以下文章來源于吳間道 ，作者吳間道
文 | 吳雪亭
來源 | 吳間道，管理洞察
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到底要不要品牌出海？
過去，我們的成功是建立在改革開放和人口紅利的基礎上。現在人口紅利下降、出口貿易受阻，我們是不是應該把精力放在國内就好，然後不用搞品牌出海了？
軟銀集團孫正義曾提出過著名的一個理論：時光穿梭機。他認爲：未來一直都在，隻不過曆史分布不均。發達經濟體經曆的，是發展中經濟體正在經曆的。發達國家崛起的道路，發展中國家會重走一遍。
什麽意思呢？意思是當下國内人口紅利雖然在下降，但不代表全球或者局部地區沒有人口紅利。比如印度。比如東南亞地區的馬來西亞、印度尼西亞或者越南等國家。
這些國家正如我們八十年代剛打開國門的時候一樣，有便宜的地價，廣闊的市場，廉價的勞動力 ...... 相對的，我們有 40 多年的改革開放所積累的模式、資本、技術等優勢。
同時，我們一定要看到一個大勢：上世紀八十年代國家改革開放，提倡我們下海。到了今天，一帶一路已經成了國家的頂層戰略，國家提倡我們出海。
所以品牌出海這條路，我們不僅要走，而且要長期走，要作爲企業發展戰略級的業務去看待。
向美的學習：
三步走，低調務實的品牌出海之路
1986 年，美的爲避開國内激烈競争，實行 " 不與國内同行争天下，走出國門闖市場 " 的市場策略，決定開辟海外市場。
而美的憑借穩紮穩打的國際化進程，2022 年營銷總值 3457 億，海外出口占比 41.25%，達到了 1426 億，躍居《财富》世界 500 強第 245 位，成爲名副其實的全球家電龍頭。
總的來說，美的的國際化進程，可以描述爲 " 三步走 "：世界工廠；參股或控股國際二線品牌；品牌運營。
第一步：世界工廠
這個階段可以分成貼牌加工、引進設備、建立渠道三個動作：
貼牌加工。一開始美的由于對海外市場一無所知，便尋求香港貿易商的支持，借助貿易商的力量開拓海外用戶。
同時由于品牌基礎薄弱，又缺少運作品牌的經驗，美的選擇通過 OEM 作爲走向國際市場的第一步。
一些知名的國際家電巨頭如 GE、伊萊克斯、惠而浦、松下、東芝、三星、LG、開利等都是美的客戶。而且直到現在，盡管美的海外收入有上千億，但是仍然以 OEM 爲主。
引進設備。爲了實現産品出口，美的早在 1985 年，便從日本引進了高速沖床，也是中國第一台高速沖床。
在進行技術改造後，沖制一個電機鐵芯的時間從 25 秒大幅縮短到 2 秒，極大提高了生産效率。
建立渠道。當出口達到一定規模之後，美的逐漸在全世界建立分支機構。迄今，美的在全球擁有約 200 家子公司，60 多個海外分支機構，業務覆蓋 200 多個國家和地區。
值得一提，美的此前在海外的發達國家市場中，以 OEM 發展爲主，而在發展中國家市場則發展自有品牌。這跟格力海爾的發展路徑是不同的。
第二步：成爲國際二線品牌參股或控股股東
這個階段也可以分成三個動作，分别技術合作、資本合作、合資建廠。
技術合作。美的此前一貫以擅長營銷著稱，在商言商的超級實用主義成爲它成功的一個突出特質。這種特質在技術研發上也一樣：即先模仿學習，再自主研發。
1992 年開始，美的先後與日本三洋合作引進模糊邏輯控制電飯煲技術、與日本東芝合作引進分體機空調技術和中央空調技術、與日本芝浦電機合作引入塑封電機生産技術、與意大利梅洛尼合作引進洗碗機技術、與美國開利合作引入直流變頻技術等等。
通過引進消化吸收再創新、産學研合作等方式，美的逐步掌握了在空調、洗衣機、冰箱、微波爐等産業鏈上的核心技術和關鍵技術，讓美的在整個市場競争當中一直保持着優勢。
資本合作。美的高增長的背後是業務的擴張，而業務擴張常用的形式是成立合資公司。
1998 年，從萬家樂集團收購了東芝萬家樂制冷設備有限公司和東芝萬家樂電機有限公司 40% 的股權，随後又受讓日本東芝在兩家企業各 20% 的股份，成功進入空調壓縮機領域；
2004 年，與開利公司成立了空調合資企業；
2008 年，與開利合資成立佛山美的開利空調公司；
2010 年，收購埃及 Miraco 公司 32.5% 股權，成爲僅次于開利的第二大股東；
2015 年，先後與世界著名企業德國博世公司、日本希克斯公司成立合資公司。同年 8 月，與日本安川成立合資公司，進軍機器人制造 ......
