力，往往是打動此類客戶的切入點。
建立信任
信任是客戶對企業或者大客戶經理關于未來承諾的信心。信任的建立通常來自于過往合作曆史的印象積累。
信任是合作關系成立的基礎。客戶對大客戶經理及其所在公司的信任與否，直接決定了雙方合作關系的質量，或者能否建立合作關系。
值得慶幸的是，這些影響到建立信任的關鍵特質，大部分都是可以通過改變認知、專門訓練得到。其中，有幾點關鍵結論值得企業特别關注：
第一，大客戶經理關系重大。
在建立信任的過程中，已經有研究可以證明：
客戶對大客戶經理的感覺基本代表了對其所在企業的感覺，二者是很難區分開來的；
客戶對大客戶經理的信任，有助于增強客戶對其所在企業的信任。
美國著名推銷員喬 · 吉拉德（Joe Girard）曾經總結出了 "250 定律 "。他認爲每一位客戶身後，大約有 250 名親朋好友。如果你赢得了一名客戶的好感，就意味着赢得了 250 個人的好感；反之，如果你得罪了一名客戶，也就意味着得罪了 250 個人。而在這個信息快速流通的互聯網時代，如果你得罪了一名客戶，影響的遠遠不止 250 個人。所以，對于品牌來說，最有價值的資産，就是在客戶中的口碑。這種第三方的良好評價，将會促進更多的客戶選擇相信該品牌并爲它買單。
這意味着，企業要赢得客戶信任，很大程度上取決于大客戶經理本人的表現。
第二，與大客戶建立信任需要足夠的時間。
建立信任确實需要時間，這是基本規律。
這意味着兩個方面：一方面，大客戶經理作爲企業與大客戶之間的關系界面，必須保持相對的穩定性，否則無法有足夠的時間積累，使得信任的建立缺乏基礎。另一方面，大客戶經理需要通過時間，向客戶證明自己值得信任。
第三，大客戶經理需要表現出相應的特質。
能夠赢得客戶信任的大客戶經理，需要深刻理解并且照顧到客戶利益，需要具備突出的專業能力，需要具備可靠的特質，還需要可愛的特質。
有研究證明，在建立關系的早期階段，大客戶銷售經理的專業能力發揮決定性的作用，善于傾聽、善于表達、熟悉業務，顯然有利于打開局面；随着雙方逐漸熟悉，可靠變得越來越重要，能夠履行諾言成爲關系走向深入的基礎；當雙方關系繼續深化，能否準确理解和把握客戶需要和期望，就變得至關重要；因此，可靠這項特質在雙方關系各個階段都很重要。
當然，客戶對企業的信任度與客戶對供應商服務能力的認知度直接相關。我們服務客戶的能力越強，經驗越豐富，成功案例越多，客戶就對我們越信任。信任度的建立也不能僅僅依靠銷售人員孤軍作戰，而是要充分借助組織層面力量，讓銷售人員能夠借勢更好地推動與加速客戶信任度的建立。
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