通過成立合資公司拓展海外業務是美的落實國際化戰略的重要步驟，這樣可以與合作企業的優勢互補和協同，将在品牌、技術、渠道及生産制造等方面有力提升美的的全球影響力與綜合競争力。
合資建廠。這種合作模式爲海外經驗不足的美的降低了風險，在國際化戰略中起到了 " 四兩撥千斤 " 的效果。
2000 年，與意大利梅洛尼成立合資公司，進入洗碗機行業。
2006 年，與韓國清湖 NAIS、韓國 MICRO 成立合資公司，進入淨水設備行業。
2007年，在白俄羅斯，與地平線集團合資，建立微波爐工廠；
2010 年，在埃及，與 Miraco 合資建立工廠；同年在匈牙利，與 P&T 公司新建商用空調産線；
2012 年，在印度，與開利合資創辦工廠；同年在巴西，與開利合資創辦瑪瑙斯家用空調工廠，并合并原有巴西南部 CANOAS 商用空調工廠 ......
目前，美的共有生産基地 34 個，其中海外基地就有 17 個，分布在 15 個國家，制造布局均衡，是美的實現全球突破公司戰略的重要支撐。
第三步：品牌運營
經過分蘖成長期建立海外生産基地之後，美的開啓了國際化的第三步：" 品牌運營 "。這一階段可以分爲自建工廠、研發布局、跨國并購、品牌運營四個動作。
自建工廠。美的雖然在 2000 年就提出了國際化，但一直到 2006 年才開始在海外（越南）建廠，這在家電三巨頭中，是最晚的。
而這種踏實穩健的做事風格也确實很 " 美的 "。正如何享健在談論美的國際化時所言：" 美的走國際化道路是順勢而爲，水到渠成，是一個循序漸進的過程，每一個腳印都踏踏實實。"
研發布局。過去美的的策略是跟随模仿，以量取勝。美的也确實通過并購合資、少犯錯誤、高效的執行力以及完善的制度實現了這一策略。
但可以說，美的在此階段的自主創新技術幾乎是沒有的。也正因爲如此，格力始終針對美的這一軟肋，喊出 " 掌握核心科技 " 的口号，試圖借此打壓美的。
美的也很少回應這件事情，而是埋頭苦幹，務實前行。所以，在 2011 年，美的提出 " 産品領先、效率驅動、全球經營 " 的戰略；到 2020 年，又進一步将戰略調整爲 " 科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破 "。
這些戰略的提法雖然有所不同，但有一個核心卻一直沒變，那就是技術創新。這一階段是美的的戰略轉型期，它試圖将美的從之前的 " 工貿技 " 模式向 " 技工貿 " 模式轉變。
2015 年，美的成立了第一個海外研發中心。到現在，美的已經構建起面向全球的 "2+4+N" 創新網絡。
擁有順德全球創新中心和上海全球創新園區；在美國路易斯維爾、德國斯圖加特、日本大阪和意大利米蘭，有 4 個全球性全品類的研發中心；同時還有 22 個研發中心分布在世界各地。
與此相應的，是研發費用的水漲船高，到 2022 年，美的研發投入累計高達 126 億元。
跨國并購。美的在家電領域是典型的多元化發展，大小家電品類衆多。
但如果細數下來，會發現超過半數的品類，不是通過自建工廠進入或做大的，而是通過前面所講的合資或者接下來的并購實現的，這裏我們主要列舉海外并購的一些例子：
2016 年 3 月，收購東芝白色家電，涵蓋大小家電多個品類。同年 6 月，收購意大利著名中央空調企業 Clivet，開拓美的中央空調歐洲市場。
2017 年，收購德國庫卡，布局機器人業務。同時收購以色列高創，進入運動控制和伺服電機市場。
2020 年，收購菱王電梯，擴容智能樓宇業務 ......
品牌運營。從 OEM 到合資并購，從跟随模仿到自主研發，美的已經具備了挑戰國際巨頭的底氣和實力。
2017 年初在緻全球美的人的一封信中，美的宣稱已經完成了一系列的全球并購，這些并購開啓了美的真正全球化經營的新旅程。
在此基礎上，2020 年美的新戰略将之前的 " 全球經營 " 調整爲 " 全球突破 "，就是美的開始品牌運營的一個重大信号。
以美的與泰國的藍星、泰華合作爲例，三方合作的工廠是作爲美的的 OEM 工廠形式存在。
實際上是美的向合作的工廠提供訂單，然後按照協議價格将生産出來的産品出售給美的，再由美的銷售到東南亞地區的終端客戶。
通過對美的國際化的分析，我們可以說美的的國際化道路，它既不是簡單的拿來主義模仿别人，也不是一味埋頭苦幹自主創新。而是遵循 " 拿來、模仿、創新 " 的路徑，形成一條具有美的特色的道路。
它與海爾所走的國際化道路是不同的。這主要體現在以下 5 各方面：
①全球化的定位不同。海爾走的是 " 自主品牌 + 本土化運營 " 全球化道路。美的走的是出口型全球化道路。
②實現方式不同。海爾堅持自主創牌。美的以貼牌加工爲主。
③自主品牌市場覆蓋不一樣。海爾品牌覆蓋地區以歐美日韓澳等發達國家和地區爲主，尤其在收購 GE 家電後加大了對北美市場的覆蓋。
而美的則以非洲、中東、南歐 ( 白俄羅斯 ) 、南美、印度這些發展中國家爲主。2006 年，何享健主動放棄收購 GE，在談及海外自有品牌出口時，何享健冷靜說道：
" 我們在一些發展中國家使用自有品牌，但在世界大部分國家還是把主要精力放在 OEM 上，因爲還沒有能力出口自有品牌。七八年前，很多企業在海外推廣自有品牌，大都以失敗告終。即使我們用十億元在國外打品牌，也起不了明顯的作用。"
④收購的出發點不一樣。海爾海外并購主要面向的是 C 端用戶，以收購 GE 家電爲例他們更看中用戶份額，目的是通過打造本土化品牌縮短與當地用戶的距離，最終成爲全球主流市場的主流品牌。
美的海外收購主要面向的是 B 端，如前面提到的庫卡、東芝。因爲美的主要是貼牌代工，所以不需要直面用戶需求。
⑤技術創新強調點不同。海爾的技術創新以滿足用戶需求爲導向，強調技術創新的結果。
美的技術創新比較強調技術過程，尤其是人力、物力的高投入，這成爲美的與外資企業在貼牌代工談判中博弈的重要砝碼。
美的和海爾走的道路雖然不盡相同，但殊途同歸。事實也證明，美的的這條道路它是成功的。對國内企業品牌出海具有很大的參考價值。
找準策略，狠抓關鍵點落地
企業品牌出海可以分成策略和落地兩個部分。首先，企業要找準自己的策略。企業策略可以從 " 營銷五看 " 進行探索：
一看行業。每個行業都有自己的本質。正如何享健在對家電行業本質的看法中說到：
"IT 業發展太快了，家電業相對比較穩定，它的核心技術這麽多年并沒有突破性的革命，尤其是白電。你看洗衣機的工作原理沒有變化，空調的工作原理也沒有變化。技術的突飛猛進，知識更新變革，對于這個行業的影響有，但不是絕對性的。家電行業主要比企業的管理能力、市場能力、品牌能力。"
這段話在今天看來依然有力量。當下中國很多産業都有類似的情況，技術和原理基本沒有太大的突破，國内企業要解決的核心問題依然是 " 企業的管理能力、市場能力、品牌能力 "。
二看對手。要走與對手差異化的道路。前面我們提到過美的國際化道路與海爾是有很大差異的，這裏不再贅述。
三看企業。要發揮企業的優勢而不是彌補企業的劣勢。2012 年，方洪波接手美的的時候，面臨諸多挑戰。其中最大的一個就是盈利問題。因爲美的當時營收已經連續幾年下滑。
而營收下滑的根源在于品類擴張失控。到 2012 年時，美的已經形成白電領域最豐富的産品線，包括電洗腳盆、電子鞋櫃、剃須刀、電動牙刷等。同時進入了一些不相關的領域，但 30% 都不盈利。
在這種背景下，方洪波在 2012 年 -2014 年的三年間對業務進行重整，其中的關鍵動作就包括砍掉非核心主業和砍掉核心主業的邊緣化産品。
這項改革重新梳理了美的的核心價值和業務重心，幫助美的重塑核心競争力。
四看産品。提煉出獨特的産品賣點。美的曾推打出 " 隻有風，沒有聲 " 的廣告訴求，來推廣它的超靜音電風扇。無獨有偶，推出 " 一晚隻用一度電 " 的廣告訴求來推廣它的變頻空調。
這些精準的廣告訴求都極大地促進了産品的銷售。而即使是同樣的産品，也可貼上不同的标簽。比如 OPPO 叫拍照手機，VIVO 叫音樂手機。
五看顧客。吳間道曾經輔導過一家建材衛浴的企業，這家企業的老闆告訴我，他家的産品沒有什麽特點，就是品質好。而且産品已經賣到歐美地區。
當我跟他 " 微服走訪 " 終端的時候，我發現終端的顧客全部都是看一眼就走了的狀态。問過之後才知道，顧客抱怨店裏出售的馬桶太大，他的家根本裝不下這樣的馬桶。
吃過這記教訓後，我跟那位老闆說：顧客購買的不是産品，而是需求的滿足。不同的顧客，隻有對應不同的産品，你賣的才有價值。
做完 " 營銷五看 " 之後，即可根據企業自身的情況進行策略定位。一般來說，企業根據不同情況，可以采取三種不同的定位策略：霸位、靠位、搶位。
第一、霸位。如果企業本身具備強大實力，而在行業中又還沒有出現特别強勢的品牌，那麽企業就可以采取霸位策略，将自己定位成行業領導者，完成品類封殺。
比如說 " 選天貓就夠了 "，意思是你買東西不要去别的平台，我是購物網站裏的老大，選我準沒錯。又比如 " 果凍就是喜之郎 "，" 招聘就上 58 同城 "。
第二、靠位。如果企業具備很好的實力，但行業裏已經有老大，這時候企業就可以采取靠位策略，以進爲退，扮演好第二的角色，與老大一起統領市場。
比如應對淘寶的霸位策略，京東說 " 多、快、好、省上京東 "，潛台詞是上淘寶其實還不夠，多快好省是我的特點。
再比如郎酒的 " 中國兩大醬香白酒之一 "，蒙牛的 " 蒙牛甘做内蒙古品牌第二 , 蒙牛向老大哥伊利學習 "。
或者前段時間吳間道策劃的一款濃香型白酒 " 徽派五糧 · 中國慶酒 "，都是通過靠位老大來爲品牌搶占用戶的心智。
第三、搶位。如果企業規模比較小，還處于成長階段，而所在行業的市場已經被瓜分得所剩無幾。
那麽企業就可以采取搶位戰略，找出市場縫隙，在原有的産品類别中細分出一個新型的類别市場，成爲類别市場的第一。
比如唯品會的 " 一家專門做特賣的網站 "，Boss 直聘的 " 找工作，直接和 BOSS 談 "，拼多多的 " 拼得多，省得多 "。
當我們找到自己的定位策略後，企業就要抓住問題的牛鼻子，做好關鍵點落地。現在有很多國際平台，比如說大家所熟知的亞馬遜、天貓國際等。
同時吳間道這邊也有很多幫助企業去出口落地的平台，如果大家有需要的話，可以通過文章結尾所提供的聯系方式進行交流。
寫在最後：
難，是當下企業生存環境的客觀寫照。而時光穿梭機理論告訴我們，你要做 2023 年正确的決策，你不應該站在 2023 年的角度去做，而應該站在 2033 年回看 2023 年，你可能才會做出正确的決策。
當初美的認清大勢，順勢而爲，" 不背包袱、不扛大旗、不冒進、小步快跑 "，始終跟在領先者的後面模仿學習。但在模仿學習的過程中，美的不偏離戰略初心，在戰略布局上始終能先人一步。并且穩字當頭，甯慢兩步，不錯一步。最終通過 " 三步走 " 踏上了自主品牌征程。這些都是美的集團的寶貴經驗，值得我們學習。
我們也堅信，通過一代又一代人的努力，未來中國将有更多的企業走出國門，也将有更多的 " 中國品牌 " 響徹全球。
